Todos dejamos para mañana lo que podemos hacer hoy. ¿Pero cómo distinguir a la mera flojera de la postergación patológica?

Por Mauricio González Lara

Compromisos que no se cumplen, dietas que nunca inician, visitas al médico eternamente pospuestas, fechas de entrega en constante extensión de plazo. Todos, en mayor o menor medida, dejamos para mañana lo que podemos hacer hoy. El arte de entretenerse en frivolidades para no ocuparse de lo importante ha alcanzado niveles de sofisticación insospechados. No hay escapatoria: aunque intente negarlo al principio, el grueso de las personas con acceso a una computadora o un smartphone terminará  por aceptar el pecado de la distracción improductiva. Muchos, incluso, se autodenominarán “procrastinadores”, aunque sin saber a plenitud el alcance de lo que su implica su confesión.

La palabra procrastinación viene del latín pro, que significa “delante, a favor de”, y crastinus, que “significa del día de mañana”. Pero como bien señala el psicólogo Piers Steele, autor de Procrastinación (Grijalbo, 2011), el significado abarca muchísimo más que su definición literal. No se trata simplemente de dejar algo para más adelante –lo que finalmente ataría a la procrastinación con conceptos que irónicamente consideramos como virtudes: la prudencia, la paciencia, saber priorizar-, sino a sucumbir ante una práctica que bien podría arruinarnos la vida.

Desde que apareció por primera vez en inglés en el siglo XVI, el término “procrastinación” no se ha referido meramente a posponer  algo, sino a hacerlo irracionalmente”; a cuando posponemos tareas de forma voluntaria pese a que nosotros mismos creemos que esa dilación nos perjudicará. Aclaración: no toda dilación es mala. Si un ejecutivo comercial decide retrasar hasta última hora una propuesta a sabiendas de que cuenta con sólidas razones para creer que el cliente que se la solicitó lo hizo a manera de trámite y no porque tuviera una intención real de contratación, entonces la demora resulta de lo más racional.

Posponer asuntos no redituables no es sólo lógico, sino deseable.  El obseso que concluye cualquier tarea a la primera oportunidad puede ser tan disfuncional como el procrastinador que lo deja todo para el último. Ninguno de los dos planifica su tiempo con inteligencia. Cuando alguien procrastina, en cambio, sabe que actúa en contra de sus intereses, a veces de manera suicida.

La ruta de la procrastinación

Como bien describe Steele, no importa la ciudad ni la profesión, la ruta de la procrastinación casi siempre tiende a ser la misma.

Al principio de un trabajo, el tiempo abunda. Tras experimentar una sensación de alegría por haber cerrado el contrato o proyecto nos solazamos en la noción de que aún falta mucho para la fecha de entrega. Nos olvidamos por unos días del asunto, a sabiendas de que el calendario es nuestro amigo y aliado. Llega el día en que ya hay que poner manos a la obra. Falta algo. No nos sentimos entusiasmados. Optamos por dejar todo para un día en el que estemos totalmente concentrados. El reloj avanza. Para calmar la ansiedad, nos entregamos al puro entretenimiento: Twitter, Facebook, Youtube.

La tarea se asoma por la periferia de nuestra visión, pero no nos atrevemos a mirarla a la cara. Nos atrincheramos en la negación profunda. Redoblamos nuestra presencia en las redes sociales, pero ya sin goce, pues sabemos que el placer se torna en impotencia cuando somos incapaces de abandonarlo. Por fin se llega a un punto de inflexión. Es ahora o nunca. Comenzamos a trabajar. Las ideas saltan claras y precisas. Todo fluye. Si se corre con suerte, esta explosión bastará para concluir el proyecto a tiempo y salvar nuevamente la dignidad profesional; si los astros no se alinean, en cambio, esa energía inicial será insuficiente para llevar todo a buen puerto, y entregaremos un trabajo mediocre o fallido que dañará, una vez más, nuestra reputación entre clientes y colegas.

¿Por qué nos sometemos a esta humillación una y otra vez? Amén de los inescrutables resortes internos que activan nuestro deseo autodestructivo, quizá sea en parte porque tendemos a justificar a la procrastinación como una postura existencial. Algunos explican su procrastinación bajo el argumento del perfeccionismo: dejan lo que deben de hacer para más adelante ante la ansiedad que les genera no estar a la altura de sus criterios elevados de excelencia. Esta tesis ha cobrado cierta popularidad frente al hecho de que algunas investigaciones  clínicas enlistan al “perfeccionismo” como una de las respuestas más recurrentes entre los pacientes que dicen sufrir de procrastinación.

