Por Mauricio González Lara

El trato de superestrellas que se les da a los vendedores despierta con frecuencia el rencor de los otros departamentos de la empresa. ¿Qué tan saludable es esto?

La fauna que conforma la selva interna de las organizaciones es tan variada como caricaturizable. Los estereotipos son múltiples. A las personas del departamento de tecnología, “los de sistemas”, se les considera indolentes porque cuando responden a un llamado de otra área lo hacen bajo la asunción de que los problemas para los que se les requiere van del “teclado hacia fuera”; a los de administración, “los contables”, se les considera cerrados, pero se les tolera todo porque son los que firman los cheques; los de mercadotecnia son creativos, claro, pero muy desinhibidos a la hora de gastar dinero, lo que los hace ver como poco redituables; y la dirección general, bueno, es la dirección general: amada en público, pero eternamente cuestionada en “radio pasillo”.

Dicho esto, no hay ningún departamento que suscite reacciones tan encontradas como el comercial. Ahí sólo existe amor u odio. Del lado del amor se encuentran los que piensan que los vendedores son el corazón del negocio, y que sin ventas, pues no habría pan en la mesa. Por ello, sostienen, a los vendedores más destacados se les debe de aguantar toda clase de caprichos (elevadas cuentas de viáticos, los mejores lugares de estacionamiento de la compañía, etcétera). Del lado del odio están los que opinan que sin un buen producto -con un target bien definido, de calidad, con una buena imagen mercadotécnica- “los comerciales” no serían capaces de nada. Los detractores manejan un argumento incontrovertible a la hora de administrar sus rencores: pese a dedicar por lo menos el mismo número de horas al trabajo que los comerciales, ningún otro departamento cobra las jugosas comisiones que son “la placa de identidad” de un equipo comercial exitoso.

“Esa percepción es totalmente equivocada”, sostiene José Luis Sánchez, actual director comercial con una experiencia de 15 años en empresas como American Express y HSM. Y revira: “Muchos critican sin tener la foto completa. Vender siempre es difícil, pero en estos tiempos crisis financieras, de presupuestos ajustados e incertidumbre, la labor es extenuante. Por remarcable que sea el producto o servicio ofrecido, y más allá de las habilidades naturales y preparación que un buen vendedor debe poseer para ofrecerlo en el mercado, un ejecutivo comercial debe de desarrollar una tolerancia a la frustración y el rechazo que demanda un perfil muy específico de individuo, susceptible a aguantar una presión constante e intensa. Pero eso no lo ven los que se lanzan a criticar; ellos sólo ven nuestras dizque altísimas comisiones, las cuales, por cierto, sólo cobramos si llegamos a los objetivos trazados por la dirección general.”

El rencor contra el departamento comercial radica en que, simple y llanamente, ganan más. Sin embargo, existen otras dos razones que han contribuido a que sean los animales más repudiados de la fauna corporativa.

1. Su insoportable pero necesario ego. Según Benson Shapiro, profesor de la Harvard Business School , la egolatría de los vendedores, su pecado, también es su virtud: “Un buen vendedor necesita estar impulsado por el ego y ser altamente competitivo. Vender es un verbo complicado e implica compromiso, entrega y entusiasmo. Un buen vendedor debe ser arrogante y estar situado en la mentalidad ABC (Always Be Closing/ Siempre Estar Cerrando); de lo contrario, es muy probable que falle. Esto no significa que tenga “carta blanca” para ser abusivo, pero mientras no sea abiertamente perjudicial para la empresa, los demás departamentos deben de tolerar un poco de actitud de su parte. Es saludable.”

2. Inhabilidad en integrar una estrategia orientada al cliente. El enfoque de venta basado en el producto es cada vez menos operante en una economía basada en la satisfacción al cliente. Si toda la empresa se asumiera como vendedora, no habría tanto odio contra “los comerciales”. En opinión de Angel Bonet, socio de la consultora Daemon Quest, el enfoque de “centrarse en el cliente” crea una cultura más integrada que permite sumar voluntades y no molestias:

“La actualidad demanda integración. No tiene sentido seguir haciendo el marketing de las cuatro P -producto, plaza, promoción y precio- con las necesidades de un mercado globalizado. Por ello, se deben unificar a la empresa en función del cliente, y no tanto en el producto. Esta estrategia supone un esfuerzo considerable en la organización de la compañía, porque afecta al organigrama y a los perfiles de los empleados, pero ésa es la idea: crear la noción de que todos crean la experiencia responsable de la venta.”

Conclusión

Los días en que las ventas dependían al 100 por ciento del departamento comercial han terminado. Toda la empresa debe de vender. El principal obstáculo para que esto ocurra es que las funciones de ventas y las del resto de la empresa suelen estar en dimensiones diferentes.

En un mercado superpoblado, nadie puede diferenciarse sin un mensaje unificado y coherente. Cuando ventas y marketing no trabajan bien juntos, o ventas y administración no se pueden ver las caras, la empresa pierde porque todo esfuerzo se disuelve en un mundo donde los departamentos actúan de manera disfuncional. Y en un mundo así, la egolatría y los altos salarios hacen de los “vendedores estrellas” blancos fáciles de la frustración organizacional.(F)

**Este artículo fue publicado en una versión distinta en Monster.com.mx y la revista Deep.

Dos países, dos maneras distintas de entender una crisis. Mientras que el México postnfluenza intentó reactivar la industria turística con una anticuada y poco imaginativa campaña de look and feel setentero, la muy aburrida Vive México, Canadá activó medidas más imaginativas para controlar su propia crisis: un posible veto de los turistas aztecas tras la discutible decisión de su gobierno de exigirles visas.

¿Funcionará?

Por Mauricio González Lara

Vint Cerf, VP y Chief Evangelist de Google, visitó recientemente nuestro país. Cerf es uno de los responsables de haber desarrollado el protocolo que hoy es la base en la que se sustenta el mundo online (razón por la que se le conoce como “el padre de Internet”). Altaempresa.com habló con él sobre la crisis de los medios de comunicación tradicionales y su difícil transición al universo “en línea”, así como de las enormes responsabilidades de Google en éste y otros procesos. Lejos de mostrarse apocalíptico, Cerf reflexionó con optimismo frente a los efectos colaterales de su creación.

Todos hablan sobre la muerte de los periódicos y las revistas impresas, pero casi nadie aborda el hecho de que no parece haber un modelo de negocios probado que garantice la sobrevivencia de un periodismo profesional en Internet. La investigación y el profesionalismo cuestan dinero. ¿Estamos ante el fin de la profundidad en la manera en que accedemos y decodificamos la información? ¿Qué implicaciones tiene esto?

Concuerdo: hay muchas áreas sobre las que no hemos reflexionado lo suficiente, como los efectos colaterales de Internet en la manera en qué pensamos y decodificamos la realidad. El debate en torno a la crisis de los medios impresos y su transición, así como los beneficios y costos que implicaría su transición a Internet, es una muestra de ello. Quizá te sorprenda saber que tus preocupaciones son compartidas por muchas de las grandes inteligencias de nuestro planeta. Hace unos meses, por ejemplo, Henry Kissinger me expresó en una comida su consternación ante el escenario de que en un mundo puramente online el análisis y el proceso de pensamiento son diferentes, y con frecuencia, mucho más superfluos que en el mundo impreso. Kissinger me dijo que percibía que la nuevas generaciones ya no se preocupaban en memorizar algunas cosas básicas, pues Google les permitía consultar y revisitar todo con un mínimo esfuerzo mental. También le resultaba frustrante ubicar información de alta calidad en medio de tantos blogs de opinión provenientes de fuentes tan diversas. Sin el universo impreso como referencia, se preguntaba, ¿cómo inyectarle profundidad al online?

