Por Mauricio González Lara

La decisión de Google de abandonar la autocensura y liberar por completo las búsquedas en China podría ser el inicio de una revolución empresarial contra el gigante asiático.

Todas las empresas, en principio, deben de cumplir con dos requisitos básicos: perdurar y respetar la ley, es decir, generar el suficiente dinero para sobrevivir sin cometer ningún delito. No a todas se les puede exigir solamente eso: hay compañías cuya importancia es demasiado alta y resonante como para conformarse con requerimientos mínimos propios de una Pyme o un emprendimiento. Es una cuestión de congruencia histórica: en los siglos XVIII y XIX, el epicentro de los movimientos socioculturales era la iglesia; en el siglo XX, el eje fue el Estado-Nación; en el XXI, para bien o para mal, resulta imposible concebir cualquier cambio significativo sin la corporación: ese gigante omnímodo con presencia en todo el orbe y cuyo rango de influencia no respeta fronteras.

El mundo ya no está dividido territorialmente. Lo lejano es lo cercano y lo próximo es extraño: hoy un adolescente de clase media alta de Bogotá o el Distrito Federal posee más ideas e inquietudes comunes con un muchacho de Nueva York o Barcelona que con personas de su misma edad y nacionalidad, pero de diferente estrato económico. Los valores, como derivación de esta lógica, son cada vez más similares; la exigencia para adoptarlos, cada vez más intensa. Las brechas que dividen a los que tienen de los que no tienen nada se agrandan y los problemas  adquieren carácter de urgencia planetaria. Los desafíos, en sintonía, se asumen gradualmente como responsabilidades generales.

Como tomadores de decisiones, los dirigentes empresariales, así como la comunidad ejecutiva que comandan, poseen el poder y la influencia para activar diversos cambios, sobre todo en áreas como los derechos humanos, estándares laborales y prácticas ambientales. No sorprende, por tanto, que Google, la marca líder de Internet y una  las compañías emblemáticas de” la era del conocimiento”,  cuente desde 2001 con un código de conducta que gire  en torno al eslogan de “no hacer el mal” (el famoso “don’t be evil”).

La idea de “no hacer el mal”, presente en prácticamente todos los rubros de filosofía organizacional de Google, se sustenta en la firme creencia de que una empresa de clase mundial no puede circunscribir su visión a ganar dinero y no cometer delitos. Hay que  ir más allá y fijarse objetivos congruentes con la idea de cambiar positivamente el orbe, amén de las ganancias o la mera expansión económica. De la letra a la praxis, sin embargo, hay una enorme distancia, en especial en los negocios. En 2006, a contracorriente de lo establecido en su código de conducta, Google optó por hacer el mal: a cambio de poder ingresar a un mercado potencial de 1,500 millones de personas,  la compañía aceptó autocensurar la versión china de su buscador y suprimir todos aquellos resultados que le resultaran incómodos al gobierno del gigante asiático (información sobre abusos de derechos humanos, protestas contra la ocupación en Tíbet, imágenes que atentaran contra la moral, etcétera).

En ese entonces, Eric Schmidt, CEO de Google, defendió así lo indefendible:“Concluimos que si bien no estábamos entusiasmados por las restricciones, iba a ser peor no poder servirles de ninguna manera a todos esos potenciales usuarios. Hicimos una escala de males y decidimos que no entrar a China, así fuera de manera restringida, era lo más pernicioso. Optamos por el menor de los males.” 

En los 90, como producto de la caída del muro de Berlín, analistas como Francis Fukuyama especularon con la idea del “fin de la historia”: el capitalismo se había impuesto al comunismo como único modelo viable para el planeta. La opción de “libre mercado”, se nos decía entonces, llevaba implícita la libertad política: la liberalización económica repercutiría, tarde o temprano, en la adopción de la democracia y valores universales. Hoy, China, la gran potencia económica del mundo, demuestra lo equivocados que estaban: el modelo político represor del viejo comunismo chino ha encontrado en el capitalismo un oasis de eternidad. El libre mercado no sólo no ha derivado en mayores libertades en China, sino que ha permitido el endurecimiento y la regeneración autoritaria.

Al aceptar la autocensura, Google, cuyo estandarte es la libertad, legitimó ese modelo autoritario. Hizo el mal, pues.

Cambio de rumbo      

A principios de este año, Google abandonó el camino de la autocensura y anunció su decisión de liberar por completo las búsquedas de su versión china. La razón: sospechas de que el gobierno chino haya operado una serie de ciberataques contra la compañía con el objetivo de acceder a cuentas de correo de activistas de derechos humanos opuestos al régimen.