Otros estudios manifiestan que la procrastinación es simplemente un sinónimo de cansancio vital: procrastino porque nada me entusiasma, ¿para qué molestarse? En efecto, una persona depresiva es casi por definición un individuo improductivo. Sin embargo, la mayoría de los procrastinadores no son personas tristes y vencidas; por el contrario, muchos se distraen con una vitalidad en verdad envidiable. Otra teoría, quizá la más azotada filosóficamente, afirma que la procrastinación es un reflejo de nuestro incumplible deseo de eternidad; es decir, pensar que siempre hay un mañana para hacer las cosas evidencia una desaforada esperanza de vida ajena a la conciencia de que tarde o temprano a todos se nos acaba el tiempo. Un procrastinador es, en ese sentido, una persona cuya actitud dilatoria le impide pensar en la muerte.

Todas estas posturas pueden ser válidas, e incluso complementarse bien unas con otras, pero quizá exista una razón más sencilla para explicar la postergación patológica: el impulso de la diversión inmediata es más potente que el bienestar de largo plazo. La procrastinación es un producto secundario de nuestra impulsividad de vivir el momento. ¿Por qué esperar la gran recompensa cuando podemos disfrutar de pequeños pero vivaces estímulos que nos den placer en el cortísimo plazo?  Es por ello que hoy más que nunca está de moda pensar en la procrastinación. En la antigüedad – cuando las reglas básicas de supervivencia eran comida, lucha, huida y reproducción- , los individuos no pensaban en la procrastinación porque lo urgente era lo importante; hoy el concepto de lo urgente es una arena movediza y cambiante; sabemos lo que es importante, ¿pero qué tan urgente es?

Estamos conscientes de que la hormiga es la que triunfa en el largo plazo, pero también estamos seguros que jamás se divertirá tanto como la cigarra.

*Este texto aparecerá en la edición de marzo de la revista Deep.

Inicia una dinámica que pretendemos mantener a lo largo del 2012: esbozar en textos cortos y en tono lúdico las personalidades y rasgos culturales de las marcas que amamos.  En esta entrega, una marca que debería existir en México: Victoria’s Secret.

En México contamos con todos los males de la globalización, pero con pocas de sus fuentes de goce. Argumento demoledor: ¿por qué no ha llegado a nuestro país Victoria´s Secret? Con más de 1,000 tiendas y una operación que rebasa los 5,000 millones de dólares anuales, Victoria’s Secret no sólo es la cadena líder de lencería en Estados Unidos y Canadá, sino que también es una de las pocas marcas que puede proclamar que ha revolucionado culturalmente el mundo donde habitan sus clientes.

Antes de Victoria’s Secret, el servicio al cliente en las tiendas de ropa interior femenina en Estados Unidos era tan deficiente como el que aún existe en algunas partes de nuestro país: una experiencia traumática e incómoda que redundaba en que muchas mujeres terminaran por adquirir lencería incómoda y de escaso poder de convocatoria. Para los hombres, el infierno era peor: ni pensar en acompañar a la pareja o lanzarse a la aventura de comprar solos un negligé para su amante sin sufrir un desfile de miradas inquisitorias de señoras azotadas que se sentían violadas por cualquier presencia masculina en el santuario de las bragas y los brasieres.

Victoria’s Secret inventó una tormenta perfecta para el oscurantismo sexual: primero, creó tiendas abiertas e invitantes con personal capacitado para encontrar lencería estimulante y de talla perfecta para cualquier mujer; segundo, promocionó  esas tiendas con catálogos extraordinariamente producidos en los que fabulosas supermodelos exhibían la más deliciosa selección de lencería y detalles íntimos. Victoria’s Secret no vende prendas íntimas, sino promesas de deseo: invencibles vehículos diseñados para recobrar los orgasmos perdidos ante el tedio y la rutina; máquinas del tiempo capaces de tornar a un matrimonio en un par de universitarios calientes que necesitan desfogarse mínimo tres o cuatro veces al día. Victoria’s Secret es, en resumen, sexo y felicidad.