Estoy consciente de que la oferta informativa no puede componerse solamente de amateurs, a la vez que concuerdo que la información, la buena información, cuesta dinero y debe ser manejada por personas profesionales y preparadas. Encontrar un modelo de negocio que funcione es imperativo. En lo personal, creo que ese modelo deberá estar relacionado con una publicidad que funcione más allá de los banners tradicionales, pero puedo estar equivocado. Quizá pase por cobrar contenidos. No lo sé. Se avecinan muchos meses de experimentación, de pruebas de acierto/error. Ahora, lo que no creo es que el fin de la economía basada en papel signifique el fin de la profundidad. En Google, y quizá esto pueda sonarle contradictorio a algunos, nos interesa muchísimo que los impresos logren una transición exitosa a Internet. La desaparición de las fuentes con credibilidad equivaldría, de cierta forma metafórica, a eliminar la realidad. ¡No queremos que eso suceda! Así sea de manera implícita, creo que todos estamos dispuestos a reconocer que dependemos de fuentes establecidas y creíbles para obtener información útil y veraz. Internet facilita que personas con tus mismos intereses y gustos formen comunidades que a su vez se transformen en esas fuentes, pero esto no significa que el periodismo pueda ser algo que todos practiquen de manera eficiente.

El branding es un factor crítico en los medios informativos tradicionales, y así será en Internet. La diferencia será que los medios ahora contarán con una mayor capacidad de interacción con su lector, lo que también implicará obligaciones para ellos. El espacio de las “cartas al editor” en los periódicos y las revistas siempre ha sido limitado, meramente valorativo y un tanto inalcanzable para el lector común; en Internet, la opinión del lector puede complementar y expandir el mismo artículo que se está leyendo. Estamos en un proceso donde aún falta establecer con claridad el mapa de hacia dónde van los medios periodísticos, pero estamos avanzando hacia allá.

También está cambiando el formato de la información. A veces pienso que, sin el referente impreso, en Internet no habría lugar para textos superiores a las 400 palabras. ¿Un formato implica la muerte de otro?

Antes de la invención del papel, la gente no escribía en rocas. Se atacaban con rocas, quizá, pero la aparición del papel no supuso la mejora de algo, sino una práctica que quizá sustituyó a otras. Así es la historia. Los historiadores, de hecho, han sido muy afortunados que varias épocas de nuestro desarrollo estén documentadas en papel. Los tomadores de decisiones antes se comunicaban a través de cartas muy largas y detalladas. Esto ha vuelto más fácil la documentación histórica. Acabo de leer Team of rivals, un libro donde Doris Kearns Goodwin analiza la manera en la que Abraham Lincoln integró su gabinete con las mismas personas que fueron sus rivales en la campaña. Se especula que Barack Obama nombró a Hillary Clinton como secretaria de Estado debido a la admiración que le tiene a Lincoln y al libro. Kearns Goodwin reconstruye diálogos enteros de Lincoln y sus colaboradores, basada en los intercambios epistolares que el presidente sostuvo con ellos. Es curioso, porque si lo analizas, nosotros ya no registramos de esa manera nuestras comunicaciones. No sólo nuestros correos electrónicos son más escuetos, sino que incluso ya estamos desechando el mail por mensajes aún más cortos y difíciles de descifrar si no compartes un contexto de complicidad común, como son los casos de los SMS o el Twitter. ¿Cómo documentar esos intercambios? No es que sean menos profundos, sino que se dan sobre asunciones y plataformas distintas a las del papel.

Tampoco está claro si todas estas interacciones van a preservarse en un largo plazo, a menos, claro, de que realicemos algo específico para hacerlo. No es aventurado suponer que existe una alta probabilidad de que los historiadores del futuro posean menos información de calidad en torno a cómo se tomaron las grandes decisiones con respecto los historiadores que los antecedieron. Hay muchos datos, pero de nuevo, hay procesos que requieren de una cobertura profesional o de testimonios más elaborados. No tenemos conciencia de cómo se verá todo esto en el futuro. En Google ya nos lo estamos comenzando a plantear, y es algo fascinante. Para mí, por ejemplo, es una prioridad que seamos capaces de almacenar todo lo que suceda online, para que esa historia no se pierda. Todavía no estoy seguro de que podamos crear el espacio virtual para hacerlo. Es un enorme desafío.

Google es una compañía poderosa en todos los sentidos posibles. ¿Llegará el punto en que le tengamos miedo a Google?

Concuerdo en que somos poderosos en el sentido de que somos económicamente exitosos y contamos con una gran capacidad tecnológica, pero no sé si somos tan poderosos en términos políticos, sociales o culturales. No forzamos a nadie a usar Google. Hay alternativas. Me resisto a la idea de que estamos en posición de dictar tendencias…

En su conferencia hablaba de Google como si fuera un proyecto social, se refería a sus logros en plural, como si todos fuéramos parte de la empresa. Los presentes así lo asumieron, sin ninguna vacilación. Eso ya revela en sí mismo el poder cultural de la compañía. ¿Por qué no reconocerlo? ¿Por modestia o prudencia?

¡O por las dos! Puede ser, pero si lo piensas con detenimiento, esa cualidad comunitaria o social que uso para describir a la compañía es lo que hace a Google lo que es. Es de todos. Nosotros no generamos contenido, lo organizamos e indizamos, pero la información es de la sociedad, del mundo. Por eso es que hablo en plural, somos un proyecto abierto. ¿Es un concepto poderoso? Desde luego. ¿Eso nos hace controladores o temibles? No lo creo. Además, siempre existe la posibilidad de que en algún momento nuestro sistema de publicidad se vuelva obsoleto y la gente nos deseche. En Google no somos tan arrogantes para descartar esa posibilidad.

El poder implica responsabilidad. ¿Cómo asume Google la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)? Cuando se nombró a Larry Brilliant como cabeza de Google.org, el brazo de RSE de Google, se levantaron muchas expectativas. Ahora, con su salida se abre un nuevo ciclo. ¿Qué podemos esperar?

Cuando lanzamos Google.org, se decidió que el uno por ciento de las ganancias globales de la compañía se destinaría a proyectos de RSE, enfocados principalmente al combate de la pobreza y la hambruna. Eso no ha cambiado, lo que sucede es que son etapas diferentes. Larry Brilliant contribuyó a armar un vasto portafolio de proyectos que merecían el apoyo de Google.org. La nueva administración, coordinada por Megan Smith, ha asumido la labor de detallar esos procesos y precisar exactamente cómo se les va a ayudar. Megan está encargada de materializar en resultados muy concretos nuestra visión de ayuda social. La estructura de Google.org es muy interesante, pues no está constituida como una organización sin fin de lucro tradicional, lo que le permite desenvolverse como una empresa que, incluso, puede invertir en compañías con fines de lucro si considera que su tecnología puede desarrollar una nueva medicina o solucionar un problema como la falta de educación. Estamos conscientes de que se espera mucho de nosotros en materia de RSE, pero no tengo duda de que continuaremos honrando nuestra misión, que es utilizar el poder de la información para lidiar con los principales problemas de nuestro tiempo. (F)

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Por Mauricio González Lara

En teoría, la crisis económica -con la consecuente reducción de presupuestos que ésta supone-, iba a empujar la inversión publicitaria online a parámetros de éxito inimaginables; en la práctica, si bien se han registrado considerables avances,  las marcas y las agencias aún siguen recelosas de Internet y han optado por mantener su romance con los onerosos y cada vez menos efectivos medios tradicionales.