Hay mujeres cuya insólita belleza les gana el desprecio y la desconfianza de su propio género; una modelo de Victoria’s Secret, en cambio, es la amiga que toda mujer desearía tener. Es por esto que no cualquier modelo puede aspirar a ser parte del universo de Victoria´s Secret. La guapura no basta: la mujer que aparece en los catálogos debe ser síntesis perfecta de belleza, cachondez y simpatía; debe ser deseada por los hombres, sí, pero también lo suficientemente carismática para ganarse la aprobación de las mujeres.

La última diosa en reunir estos requisitos de manera fulminante es la sudafricana Candice Swanepoel. Rubia y de ojos azules, Candice proyecta una belleza afable y frondosa que la coloca en las antípodas del talante vulgar de la clásica “blonde bimbo”, a la vez que se conduce con la sofisticación suficiente para desterrar la idea de que podría ser “la chica de la esquina”.

La mitología difundida por la marca en sus catálogos lo dice todo: “de gustos sencillos, aunque eternamente consciente de su estilo de vida VIP, Candice es la clase de mujer que hace sonreír al mundo cada vez que desfila por la pasarela”. Otra deslumbrante fantasía al más puro estilo Victoria’s Secret.

*Este texto aparece en la edición de febrero de la revista Deep.

¿Cuáles son las direcciones que tomará la Responsabilidad Social Empresarial en el futuro inmediato?

Por Mauricio González Lara

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se encuentra en una encrucijada: si bien ya es una realidad ineludible para las organizaciones del siglo XXI, aún existen muchos mitos y falsas percepciones que impiden su óptimo desarrollo. Queda claro que no es una moda, ni un  acto aislado de filantropía, ni una acción mercadotécnica orientada a la promoción de una causa benéfica, ni un recurso retórico para mejorar la imagen corporativa; pero todavía no se interioriza como una filosofía que permee en todos los niveles de la empresa, con indicadores aplicables en la praxis. Peor aún, el grueso del mundo corporativo aún no la asume como un compromiso sólido que le permita redimensionar su rol en el mundo.

En aras de sortear estos dilemas, la RSE comienza a redefinirse en función de enfoques que permitan exhibir resultados concretos en ventanas más cortas de tiempo. ¿Cuáles son estos lineamientos?  El futuro inmediato de la RSE cruzará por tres rumbos principales: la demanda de transparencia total por parte de los consumidores, la adopción  del “valor compartido” y el polémico protagonismo de los súper ricos en los problemas de la aldea global.

Transparencia, piedra de toque.

Hace apenas algunos años, el grueso de las compañías solían considerar a la RSE como un paliativo para justificar prácticas y tomas de decisiones que pudieran resultar cuestionables ante sectores críticos de la opinión pública. Si bien está lógica aún se encuentra presente en algunas corporaciones, cada vez es más difícil engañar a la sociedad. Como bien señala el estudio Social good: the end of goodwashing, elaborado a mediados de 2011 por la agencia de publicidad JWT, los denominados “mileniales” (personas cuyo rango de edad abarca de los 18 a los 33 años) no confían en la legitimidad de los programas sociales promovidos por las marcas.

El 55% se muestra escéptico sobre el impacto de los esfuerzos de RSE de las empresas, y el 92% sospecha que el dinero que donan a cualquier programa de caridad se pierde en costos ajenos al problema que se busca solucionar. Los consumidores no son lo que eran antes: el marketing con causa y los programas filantrópicos de corto aliento no significan mucho para los “mileniales”.

¿Esto quiere decir que la RSE no les importa? De ninguna manera. Los “mileniales” son sustancialmente más exigentes en torno al compromiso social que esperan de una organización que las generaciones que los antecedieron; la diferencia estriba en que para ellos la RSE no es posible si no se cumple con un concepto inmanente a la forma en la que entienden el mundo, la transparencia. Es natural: si desde su infancia han estado acostumbrados a obtener información de todo aquello que les interesa con un solo click, ¿por qué no someter a esa misma lógica a las organizaciones con las que interactúan diariamente? ¿Por qué no hacer pública su satisfacción o rechazo ante la transparencia u opacidad de una compañía través de las múltiples redes sociales a las que se encuentran conectados todo el día?