En opinión de Joe Crump, VP de Razorfish, la renombrada agencia de marketing interactivo, el amorío está a punto de terminar. Crump sabe de lo que habla: Razorfish, recientemente vendida por Microsoft a Publicis por 530 millones de dólares, se encuentra próxima a entrar a México. Tuvimos la oportunidad de platicar con él durante su más reciente visita a nuestro país.    

¿Cómo medir con efectividad el éxito de una campaña en Internet?

Una de las peores cosas que puede pasar con cualquier tipo de publicidad es que se convierta en algo “trendy”, en una moda a la que todos se quieran subir. Eso, qué duda cabe, le ha sucedido a la publicidad online. Nosotros somos muy claros: antes que nada, antes siquiera de iniciar la plática formal, le advertimos al cliente que sólo debe ingresar al mundo online si sabe en qué va a basar las medidas de éxito de la campaña. El comienzo de toda relación con el cliente debe ser el establecimiento de los indicadores de medición o  KPI´s  (Key Point Indicators); cada uno varía en función de objetivos específicos: algunos buscan una mayor conciencia de marca, otros buscan construir diálogos con el consumidor, otros  simplemente quieren dar información sobre su producto o servicio, otros quieren hacer todas esas cosas a la vez, en fin.

El cliente no siempre sabe lo que quiere ni cómo medirlo. Ahora, me gustaría enfatizar que este fenómeno no es exclusivo de Internet: la manera en la que se mide el éxito de una campaña en televisión, por ejemplo, es absurdo; sin embargo, la mayoría acepta su supuesta efectividad como si fuera el evangelio. Internet es infinitamente más medible y puntual que la televisión, la radio y los medios impresos.  No se puede medir de manera precisa el impacto de un anuncio en una revista. En Internet, en cambio, no sólo cuentas con la posibilidad de crear un diálogo, sino sabes perfectamente quién es tu interlocutor. Más aún,  puedes monitorear el comportamiento de ese interlocutor, su interacción con los demás y la forma en la que propaga información sobre tu marca con sus contactos. Obviamente, si eres una compañía como Dell, esta dinámica es más sencilla de entender: basta con llevar personas ya más o menos conversas a su sitio web y dejar que la interacción suceda; si eres, en cambio, una compañía  como Procter and Gamble y vendes pastas de dientes, visualizar las ventajas y establecer un diálogo se torna más complicado. ¿Cómo mides el éxito de eso? ¿A través del número de personas que lleves a una tienda a comprar  pasta? ¿Cómo mides el motivador de compra una vez que entras a  la tienda? Es difícil.

En México, y en buena medida en el resto de Latinoamérica, el presupuesto de las marcas se concentra de manera aplastante en los medios tradicionales, sobre todo los electrónicos.

En Latinoamérica se presenta  un grave problema: existe un enorme abismo entre la tendencia  a utilizar con creciente intensidad los medios digitales, y la poca correspondencia que esta innegable alza genera en la inversión publicitaria. Las marcas en Latinoamérica gastan casi nueve veces menos en publicidad online que en el resto del orbe. Es desconcertante: los latinoamericanos están  increíblemente digitalizados y, sin embargo, las marcas no quieren actuar en consecuencia. En otros mercados, las agencias publicitarias y de medios le ayudarían al cliente, a la marca, a reducir el abismo; en Latinoamérica, a causa del dominio cuasi monopólico de las compañías de televisión, así como  la cercanía de los ejecutivos de publicidad con éstas, no hay un incentivo que mueva a las agencias a Internet, o que las motive a convencer a sus clientes a mirar hacia esa oportunidad, aunque eso signifique negar la realidad y continuar invirtiendo en medios tradicionales. No hay que desalentarse: tarde o temprano el mercado tendrá que cambiar, y de hecho ésa es una de las razones por las que hemos decidido entrar a México. La publicidad está cambiando dramáticamente. 

La vieja concepción publicitaria consistente en  colocar anuncios que simplemente anuncien las virtudes del producto es cada vez más irrelevante. El consumidor demanda propuestas de mayor valor, e Internet es un medio perfecto para eso. La publicidad tradicional unilateral es rechazada en el mundo online.

¿Es el mundo online siempre la mejor opción? Siento que muchos sobrevaloran su impacto casi con la misma intensidad con la que muchos tradicionalistas minimizan su alcance.

Digamos que, a grandes rasgos, existen  dos tipos de mercadotecnia: los que saben que cuentan con un gran producto y que, con ayuda de Internet, pueden exponenciar su venta; y una segunda categoría que, por lo menos en términos de reconocimiento, no cuenta con un gran producto, por lo que necesita desarrollar una serie de nuevas habilidades para vender la marca.  Esa segunda categoría requiere de una ayuda extra por parte de agencias especializadas como nosotros. El objetivo es auxiliarles a desarrollar una propuesta de valor y una historia convincente que les permita aumentar su presencia en Internet y promover un mejor branding. Dicho esto, no todas las marcas pueden actuar en todas las dimensiones del mundo online. Ejemplo: las redes sociales. No tienes idea del número de potenciales clientes que se acercan para decirme que necesitan una página en Facebook o una estrategia para Twitter. Pero, ¿realmente necesitan una página en una red social? ¿Para qué?

A  veces una estrategia elaborada de Internet  no es la respuesta. En muchos casos, la mejor estrategia online se puede reducir a optimar la presencia de tu producto en los buscadores y nada más. Por eso es crucial establecer muy bien las reglas del juego. La honestidad es importante.

¿Cuáles son las marcas que hoy te inspiran? ¿A quiénes admiras?

Por Mauricio González Lara  

Honor a quien honor merece: KidZania,  el  concepto 100% mexicano de “eduentretenimiento” (educación y entretenimiento) donde niños de 2 a 12 años de edad juegan a ser adultos en una ciudad a escala, se ha convertido en uno de los irrefutables casos nacionales de éxito de esta década.  No hay muchos. La compañía liderada por Xavier López Ancona ha pasado de ser un mero centro de entretenimiento infantil a un emporio que genera cientos de millones de dólares anuales y cuenta con múltiples franquicias en Asia, Europa y Sudamérica.

En entrevista, López Ancona nos desglosa la estrategia seguida hasta el momento, a la vez que nos revela cómo piensa entrar a Estados Unidos.

¿Cómo surge KidZania?

Un amigo mío, al cual conocía desde primaria y que se dedicaba al negocio de juguetes, quebró como ejote con la crisis del 95. Fue a negociar su deuda a Estados Unidos y ahí, en la localidad donde estuvo,  descubrió una guardería muy pequeña, de 200 metros cuadrados, que tenía tres lugares a escala donde los niños jugaban: un banco, un supermercado y un hospital.  Ese fue el germen de la idea. Yo entonces manejaba la unidad de riesgo de General Electric, y la verdad es que la idea de poner una guardería no me llamaba la atención. Sin embargo, el concepto de los niños jugando a ser adultos era poderoso porque era universal y atemporal: en todo el mundo y desde que se tiene memoria una de las primeras actividades  de los niños es jugar a ser adultos. No había ni que explicarlo. De ahí se fue mutando el concepto hasta lo que hoy es KidZania. 

No fue un camino fácil: cuando empezamos, conseguir el financiamiento y que la gente creyera en la idea fue complicado. Además, en  lo personal, no fue cualquier cosa salirme de una dirección de General Electric para emprender un camino incierto. Mi jefa, que estaba ubicada en Londres, me dijo que era un idiota y que estaba tirando todo para jugar al negocito.  Al final fue muy comprensiva y hasta me permitió manejar la posibilidad de regresar si no funcionaba, pero no fue sencillo: era algo totalmente nuevo y montado por personas que no provenían de la industria del entretenimiento.  

La idea de patrocinar los espacios de la ciudad es brillante.

Desde un inicio conceptuamos KidZania como algo muy patrocinable, donde las marcas actuaran como una especie de socios comerciales que nos ayudaran a fondear los gastos. El modelo ha cambiado con el tiempo.  En realidad, el modelo original de la ciudad  provino de los mismos niños: organizamos una convocatoria en las que les pedimos que dibujaran su ciudad ideal. De los dibujos de alrededor de 9,000 niños diseñamos la ciudad  y los establecimientos que la componían. Ya con ese diseño fuimos en busca de los patrocinadores o socios comerciales, como les llamamos. Les hacíamos una propuesta para ocupar un espacio, y ya ellos lo tomaban o no. Al principio, claro, era más difícil porque todos nos decían que primero querían verlo funcionando antes de invertir, y lo que requieres cuando inicias es flujo para precisamente echar a andar el concepto. Ahora, de 14 marcas prospectos originales, te puedo decir que siete le entraron a la etapa inicial. Y es que una de las bondades de este modelo de negocios es que todos ganan: el niño gana porque juega y se divierte; los papás ganan porque sus hijos aprenden cosas y socializan; el centro comercial gana porque somos un foco de atracción para un target muy atractivo, familias de treintañeros con niños; y los patrocinadores ganan porque van construyendo una lealtad hacia su marca entre los niños, lo que es muy valioso en términos estratégicos.

¿Es Kidzania  una escuela de adoctrinamiento para insertar marcas a la psique de los niños? Eso tiene algunas aristas cuestionables.

Eso nos preocupaba mucho, pero lo cierto es que la vida es así: los niños no piensan genéricamente en su contacto con la vida real: cuando van a un centro comercial o a un establecimiento, ven y piensan en términos de marcas. Cuidamos mucho que las experiencias que ofrece KidZania sean lo más formativas posibles, y de hecho tenemos un convenio con el Tec de Monterrey para garantizar la calidad didáctica del concepto. También todas nuestras actividades transmiten valores como honestidad, trabajo en equipo y liderazgo. Nuestra responsabilidad social está ahí y es algo que cuidamos al extremo. Creo que eso se paga.

¿Cómo se ha desdoblado tu estrategia de expansión?

En un principio, quisimos expandirnos a Estados Unidos. Sin embargo, cuando tuvimos varios acercamientos con posibles socios e inversores, nos aconsejaron que primero nos internacionalizáramos fuera de Estados Unidos y que así iba a ser más fácil generar condiciones ventajosas para entrar ahí; de lo contrario, cualquier contrato que consiguiéramos sería poco justo para nosotros. Y eso es lo que hemos hecho: consolidarnos en México y en el extranjero. Nuestra estrategia de expansión la  visualizamos en tres etapas. Uno, continuar como dueños de los parques de México; es decir, financiar y operar en Santa Fe, Monterrey y próximamente uno que operará en exteriores, que será la nueva generación de KidZania e incluirá coches eléctricos. Dos, fuera de México y Estados Unidos, el juego es franquiciar: buscar socios que inviertan a cambio del diseño del parque, todo el know how y el entrenamiento de su personal. Estamos ya en Asia, Sudamérica y Europa. En promedio, para que nuestros franquiciatarios puedan montar un Kidzania se requiere de una inversión que puede llegar, como en el caso de las instalaciones de Japón,  a 35 millones de dólares.  Y tres, en un par de años, entrar por fin a Estados Unidos: ahí no vamos a franquiciar, pero tampoco lo queremos hacer solos, por lo que nuestra prioridad en el mercado de EU  es buscar un socio estratégico que, además de brindarnos credibilidad, nos ayude a crecer hacia otros formatos, como Internet. Nadie tiene un mundo virtual atado a uno real, por mencionar una idea.  

¿Ese socio podría ser Disney?

Hay muchos socios posibles. No estoy seguro si sea el caso de Disney, quien a primera vista no nos necesita y podría terminar comiéndonos. Para nosotros es muy importante mantener nuestra personalidad. Quizá lo mejor sería buscar un conglomerado que nos viera como un activo único. Ahora, no quiero ser categórico al respecto. Para nosotros sería un honor contar con alguien como Disney.  En estas cuestiones, decir “sí” o “no” siempre es arriesgado. Uno nunca sabe. Eso es algo que se aprende con el tiempo. (F)

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El 26 de junio, El Financiero publicó el reportaje Cibercampañas, territorio libre, firmado por Angelle Hernández. En el texto aparecen algunas reflexiones que compartí con la reportera en torno a la efectividad de las campañas de los partidos políticos en Internet. Básicamente, hablo sobre branding online, por lo que no creo que esté de más compartir el reportaje con ustedes en este blog de negocios. Va una versión editada del reportaje escrito por Angelle:

El pasado 3 de mayo, México arrancó campañas políticas electorales en silencio y sin concentraciones humanas a causa de la contingencia sanitaria ocasionada por el virus de la influenza. Pocos fueron los que se atrevieron a salir con tapabocas y gel desinfectante a hacerse propaganda, por lo que “el miedo y la desinformación” orillaron a los políticos a utilizar a Internet para hacer campaña: un medio poderoso al que tiene acceso un cuarto de la población, que no cuesta un peso, donde no hay ley, y que si bien empezó a utilizarse de manera notoria en las elecciones del 2006 por los seguidores de Andrés Manuel López Obrador para denunciar “el fraude electoral”, ha cobrado fuerza en estas elecciones intermedias del 2009.

Ante la emergencia sanitaria y las restricciones de una ley electoral que impide a los candidatos la compra de tiempos en radio y televisión, dirigentes de partidos, candidatos a gobernadores y aspirantes a diputados inundaron la red con mensajes, anuncios y videos de guerra sucia. ¿Pero es Internet un medio efectivo para ganar elecciones? El medio fue decisivo para el triunfo del presidente de Estados Unidos, Barack Obama, ¿pero tendrá el mismo impacto en este país?

De acuerdo al “Estudio de Consumo de Medios Digitales 2008” realizado por la asociación Interactive Advertising Bureau México, a Internet acceden tres de cada 10 mexicanos que permanecen frente a la computadora un tiempo aproximado de 4. 49 horas diarias, aunque de este porcentaje, menos del 20 por ciento atiende a asuntos noticiosos o políticos. Internet, señala el estudio, no sólo forma parte de la vida cotidiana de los usuarios, sino que ha logrado generar “un vínculo afectivo que aporta un sentido de pertenencia y al mismo tiempo de independencia”. De ahí que muchos jóvenes –el 77 por ciento de los cibernautas mexicanos tienen menos de 35 años según datos de INEGI- consideren “invasivo” que los partidos y hasta el Instituto Federal Electoral se hayan entrometido en su espacio.

Voto nulo: campaña más efectiva

Mauricio González Lara, editor de Altaempresa.com., señala que la campaña virtual más efectiva en este 2009 no le pertenence a ningún partido: “La campaña política en Internet más efectiva en estas elecciones es la del voto blanco o nulo. Al ser una comunicación horizontal entre pares, la Red premia mucho la percepción de honestidad e integridad con que se percibe el mensaje, y más allá de lo que se piense del llamado voto blanco, lo cierto es que la indignación tras el rechazo al aparato partidista es real e innegable”.

El experto en comunicación online acepta que, así fuera por unas semanas, el Partido Acción Nacional logró fijar mediante Internet la agenda política mediante los videomensajes del dirigente Germán Martínez:

“Pero la dinámica no fue efectiva porque los internautas estuvieran al pendiente de sus mensajes, sino por el espacio y el interés que medios como radio y prensa le daban a lo que manifestaba Martínez en la Red. El interés era menos orgánico de lo que parecía”.