La consolidación del “maximum disclosure” (apertura total) como requisito sine qua non de la RSE es inexorable: de las etiquetas con el desglose de calorías en los productos alimenticios a la práctica de hacer públicas las huellas de carbono, sin obviar la constante atención de grupos de interés sobre la ética de las decisiones de las grandes corporaciones, no hay empresa peleada con la transparencia que pueda proclamarse socialmente responsable en la posmodernidad. Las organizaciones sin fines de lucro también serán sometidas a un escrutinio más severo, por lo que muchas de ellas deberán adoptar estándares y procesos similares a los de cualquier empresa pública.

Adiós cursilería, hola valor y resultados.

El error más recurrente cuando se polemiza sobre la RSE es iniciar la discusión sin desterrar el prejuicio de que ser socialmente responsable equivale, en el mejor de los casos, a destinar una parte del presupuesto a programas de filantropía o bienestar social, o en el peor, a realizar una serie de concesiones que tarde o temprano impactarán significativamente en las utilidades (o sea, a ganar menos).

Los paradigmas a seguir en los años venideros se centrarán principalmente en obliterar por completo esa noción. Podrán suscitarse diferencias en cuanto a parámetros y prácticas entre la comunidad profesional de la RSE, pero todos deberán estar de acuerdo en un punto de partida: la responsabilidad social debe ser concebida como un elemento estratégico atado a maximizar la rentabilidad.

Las empresas empiezan a cambiar sus modelos de negocios para conciliar la productividad y el bienestar social en sus cadenas de valor. La idea es aumentar la competitividad mediante la creación de diversas redes en el entorno que fomenten un crecimiento conjunto; es decir, de generar “valor compartido”. Campbell’s, Philips y GE son empresas campeonas en materia de “valor compartido”; en México, Pepsico –vía Sabritas- es ejemplo de esta práctica con un notable plan agrícola que ayuda a la modernización de varias familias campesinas a la vez que garantiza  autosuficiencia en su abastecimiento.

En febrero de 2011, Michael Porter y Mark R. Kramer publicaron en la revista Harvard Business Review el ensayo Creating shared value: how to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth, donde retoman la tendencia  y la presentan como una forma viable de desactivar los numerosos reclamos contra el modelo económico capitalista tras la crisis de 2009. Porter y Kramer,  incluso, proponen la desaparición del término RSE para sustituirlo por el de “valor compartido”.

En realidad,  el concepto de  “shared value” no es nuevo (los mismos Porter y Kramer ya lo manejaban en The competitive advantage of corporate philantropy, publicado en 2002, sólo que bajo el poco afortunado término de “filantropía estratégica”). Su relevancia, sin embargo, es más intensa que nunca por una sencilla razón: frente al preocupante escepticismo de los consumidores, desatado por el cambio generacional y el descontento social provocado por las recientes crisis económicas (manifestado en movimientos como Occupy Wall Street), las cadenas de valor compartido aseguran un palmario esquema en el que tanto la corporación como la sociedad se ven beneficiadas de manera sinérgica; se obtienen resultados concretos para todos, en lugar de los esfuerzos aislados y caprichosos de la filantropía tradicional y los programas de marketing con causa.

Ahora bien, ¿llegará a sustituir al término RSE? Lo dudo. La Responsabilidad Social Empresarial es una cultura de gestión que vincula a la empresa con el bienestar de la sociedad a través de la promoción y desarrollo de los integrantes de la organización, ayuda a la mejora constante de la comunidad, ética en la toma de decisiones y sustentabilidad ambiental.

Si bien el “valor compartido” transita por todos estos ámbitos, no siento que haga énfasis suficiente en los referentes a la ética y supervisión del manejo interno de la corporación. De hecho, estas preocupaciones no están particularmente presentes en ningún texto escrito por Porter, quizá porque él mismo no las considera importantes: recordemos que el celebrado gurú asesoró por mucho tiempo en management y estrategia a la familia de Muhammar Kadafi, lo que raíz de la caída del dictador libio desató un escándalo mayúsculo en el circuito académico estadounidense. La fuerza del lenguaje, además, se impone: las palabras “responsabilidad” y “social” dan por sí mismas una idea de compromiso que simplemente no encuentro en “valor compartido”.

Los súper ricos: cada vez más protagónicos, cada vez más controversiales. 