El analista rechaza la efectividad de las actuales campañas políticas en Internet: “No basta con poner un banner o un sitio; es más, ni siquiera estoy convencido de la efectividad de esfuerzos más desarrollados como el que indudablemente ha realizado el candidato del PAN a jefe delegacional en Miguel Hidalgo, Demetrio Sodi, con su BIgSodi.tv. Ya ni al caso hablar de frivolidades como las que hace la candidata del PRD a una diputación federal, Guadalupe Loaeza, con sus mensajes en el Twitter, los cuales han servido más como materia prima para chistes y burlas hacia su persona entre la comunidad twittera que como medio de convencimiento político”.

El problema, apunta, es que para generar “un interés genuino online se requiere de creatividad e ingenio”: “La gente lo debe de percibir como un esfuerzo sincero y relevante para su vida, es por eso que la campaña más exitosa es la del voto nulo, porque se da de manera espontánea y captura el espíritu de la época”.

¿Medio idóneo para la guerra sucia?

“Internet es tan adecuado o pernicioso como cualquier otro medio”, asegura González Lara, especialista en negocios, Management y cultura digital.

“Un buen sitio de Internet te puede dar información completa y profunda de las propuestas y plataformas de un partido, la pregunta es si los candidatos utilizan la Red como se debe. Si las propuestas o las ideas son mediocres, Internet no las va a hacer interesantes”.

Lo que sí destaca como ventaja de la Red es que, a diferencia de otros medios, permite “focalizar a la perfección el target al que se quiere llegar, a la vez que se obtiene una retroalimentación clara e inmediata de los potenciales electores”.

En opinión del autor de Altaempresa.com, Internet posibilita la definición de expectativas, miedos e intereses de un target para utilizarlos en la creación de imagen de un partido. Asimismo, señala que la posibilidad de expresarse sin “cortapisas” contra un partido puede tornarse en señalamientos “injustos o falsos” que redunden en una guerra sucia que es imposible controlar. Y es que la inmensidad de la Red torna inviable cualquier intento de regulación:

“Las autoridades electorales hacen el ridículo cuando le piden a Youtube bajar un video supuestamente difamatorio: uno, porque esa clase de parodias son moneda común en cualquier parte del mundo. Querer sancionar sólo refleja nuestro atraso cultural y falta de sentido del humor; y dos, para cuando Youtube baje un video seguramente éste ya se reprodujo cientos o miles de veces por toda la red. Es como querer acabar con una plaga de hormigas matándolas una a una. Es absurdo”.

González Lara recuerda que no es la primera vez que Internet juega un papel importante en las campañas. El sitio de El Sendero del Peje, por ejemplo, jugó un papel relevante en el 2006 para desacreditar a los enemigos de Andrés Manuel López Obrador de manera arrolladora y denunciar el supuesto fraude electoral.

“Debido a la creciente popularidad de las Redes Sociales en México, algunos candidatos han intentado crear comunidades dentro de éstas para atraer votantes. La intención es atraer personas entusiastas y activas en la Red que, al adherirse al proyecto del candidato, funjan como imanes para adherir simpatizantes. Los candidatos intentan atraer a trendsetters dentro de su tribu virtual y convertir a ésta comunidad en una caja de resonancia viral, no sólo en Internet, sino en el mundo factual en el que se desarrollan. A diferencia de otros medios publicitarios, no se requiere de una gran inversión ni infraestructura. Vaya, un candidato puede poner una comunidad en Facebook o adherir simpatizantes vía Twitter sin gastar un solo centavo. No es casual que el artífice de la estrategia online de Barack Obama en Estados Unidos fuera Chris Hughes, el cofundador de Facebook. Obviamente, el porcentaje de usuarios de Internet en México no es comparable al de Estados Unidos, pero hacia allá iremos, tarde o temprano”.(F)

Para bajar el PDF de la versión original aparecida en el diario, dar click “aquí”

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Por Mauricio González Lara

A estas alturas, seguramente ya deben de haber visto alguna expresión de la campaña publicitaria multimillonaria que Nokia, el fabricante de celulares líder en el mundo, planea desdoblar para promover su gran apuesta para el 2009: Comes with music, un “ecosistema” orientado a competir por la supremacía del mercado musical en dispositivos telefónicos móviles, hasta hoy identificado con Sony Ericsson y, de forma más limitada en términos globales, por Apple (cuya tienda emblemática iTunes continúa siendo un sueño guajiro para todos los melómanos mexicanos). Para discutir esta nueva estrategia, así como algunos puntos más espinosos como el bajo rendimiento de Nokia en el primer trimestre, entrevistamos a Francisco Lorenzo, Director General de Nokia México.

Nokia ya no es un mero fabricante de teléfonos, sino todo un coordinador de experiencias móviles.

Es cierto. La industria solía estar basada en el hardware: en el diseño y los “features” que le ponías al teléfono y que permitían diferenciarte de la competencia. Hoy, en cambio, la presión proveniente de diversos frentes es muy intensa, en especial de los consumidores. Antes, el consumidor promedio se conformaba con un bonito diseño; ahora te exige cámara de tres megapixeles, diseño especial, GPS, etcétera. El consumidor ya ni siquiera concibe al producto como un teléfono, sino que demanda toda una experiencia atada a éste. El teléfono sustituye a otros productos que actuaban por separado; funge como un importante portal hacia un mundo complejo e íntimo que define al usuario. De ahí que Nokia adopte la visión de una empresa de Internet; es decir, nuestro objetivo es que lo que un consumidor realiza hoy a través de una computadora, lo haga a través de un teléfono. Trasladar Internet a un mundo móvil y personalizado con servicios de redes sociales, donde cada usuario pueda compartir todos aquellos contenidos que sean relevantes para su vida: fotos, música, videos, en fin. Tecnológicamente, la industria ya está madura en México. Desde el año pasado nos hemos reenfocado en la parte de datos y software. No creemos que el hardware deje de ser importante, sobre todo en nuestra categoría, donde el aparato en sí adquiere una dimensión simbólica y emotiva; sin embargo, estamos convencidos que el software va a adquirir una importancia de por lo menos el mismo nivel.

Y ahí es donde entra el concepto Comes with music.

La estrategia de Comes with music le viene como anillo al dedo a este redimensionamiento. Ya desde hace tiempo hemos empujado la inclusión de “features” como speakers y aditamentos que te permitan disfrutar más la música; ahora llevamos las cosas a un siguiente nivel con un servicio verdaderamente “disruptor” en el mercado. No hay nadie que te permita descargar música de un universo de dos millones de canciones sin perder la licencia de uso una vez pasado el año de servicio. Tú te quedas para siempre con la música que descargues. Por ahora no lo puedes quemar en CD, pero sí lo puedes pasar a varios dispositivos. Además, puedes cambiar la biblioteca de una computadora a otra cada tres meses. Lo mismo sucede si cambias de teléfono.

En México nos quejamos, casi siempre con razón, de que las experiencias nos llegan incompletas. ¿El servicio que operará aquí es el mismo que el de otros países?

México es la quinta nación en la que se lanza este concepto. En Latinoamérica, los mexicanos somos los más fuertes en cuanto a música: el 50 por ciento del mercado nacional se relaciona con un teléfono asociado a una serie musical. Se trabajó mucho en para que fuera una experiencia al nivel de cualquier otro país. Comes with music está sustentado en la tienda de música de Nokia, la cual opera igual para todas las regiones. Funciona así: compras el modelo 5800 Xpress, que es el primer teléfono “touchscreen” de Nokia; ingresas a la Nokia Music Store, sea por tu teléfono o computadora; escribes el código que viene con el aparato, que es una licencia de 16 dígitos; accedes a la biblioteca de la tienda, compuesta por dos millones de canciones provistas por Universal, Emi, Sony y Warner, así como por algunas independientes; y ya, puedes empezar a descargar todas las canciones que quieras a precio cero. Una vez pasado el año de servicio, te quedas con la música que descargaste. La idea es que después de pasado ese tiempo, puedas seguir comprando música bajo dos modalidades: a través de un servicio a la carta, donde pagues una cierta cantidad por bajar una canción, o mediante extensiones de licencias por tres o seis meses para seguir descargando de manera ilimitada.