El deseo de algunos súper ricos de involucrarse en el bienestar social se ha incrementado en este siglo. En junio de 2006, el entonces CEO de Microsoft, Bill Gates, anunció su transición de ejecutivo a director de tiempo completo de la fundación que fundó con su esposa en 1975, la cual ha contribuido a la educación y la salud global.

También en 2006 Warren Buffett, uno de los hombres más ricos del planeta, informó que daría 37,000 millones de su fortuna acumulada en Berkshire Hathaway a causas filantrópicas. Estas dos figuras han redefinido el alcance de la filantropía: antes los súper ricos podían abstenerse de toda preocupación social;  hoy, como resultado de la atención mediática generada por Gates y Buffet, resulta casi imposible abstraerse de esta dinámica sin experimentar severos costos de imagen.

Warren Buffett llevó el debate a un nivel más alto en agosto de 2011, cuando le propuso al gobierno de Barack Obama que planteara un gravamen especial a aquellos que ganaran más de un millón de dólares al año. La iniciativa de Buffett fue recibida con escepticismo, sobre todo en el ala conservadora republicana, adversa casi por sistema a la noción de los impuestos escalonados. Sin embargo, la idea de Buffett ha ido permeando en el imaginario de la aldea global, en especial entre otros multimillonarios. Una semana después de la propuesta de Buffett, un grupo de súper ricos franceses –presidentes y directores de compañías como Total, Societe Generale, Fimalac y Air France- le pidieron a Nicolas Sarkozy, el presidente galo, que les cobrara más impuestos.

Amén de lo que suceda en el ámbito fiscal, esta súbita toma de conciencia de los súper ricos marca un punto de inflexión interesante en el ámbito de la RSE y del management. Las incesantes demandas de múltiples stakeholders para implementar una mayor responsabilidad social en el manejo de las grandes fortunas, sumada al hecho de que el aumento exponencial en la calidad de vida ha redundado en que la edad productiva de los ejecutivos se haya elevado más allá de los 60 años, ha derivado en que los CEOS ya no visualicen su retiro como una vida de descanso en la playa o en las montañas, sino como una oportunidad para ser un agente de cambio social y construir un legado del que puedan sentirse genuinamente orgullosos.

No se trata de elegir la filantropía como una actividad social después del retiro, sino de dedicarse de tiempo completo a proyectos programáticos y ambiciosos que sirvan como agentes de cambio social; no sólo en esferas universalmente consideradas como “políticamente correctas”, también en temas espinosos y controversiales, como el activismo del financiero George Soros para impulsar la legalización de las drogas en California. Anne Mack, trendspotter de JWT, está convencida de que estamos frente a un cambio de valores:

“Durante la segunda mitad del siglo pasado,  cuando un ejecutivo de alto nivel entraba en una crisis de mediana edad era común que comprara un coche o se consiguiera una amante más joven. Ese era el cliché. Hoy, en cambio, adopta una causa social y se dedica a promoverla con el vigor propio de un joven progresista. Muchos son extremadamente competitivos y comparan el número de donaciones obtenidas como si estuvieran apostando al futbol o los caballos. Es impresionante. En el caso de los súper ricos, como es el caso de Gates, se ha convertido en una segunda carrera, en una segunda vida.”

Personajes como Buffett y Gates cuentan con una amplia gama de contactos en todas las esferas posibles. Se ven a sí mismos como protagonistas de la vida mundial y actúan en consecuencia. En el mediano plazo vamos a ver cómo injieren de manera cada vez más directa en el planteamiento de la agenda pública de la aldea global; no como meros filántropos, sino como actores capaces de influenciar, no sin controversia, las políticas públicas de las naciones.

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Una entrevista con Linda Himelstein, autora de El rey del vodka, libro ganador del Saroyan International Prize.

Por Mauricio González Lara

De las pestes de cólera que aterrorizaron a la población rusa al régimen cuasi esclavista del zarismo y sus excesos, pasando por la revolución bolchevique y el colapso de la Unión Soviética a fines del XX, no hay evento mayor en la Rusia de los últimos 200 años que no esté reflejado en la historia de la marca Smirnoff.

Estudiar a fondo a Smirnoff –actualmente en manos de la británica Diageo- equivale a convertirse en historiador de tiempo completo. En El rey del Vodka (Oceano, 2011), la periodista Linda Himelstein asume con bravura el reto y plasma en casi 300 páginas una bien planeada mezcla de negocios e historia política donde desfilan zares como Alejandro II, Alejandro III y Nicolas II; escritores como Chéjov, Gorki y Dostoyevski, y revolucionarios como Lenin, Trotsky y Stalin. El personaje principal, sin embargo, es Pyotr Smirnov, el siervo que compró su libertad a través de la creación del imperio del vodka.

El rey del vodka es la historia de un imperio y su caída. En entrevista, Himelstein comenta algunos de los puntos finos de ese fenomenal proceso.

Es fascinante ver como Smirnoff pasa de ser un imperio familiar a una bebida más en el portafolio de Diageo ¿Cómo evalúas el trabajo que actualmente se realiza con la marca?

Como notable. Pongamos las cosas en perspectiva: durante muchos años el vodka ha sido la bebida “espirituosa” más popular del mundo, y es probable que siga siéndolo por varios más. Dentro de la categoría de los vodkas, Smirnoff es la marca líder. No hay otra marca de vodka que domine así sus mercados: Smirnoff actualmente está valuada en poco más de 5 mil millones de dólares. La estrategia de Diageo, entonces, ha sido acertada: posicionar a Smirnoff con patrocinios de eventos orientados a la juventud (festivales y conciertos), así como con una agresiva estrategia digital, concretamente en Facebook. En los mercados emergentes, la introducción de nuevos sabores también ha jugado un rol clave. Ahora, nada es para siempre. Absolut ha logrado colocarse como un fuerte competidor en una lógica en la que no parece que Smirnoff vaya a continuar su crecimiento. Además, bebidas como el ron y el tequila siempre están al acecho de nuevos mercados. Va a ser interesante ver cómo se desarrolla esa competencia.

La historia de Smirnoff es la de su país. ¿Esta clase de emprendimientos épicos son aún posibles en un mundo tan interconectado como el nuestro?

Historias como las de Smirnoff son aún posibles. Hay muchos emprendedores hoy con tanto espíritu como el de Pyotr Smirnov. Ahí está, por ejemplo, la historia de Bethenny Frankel y Skinnygirl, que fue recientemente comprada por 120 millones de dólares. Frankel es una mujer que superó múltiples desórdenes alimenticios para convertirse en toda una vocera de la vida saludable. En lo referente mercado de los licores, la historia de Bacardi es similar a la de Smirnoff en el sentido de que es una marca de origen familiar que refleja la atribulada historia de Cuba; la historia de la champaña Cliquot es un punto de partida perfecto para entender a la Francia posrevolucionaria. Lo mismo sucede con las empresas hoy. La historiografía no debería excluir esto: las empresas son fuerzas centrales en la historia de cada país, y en la historia del mundo en su conjunto.

¿El vodka Smirnoff que bebemos hoy es el mismo que se consumía en el siglo XIX?

Es difícil responder a esa pregunta, principalmente porque se utilizan otros ingredientes, como el agua, por ejemplo. Honestamente, no he podido obtener una respuesta definitiva a esa interrogante. Ni la compañía ni los expertos en licores han podido contestarla.

¿Ves alguna clase de paralelismos entre la guerra contra el vodka en el siglo XIX y la actual guerra contra las drogas?

Es una pregunta interesante. Son similares en el sentido de que tanto el vodka como las drogas son adictivos y dañan a la sociedad, por lo que siempre han existido grupos que pugnan con mayor o menor éxito por su prohibición. En Rusia no son los pocos los analistas que señalan al alcoholismo como factor recurrente para explicar los momentos más trágicos del país. No estoy segura que sea así, pero queda claro que el vodka es central en la historia rusa. No hay manera de explicar el tejido de esa nación sin estudiar su relación con ese licor. El vodka fue nacionalizado y se integró a la economía del gobierno debido a los inmensos impuestos que producía. Se llegó a un  punto en el que el vodka generó un tercio de los ingresos del Estado. A algunos trabajadores a fines del siglo XIX y principios del XX se les llegó a pagar con vodka. El dinero no parecía importarles siempre y cuando hubiera alcohol. Toda celebración y rito social en Rusia giraba en torno a la bebida. Aún juega un papel central. Las drogas no tienen todavía esa importancia; más aún, mientras sean ilegales y traficadas por grupos delictivos, no veo cómo puedan alcanzarla, no en un nivel tan omnipresente. Pero sin duda hay similitudes, sobre todo en su capacidad para generar dinero.