El target al que vamos dirigido es amplio: de 15 a 40 años. En prepago, el 5800 Xpress estará a un precio de alrededor de 7,500 pesos; en planes, los cuales operan en función del número de meses a contratar, lo podrás conseguir hasta en 4,000 pesos. Es un precio muy competitivo. Esta manera de lanzarlo cumple una doble función: el software empuja nuestro primer “touchscreen”, que en sí mismo es un proyecto importante para Nokia, a la vez que el hardware brinda una plataforma idónea para la experiencia de música.

En el primer cuarto del año, las ventas globales de Nokia cayeron en un 27%. Los analistas fueron benevolentes con ustedes, pero aún así es una caída bastante notoria.

Los analistas no nos castigaron porque nosotros ya habamos previsto una desaceleración en el mercado a causa de la crisis, pero también influyó otro factor: mandamos el mensaje de que ya no íbamos a ser un mero fabricante de teléfonos, sino que ofreceríamos experiencias y soluciones que nos iban a reinventar como un jugador de peso en la nueva realidad tecnológica. En ese sentido, pese a la crisis, existe mucho optimismo, no sólo en Nokia, sino en la industria en general.

Antes, los operadores eran los que solían ofrecer el software y las experiencias para el usuario. ¿Nokia retoma el control de esto con conceptos como Comes with music?

Más que tomar el control, la realidad es que en este ecosistema fabricante/operador ambas partes se necesitan. Sería una mentira si te dijera que puedo prescindir del operador. Es imposible: para que Internet pueda estar en un mundo móvil que opere en cualquier parte es necesaria una red de 3G generalizada, y eso sólo lo puede brindar el operador. Los dos entendemos que nuestro futuro depende de que generemos conjuntamente valor agregado para el consumidor. Creo que contamos con la madurez para no confrontarnos y transformar todo en un gana-gana para las tres partes: fabricante/operador/consumidor. Telcel cuenta con su tienda Ideas donde hay música, y Movistar probablemente en algún momento la tendrá. La libre elección del consumidor será la que marque la línea. Nuestra relación con Iusacell, Telcel y Telefónica Movistar es muy buena. Pese a que a veces hay momentos difíciles, no lo niego, los tres nos ven como un aliado esencial en esta etapa de ofrecer software y soluciones.

Ya cuentan con una división de Interactive Solutions que prácticamente opera como agencia de publicidad web. Las barreras se diluyen.

En la dinámica de creación de ecosistemas móviles, el llamado mobile advertising va a ser crucial. Es natural que hayamos lanzado esos servicios. En México aún sería prematuro comentar al respecto, pero hacia allá irá la tendencia. Todo cambia de una manera muy rápida. Hace cuatro años, nadie hubiera pensado que Google se iba a convertir tanto en una competencia como en un socio para nosotros, por ejemplo. La competencia para Nokia ya no sólo está representada por Samsung, Sony Ericsson o Motorola, sino que ahora cuentas con jugadores como Google, Apple y varios desarrolladores de software que confluyen en la misma realidad móvil. Es fascinante. (F)

*Esta entrevista se publicó en un formato diferente en la revista Deep de este mes de junio (¡cómprenla ya!)

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Por Mauricio González Lara

No importa lo apocalíptica que pueda tornarse nuestra existencia, siempre habrá epifanías que nos permitan reencontrarnos con el placer y la pulsión vital. Bajo el comando de Enrique Olvera, Pujol, quizá el restaurante mexicano más celebrado en el mundo, ha sido la sede de tales reencuentros durante ya casi una década. Hoy, Enrique Olvera, apenas en sus treintas, está a punto de explotar como marca: además de la alta gastronomía de Pujol, coordina una creciente empresa con líneas que incluyen talleres de cocina, sandwicherías (Eno), banquetes y la supervisión de los restaurantes de Grupo Hábita. Con motivo del noveno aniversario de Pujol, charlamos con Enrique sobre alta cocina, liderazgo y garnachas.

Hace cinco años comí en Pujol un fantástico sándwich de foie gras con guayaba. Fue un momento feliz de mi vida. Hoy ya no está en la carta, lo que me haría odiarte si no lo hubieras sustituido por otras creaciones igual de notables, como el mole de olla o el venado. ¿Cómo ha evolucionado tu cocina?

Cuando abrimos, la idea original era montar un restaurante que te diera toda la calidad sin el lujo excesivo. Hemos mantenido esa premisa; sin embargo, el restaurante ha desarrollado su cocina en tres etapas. La primera fue la de cocina contemporánea con toques mexicanos, donde uno de los platos insignia era precisamente ese sándwich de foie gras con guayaba. Ahí se reflejaba la filosofía de ese periodo: un plato con ingredientes no mexicanos, el foie gras, con un toque muy nacional, la guayaba. La segunda etapa comenzó cuando decidí intentar una comida más mexicana en función de dos factores. Uno, los costos de algunos ingredientes importados, como el foie gras, eran altísimos; y dos, quería hacer algo más reconocible para la gente. En esa etapa, el fin era construir una experiencia armónica basada en ingredientes mexicanos buenos, bonitos y baratos como el cilantro silvestre y el epazote morado. Me mueve la sencillez porque la gente se despierta con antojos sencillos; es muy rara la persona que se levanta con antojo de, digamos, huachinango en caldo de betabel.

Muchos restaurantes vanguardistas fracasan por eso: complican demasiado la experiencia. Yo he ido a menús de degustación de nueve tiempos donde me dan de todo, llego a mi casa y me indigesto. La clave es la simplicidad: exponenciar la cantidad de sabores con la menor cantidad de ingredientes en un plato. Deseo que tengas un orgasmo con mi comida, y para que llegues al orgasmo necesitas un cierto nivel de intimidad. La sofisticación excesiva intimida y mata esa cercanía. Crea una barrera. Hay que saber encuerarse y seducir. Es por ello que creo que el mole de olla es el plato insignia de esa segunda etapa. Cuando la gente lo pide, espera el clásico plato caldoso y no, recibe algo muy diferente.

El efecto de ese mole es espectacular. Hay un momento en que el sabor literalmente se expande en el paladar.

El truco está en la grasa intramuscular de la carne. La carne de ese mole es muy grasosa. Entonces, conforme lo vas comiendo, se crea el efecto de que vas avanzando hacia un centro de sabor que termina por explotarte en la boca. Pese a que ya estamos en una tercera etapa, ese plato aún lo mantengo en la carta. La gente no me ha dejado sacarlo.

Cuéntame de esta tercera etapa.