Este libro te llevó años de investigación. No es común encontrar esta clase de material en el periodismo actual, sobre todo en el de negocios, donde cada vez hay menos recursos. ¿Cuál es tu percepción?

Me preocupa el estado actual del periodismo. Hace unos días sostuve una conversación con un grupo muy inteligente de veinteañeros que sostenía que cualquier blog en Internet era tan creíble como cualquier reportaje de The New York Times. Me sorprendió su postura, aunque demuestra que la clase de investigación y verificación de datos que existía en el periodismo tradicional ya no posee ningún valor para las nuevas generaciones. Sumado a esto, la crisis económica de la prensa escrita ha redundado en que los medios ya no puedan darse el lujo de permitir que sus periodistas investiguen durante varios meses un solo reportaje. Todos necesitan contenido, pero qué clase de contenido, no sé.

Conservo la esperanza de que el periodismo de investigación encuentre nuevos caminos. Bloomberg, por ejemplo, le paga bien a sus reporteros y ha instalado una unidad de investigación. 60 minutes, uno de los programas noticiosos más exitosos de todos los tiempos, cada vez se enfoca más a investigar historias sobre empresas y negocios. Mientras la gente esté dispuesta a pagar por estos contenidos, habrá prensa dispuesta a producirlos. En el caso específico de libros como El rey del vodka, me temo que la situación es más preocupante. Las editoriales cada vez están menos dispuestas a pagar adelantos a escritores que les permitan investigar durante varios años un tema específico. Esa clase de investigación ya no podrá ser ejecutada por escritores noveles, sino por historiadores establecidos que puedan obtener financiamiento de otras fuentes. Es una pena. (F)

El hombre del futuro pronto será pasado, y no hay nada que se pueda hacer para evitarlo.

Por Mauricio González Lara

Confesión: desde que regresó a Apple a mediados los años 90, al igual que muchos otros “amargados”, he esperado un tropezón de Steve Jobs. Las razones son las mismas por las que lo admiro: la espectacularidad y narcisismo que le han permitido ser genial son, por momentos, también irritantes. Hace tres años, en este mismo blog, intenté articular mi amor/odio a través de una alegoría cinematográfica, una brillante secuencia de la por demás mediocre Confidence (2003), cinta dirigida por James Foley. Casi al comienzo de la película, Winston King,  capo de capos interpretado por Dustin Hoffman, le cuenta la siguiente anécdota criminal de juventud al ambicioso y estilizado estafador Jake Vig (Edward Burns):

“Cuando empezaba en este negocio, una de las cosas que me preocupaba más era el estilo. Estaba obsesionado con verme bien y hacer las cosas con un estilo único que los demás identificaran y pudieran admirar. Por eso, cuando di mi primer golpe importante en contra de una banda rival, y obtuve mi primera suma considerable de dinero, lo primero que hice fue comprarme un hermoso traje blanco. ¡Me veía increíble de blanco! Las mujeres querían estar conmigo y los hombres me invitaban tragos. Era un día de asueto, recuerdo, porque nadie fue a trabajar ese día. Los bares estaban llenos. Todo iba muy bien, hasta que de repente escuchamos unos tiros. Eran los de la banda rival buscando venganza. Una vez que pasó el tiroteo, me percaté de que me habían herido. De todos los que estábamos ahí, ¡era el único al que le habían dado! Fui el primero al que vieron y al primero al que le dispararon. ¿Sabes qué aprendí ese día? Que poseer estilo puede ser peligroso. Me di cuenta que lo primero a lo que le tiraron fue al traje blanco. Por eso no he vuelto a usar un traje blanco en mi vida. A veces, el exceso de estilo te puede llevar a la tumba.”

Esa rutilancia es intrínseca a la grandeza de Jobs: la manera tan iconoclasta en la que diseñó el modelo de negocio de Apple; los viajes de “ácido” en su juventud (sin los que, admite, no poseería la “soltura mental” que lo caracteriza); las despiadadas entrevistas de reclutamiento en la que despedía a los aspirantes a integrarse a su equipo por el simple hecho de lucir “demasiado convencionales”; el épico regresó a Apple en los 90 tras haber sido despedido por accionistas desconfiados de su explosividad (la narrativa de negocios más cercana al regreso de Ulises a Itaca en La Odisea); las deslumbrantes presentaciones de productos (más cercanas a conciertos de rock que a meras convenciones de negocios), y un muy largo etcétera.

Siempre pensé, como sucedía con el personaje de Hoffman en Confidence, que el exceso de estilo terminaría por darle un susto que lo tornara en un líder más humilde en términos corporativos. Me equivoqué. Con su reciente renuncia de Apple, Steve le hereda a Tim Cook, flamante CEO de la compañía de la manzana, la empresa de mayor valor en el mundo: casi 127 mil millones de dólares, según el Financial Times. Jobs ya figura en la pequeña lista de empresarios cuyo poder icónico los ha integrado a la mitología pop de la historia moderna de la humanidad, al nivel de innovadores como Henry Ford o Howard Hughes.

Su valor supera las luminosas innovaciones disruptivas: Steve Jobs es, en palabras del diario argentino Página 12, “el hombre que le devolvió al mundo sus juguetes”. En el mundo antes de Jobs, la tecnología era un universo inasible y aséptico, y no la emotiva serie de expectativas que es ahora. Gracias a su genio creador, cada vez que sale un nuevo modelo de Apple volvemos a sentir en la edad adulta la excitación que nos invadía de niños cuando entrábamos por primera vez a una juguetería.

Desafortunadamente, Steve ya no podrá repetir cada cuatro o seis meses la hazaña de entregarnos el futuro a manera de presentación de productos. Como se sabe, sufre de un cáncer pancreático irreversible que terminará con su vida en los próximos meses. La enfermedad de Jobs le plantea al mundo una ominosa ironía: el hombre del futuro pronto será pasado, y no hay nada que se pueda hacer para evitarlo.

 La única certeza

Hace unas cuantas semanas, la NASA anunció el fin de la era de los transbordadores espaciales. Salvo algunos nostálgicos, nadie lo lamentó. Al parecer, ya casi ningún niño se siente entusiasmado por ser astronauta: la “conquista del espacio” ya no constituye una frontera digna de ser explorada en el imaginario colectivo. ¿Para qué? En mayor o menor grado, todos contamos un conocimiento sólido de nuestro Sistema Solar y la galaxia en la que se encuentra.

La misma clase certeza opera para casi todas las áreas del conocimiento: nos falta un largo camino por recorrer en cada materia (sobre todo en Internet y Tecnologías de la Información), pero lo cierto es que contamos con una serie de conocimientos básicos que nos permiten descifrar los componentes elementales del universo. No parece haber ya tantos territorios por conquistar, con la excepción, claro está, del que nos haría sobreponernos a nuestra propia mortalidad y convertirnos en nuestros propios dioses: la victoria sobre la muerte.

La enfermedad de Jobs es dolorosa porque precisamente nos recuerda que lo único seguro es que no habrá vida. Más allá de todos nuestros avances y conocimientos, existe una decadencia irreversible de la que es imposible abstraerse. Frente a esto, el narcisismo y espectacularidad de Jobs devienen en una involuntaria lección de humildad: ni siquiera el hombre más vanguardista y moderno del planeta puede escapar a la certeza de la muerte. Como bien apunta el periodista Tom Junod, autor de A portal to the invisible, nunca nadie había muerto como Steve Jobs:

“Siempre hay alguna gran cosa nueva en la tecnología. Steve Jobs nos ha enseñado eso, nos ha entrenado para esperarlo y exigirlo. También hay siempre una próxima gran cosa en la enfermedad y la muerte. También nos está enseñando eso. La lógica de la tecnología ha sido siempre ofrecida en respuesta a la lógica de la mortalidad; y resulta que es la misma lógica, la lógica del avance inexorable. Tenemos esperanzas y sueños; quizás incluso cambiamos el mundo logrando que la gente espere y sueñe con la nueva versión del iPhone. Pero al final, lo que hacemos en realidad no es elegir demasiado acerca de nada. Lo que hacemos es sucumbir.”

El gigantesco Jobs les cerró la boca a todos los que esperaban verlo tropezar durante su segundo reinado en Apple. Lamentablemente, como todos nosotros, también terminará por caer. (F)

+Este texto aparecerá en un formato diferente en la edición de octubre de la revista Deep.