Esta tercera etapa es similar a la segunda, muy mexicana, pero con el diferencial de que los platillos están vinculados a una cadena productiva que nosotros mismos controlamos. Es una etapa más verde. Sólo estamos comprando productos locales y en poco tiempo vamos a tener nuestro propio huerto; asimismo, vamos a respetar la temporalidad de los alimentos. Por ejemplo, no habrá mole de olla todo el año porque está hecho con tomate verde, el cual no mantiene su mejor calidad todo el año. Sólo vamos a servir las cosas en su mejor momento. Un restaurante es ambiente y exploración, no sólo comida; por ello estamos integrando todos los elementos, incluidos los tangenciales, como los proveedores y sembradores. Otra característica que define a esta fase es el enfoque en el sabor, y no tanto en la presentación. En ese sentido, el plato emblemático de esta tercera etapa es el Huarache con Kobe, el cual está inspirado en el tradicional huarache con bisteck. Aquí la diferencia es que me pregunté cuál sería la mejor carne para acompañar el huarache, y bueno, la más suculenta es la Kobe, que es muy alta en grasa. Por eso pensé que cocinarla convencionalmente sería un error, pues toda la grasa, la que le da sabor, se quedaría en el sartén. Es por ello que tiro la carne cruda sobre el huarache; la misma temperatura del plato cocina la carne sin que se pierda nada de grasa ni de sabor. Si sólo te guiaras por la vista, el platillo no luce atractivo; no obstante, una vez que lo pruebas, es sorprendente. Antes me clavaba mucho en la presentación, hoy mi preocupación es ir al fondo de las cosas. Cada vez que cocino un plato me pregunto 10 veces por qué tomo una decisión. La estética ya no es el punto de partida ni el destino, sino una parte del proceso creativo.

Hoy existe una cultura del chef superestrella. ¿Te ves compitiendo en “el estadio de la cocina” de Iron Chef? ¿Te imaginas como una celebridad?

Sí iría a Iron Chef, pero tampoco me voy a dedicar a eso. No cerraría Pujol para hacerlo. Hay varias formas de ser chef. Yo soy un chef de restaurante: lo que más disfruto es que salga un plato bien hecho. Sí hago cosas a veces para la televisión, pero no es la fama ni el reconocimiento lo que me mueve. Ahora, no quiero decir que estos chefs sean malos. Yo he ido a los restaurantes de Mario Batali y se come increíble. Mi meta es que el restaurante sea uno de los mejores lugares del mundo. Y creo que lo hemos logrado. No es fácil comparar restaurantes porque es como comparar culturas. ¿Qué es más sabroso, una patata o una quesadilla? Difícil respuesta. Pero quien viene a Pujol no extraña Barcelona: estamos al nivel.

¿Cómo te iniciaste en la cocina?

Desde que era niño siempre estuve asociado con la comida. De chavito, me decían Pozole; después, gracias al personaje de Papá Soltero, que estaba de moda en mi adolescencia, me cambiaron el mote a Pocholo, y así hasta que el apodo se mutó a Pujol. ¡Es por eso que el restaurante se llama Pujol! Mucha gente cree que es porque es catalán, e incluso piensan que yo cocino un estilo mexicano mezclado con influencia española, pero nada que ver. Una dinámica que fue fundamental es que en mis años preparatorianos mis papás salían mucho, lo que me forzó a cocinar. Los fines de semana cocinaba para mis amigos lo que yo llamaba “festines medievales”: ponía una mesota y preparaba mil cosas hasta hartarnos. Después, mis mismos amigos les dijeron a sus papás que yo cocinaba muy bien y así se fue formando el culto de “Enrique Olvera” en Querétaro, que era donde vivíamos.

¿Tuviste alguna revelación en la que probaste un platillo y dijiste: demonios, ¡ser chef es mi destino!?

Desde luego. Mi epifanía fue una cena en Le Bernardin, de Nueva York. Fui con mi papá. Esa comida me abrió el mundo y cambió mi percepción de la cocina; me hizo consciente de todas sus posibilidades. Recuerdo bien el menú: soufflé de mejillones, bacalao con foie gras y trufas (envuelto en una col y bañado en vino tinto), y una fantasía de peras, que era helado de peras y una pera pochada. Ese fue el momento en que supe que tenía que ser chef. Ahí comprendí la diferencia entre un lugar de tres estrellas y el de una estrella; donde entendí el placer del amor al detalle y la satisfacción total de la alta cocina.

Un chef exitoso es una muestra de que la creatividad debe ir acompañada de una rigurosa ejecución para generar resultados.

Chef significa jefe. La diferencia entre un cocinero y un chef es que el segundo está a cargo de una cocina, con todo lo que eso implica. Un buen chef deber ser un excelente estratega y administrador de personal, que son habilidades más cercanas a las del empresario que a las de un cocinero. Para ser un buen chef necesitas ser un buen cocinero. No conozco a ningún buen chef que no sea un buen cocinero, pero sí conozco a excelentes cocineros que carecen del liderazgo para ser chef. Un buen chef es tragón, come de todo, pero se especializa en un estilo de comida; es difícil abarcarlo todo. El liderazgo ejercido por el chef depende obviamente de su personalidad. En mis inicios era muy gritón, me desesperaba con facilidad y perdía la cabeza. Creo que ahora administro mucho mejor a mi gente porque soy más claro en transmitirles la visión de lo que quiero, así como la sensación de que vale la pena llegar ahí. Debes de asumir que no siempre te va a ir bien. Mi papá solía decirme que si te caes en una cubierta de cagada, puedes salir oliendo a rosas. Hay que aprender de los errores y salir fortalecido de ellos. A Pujol le fue pésimo los primeros dos años. Obtuvimos muy buenas críticas en la prensa, pero no facturábamos casi nada. Todos los restaurantes experimentan dificultades por lo menos en los primeros tres meses, pero a nosotros nos fue peor. Tirar la toalla o bajar la calidad del esfuerzo hubiera sido lo más fácil, pero fuimos consistentes y salimos adelante. Eso es fundamental: la consistencia. Un chef no es un artista, es un artesano. Un pintor realiza su obra y ya, ahí quedó y a la siguiente. Un chef, en cambio, prepara cientos de veces un mismo platillo con los mismos atributos con los que lo elaboró la primera vez. En la cocina pido pasión y detalle. La cocina es muy violenta: se necesita locura y adrenalina. Muchas personas no soportan la presión.

¿Cómo desarrollas tu marca sin perder integridad?

Para mí la regla es no duplicar productos. No hay dos Pujoles. Lo que hago con el Grupo Hábita cumple con esa línea: la gente que va a esos hoteles no está tan preocupada en una gran experiencia gastronómica, sino que es más joven y quiere algo más relajado, por lo que ahí te pongo una propuesta más amplia de de coctelería. Vaya, muchos son chavos que ni siquiera comen: ¡están todo el día en el gimnasio y obsesionados con el jet set! Casi todo es ensaladas y platillos ligeros. Quiero que la marca esté muy cuidada en todas las empresas que manejamos. Mi intención es que no sólo asocies a Enrique Olvera con un restaurante como Pujol, sino que lo veas operando en muchos niveles. Es por eso que hemos trabajado con Mexicana y hasta con Sabritas, en la experimentación de nuevos sabores para sus frituras. Eno, el concepto de sandwichería, impacta igual a varios targets. Eso sí: cada una de las empresas debe ser la mejor en su giro. En Eno un sándwich te vale 100 pesos, pero estamos seguros que es el mejor sándwich que puedes comprar en el país por ese precio. ¿Podrías comer un sándwich mejor que ése? Podría hacerlo, pero costaría 300 pesos y entonces entrarías a una dimensión gastronómica donde mejor te recomendaría ir a Pujol. Otra cualidad esencial de mi marca es que siempre esté asociada a toques mexicanos. En Eno hay un sándwich de cochinita, por ejemplo.

¿Dónde comes?

Si como bajo, o sea garnachas, me late El Borrego Viudo, El Califa, el Mercado de San Cosme. Fuera del DF, el mercado de Oaxaca, que es increíble. Si como alto, Bakéa, Biko y Paxia. No me gusta que me pregunten porque la verdad es que hay muchos lugares y siempre me siento culpable por no acordarme de ellos en el momento. Pero los de hoy son esos.

Ratatouille, la película animada de Pixar, ¿obra maestra?

Totalmente. La memoria y conciencia gastronómica son lo que te hace humano, ¡y no rata! La mejor comida te regresa al hogar y te brinda una enorme paz interior, como sucede en la película.(F)

*La versión extensa de esta entrevista sale publicada en la revista Deep del mes de junio.

**Próximamente, una entrevista en video con Enrique Olvera, donde abordará temas sobre manejo de personal.

***La foto de Enrique es cortesía de Guacamole project. Te invito a visitar su site: www.guacamoleproject.com

****Twitter: twitter.com/mauroforever

Por Mauricio González Lara

Van tres viñetas reales de robos impunes en el mundo empresarial mexicano:

1) Una aerolínea organiza un concurso entre los estudiantes de la carrera de comunicación de una universidad privada, bajo el objetivo de que el alumnado implemente lo aprendido en el desarrollo de una campaña de comunicación interna para la empresa.

El premio: una plaza en la empresa y una beca. Una alumna postula su proyecto. No gana. Meses después, cuando va a pedir trabajo a esa misma empresa, en la que de hecho fungió como interna, se lleva el primer chasco de su corta carrera laboral: los afiches motivacionales que adornan los muros de las oficinas exhiben las mismas imágenes que ella sometió a concurso. Nadie sabe nada al respecto, ni en la universidad ni en la aerolínea.

2) Una compañía de Internet le solicita a un despacho de Relaciones Públicas una serie de ideas para el lanzamiento de una campaña de reposicionamiento entre sus posibles clientes. El despacho de RP pide que se le delinee el presupuesto disponible. La compañía le solicita que no se limite a cuestiones económicas y presente el plan de la manera más detallada posible.

“Ya está cerrado”, afirma el director de mercadotecnia del sitio web. El despacho trabaja dos semanas en una propuesta que incluye rediseños e ideas para eventos. Tras semanas de no recibir noticias, llega un mail con el escueto mensaje: “Por el momento no contamos con presupuesto, pero nos mantenemos abiertos a colaborar con ustedes en el futuro”. Tres meses después, el director de la agencia recibe una invitación para la fiesta de relanzamiento de su otrora potencial cliente. La imagen y el evento son copias calcas de los conceptos de su propuesta original. La empresa ni siquiera se tomó la molestia de eliminarlo de su base de datos.

3) Un joven periodista escribe una serie de artículos sobre la transición democrática del 2000 en México. Su jefe le dice que son para el suplemento político de un afamado periódico. Pasa una semana, pasan dos, y llegada la tercera el periodista se comienza a desesperar al no verlos publicados. El jefe le informa que no dieron el ancho. Ni modo. Tiempo después, un amigo llega con una afamada revista estadounidense.

“No sabía que tu jefe escribía aquí, lo hace bastante bien”. El periodista lee la revista y, sorpresa, ve uno de los artículos que entregó ha sido traducido palabra por palabra al inglés. Se queja con el jefe, se queja con el jefe de su jefe, se queja con el director y nada. “Es tu cuota de peaje”, le dicen en tono socarrón los reporteros más experimentados.

El robo de ideas es una práctica común en el mundo. En México, sin embargo, la dinámica alcanza tintes surrealistas: está tan masificada que incluso se ve como algo natural. ¿Qué hacer para evitarlo? ¿Se puede? ¿Conviene evitarlo, o lo mejor es fingir demencia ante la posibilidad de que el jefe o el cliente tomen represalias a manera de despido o cancelación de contratos?

A continuación, algunos consejos para enfrentar el robo con inteligencia y dignidad:

*Asume que la organización es una colmena. Según Gerardo Herrera, consultor y director de Posgrados y la Escuela de Negocios de la Universidad Panamericana, el robo de ideas al interior de las organizaciones es una práctica más sencilla de ejecutar cuando el ejecutivo se comporta de manera egoísta y especuladora. Es decir, si se asumiera que la organización está obligada a operar con una mentalidad de colmena, donde las ideas son compartidas con todos los miembros de manera similar al comportamiento horizontal que muestran las abejas en su hábitat, el robo de ideas sería mucho más difícil, pues los integrantes del equipo estarían conscientes de que el concepto original no provino de el jefe, sino de uno de ellos.

La colmena protege al individuo, pues de la asimilación grupal de sus ideas depende la subsistencia del conjunto. Hoy, además, es fácil guardar un registro de las ideas vía correos electrónicos a los integrantes claves del equipo o vía minutas que den fe a quién propuso qué y en qué momento. La idea es revertir los usos y costumbres donde todavía prevalece una mentalidad de camarilla: cuando las mejores propuestas son compartidas en reuniones cerradas entre el jefe y el ejecutivo afectado, el subordinado, quien ingenuamente puede sentirse como el “hombre de confianza” de su superior, en realidad se pone a merced total del ladrón.

*No dejes que el miedo te paralice. Frente a la posibilidad del robo, muchas personas caen en el extremo de abandonar todo afán propositivo. Craso error. Sobre todo porque las ideas están sobrevaloradas. Existen, desde luego, las ideas geniales que cambian al mundo; empero, la mayor parte de las ideas que un subordinado le pueda proponer a su jefe, o que un proveedor le pueda sugerir a un cliente, son casi siempre conceptos que tarde o temprano iban a ser considerados por la organización. El éxito del proyecto no depende de una idea valiosa, sino de la manera en que esa idea es ejecutada. Es la ejecución, no la idea, la que gana el partido. Como bien me comentó una vez en entrevista Jim Collins, autor del afamado bestseller Built to Last:

“No se trata de inventar una gran cosa cada semana, sino de abordar con nuevas perspectivas los pequeños problemas que aquejan a una empresa todos los días. Quizá esos triunfos no sean tan espectaculares como para figurar en Fast Company, pero estoy seguro que es la suma de esas pequeñas innovaciones la que termina marcando la diferencia entre lo efímero y lo permanente.”

Los ejecutivos capaces de tal nivel de ejecución no deberían preocuparse ni paralizarse por la posibilidad de que alguien les robe una idea.

*El que tu jefe presente tus ideas como propias no es necesariamente algo malo. Sí, la frustración de saber que alguien se cuelga medallas ajenas es intensa. Sin embargo, vale la pena preguntarse si el hecho de convertirte en un punto de referencia para tu superior es algo que desees combatir; en especial si te desempeñas en una corporación de dimensiones considerables, donde tu crecimiento está casi siempre atado al de tu jefe. Si laboras en una pequeña o mediana empresa, de acuerdo, el robo de ideas es sinónimo de explotación, a menos de que específicamente se te pague por generarlas; si, por lo contrario, estás en un corporativo, difícilmente vas a escalar de posición saltándote a tu superior. Es un contrato con el diablo: la mano derecha del jefe se mueve gracias a la voluntad del jefe. Punto. Ya llegará el momento en que tu crecimiento se volverá demasiado evidente como para ser obviado por los altos ejecutivos de la empresa.

Víctor Hugo, el escritor francés, solía decir que “no hay nada más poderoso que una idea cuyo momento ha llegado”. Lo mismo sucede con los ejecutivos brillantes: tarde o temprano, lo quiera o no su jefe, su poder creativo se desata de tal forma en que no puede ser negado por la organización. Si la corporación en que trabajas vale la pena, terminará por crearte un margen de maniobra amplio para tu desarrollo; si, en cambio, es una compañía vertical y atrasada, quizá te haga un favor en no promoverte y así obligarte a buscar un mejor trabajo. En todo caso, las probabilidades de éxito están a tu favor.(F)

*** Este artículo fue publicado originalmente en Monster.com.mx

*Mauricio González Lara en Twitter: http://www.twitter.com/mauroforever

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