“Estos ataques, junto con los intentos por aumentar las limitaciones a la libre expresión en la Web, nos han hecho repensar seriamente nuestra política y operaciones en China”, anunció Google en un comunicado de prensa difundido el 12 de enero.  Vista de manera cortoplacista, la decisión de Google representa un potencial revés económico: si el gobierno opta por ejercer las leyes restrictivas que prohíben el libre flujo de información, el  cierre definitivo de las oficinas en China de la compañía fundada por Larry Page y Sergey Brin se antoja como una mera cuestión de tiempo.

Visto con una mente más abierta, por el contrario, es la clase de jugada que podría colocar al líder de Internet como un jugador de peso completo en la historia de este naciente siglo.  No sólo porque demuestra que los códigos de conducta y Responsabilidad Social son algo más que simples armas mercadotécnicas y de relaciones públicas, sino porque sienta un precedente susceptible de ser imitado por otras compañías hartas de ser cómplices del gobierno chino y legitimar su talante autoritario. La hora de alzar la voz contra los excesos en China ha llegado. Ojalá las corporaciones escuchen el llamado.  (F)

+Este artículo fue escrito originalmente para la revista Deep 

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De acuerdo con Mónica Cerda, directora de Regus México, la idea de la oficina y su necesidad se ha redefinido drásticamente en años recientes.

Por Mauricio González Lara 

A mayor espacio virtual, menor espacio físico. La interacción tecnológica ha redimensionado por completo la idea de la oficina tradicional. Hoy, incluso, la noción misma de contar con un espacio definido para trabajar se antoja un tanto irrelevante frente a los crecientes ejércitos de ejecutivos móviles, perpetuamente armados de laptops y Blackberries.  En entrevista, Mónica Cerda, directora de Regus México, proveedor líder en espacios e instalaciones de oficina, despeja algunos mitos y anticipa lo que está por venir.

El prejuicio general contra Regus es que son oficinas caras e inalcanzables. ¿Qué clase de compañía renta en Regus? ¿Cuál es su target?

Nuestro target se conforma de tres grupos. El primero, el más tradicional, es el de empresas trasnacionales que exploran la posibilidad de instalarse en el país, pero que no juzgan conveniente establecer oficinas fijas, por lo menos en la etapa inicial de probar mercado. El segundo grupo está compuesto por empresarios y hombres de negocios que se encuentran en movimiento constante y sólo requieren un centro de operaciones por unos cuantos meses. El tercer grupo, el más nuevo, está integrado por empresas mexicanas y Pymes. Hace 10 años, casi todos nuestros clientes eran compañías trasnacionales que venían a abrir mercado; muchas eran empresas “punto com”, las cuales contaban en ese entonces con un inusitado flujo de recursos para expandirse. ¡El 70 por ciento de nuestros clientes eran “punto com”! Cuando explotó la burbuja tecnológica a principios de la década, todo cambio, incluido Regus. Los cambios en el mercado orillaron a que nos redefiniéramos en dos sentidos. En primer lugar, nuestra alianza con HQ nos permitió contar con una mayor flexibilidad en nuestras instalaciones. Todas son de primer nivel, pero ya no necesariamente son las oficinas costosas en Santa Fe, sino instalaciones en muchos puntos y con costos más accesibles.

Otro cambio sustancial fue que aprendimos a escuchar a nuestros clientes, lo que redundó en que ampliáramos la variedad de nuestros productos. Nos tornamos en una opción atractiva para empresas de diversos recursos y capacidades. Nuestras oficinas, en realidad, no son caras. Eso es un mito que nos ha costado combatir. Ejemplo: si una compañía manda a dos ejecutivos a México por unos meses, sería impráctico que rentaran un departamento; si manda 25 personas por un año, en cambio, sería ridículo pagar un hotel. ¿Esto significa que el hotel es caro? No, simplemente son diferentes dinámicas. A veces, incluso, puede que lo único que requieras sea una oficina virtual.

Hoy en día da la impresión que un profesionista es perfectamente capaz de operar su negocio desde un Starbucks. ¿Cómo vendes en ese contexto una “oficina virtual”?

Durante su etapa inicial, muchos emprendimientos  carecen de recursos para montar una oficina y contratar personal. Para poder obtener clientes, esos emprendimientos  necesitan proyectar una imagen corporativa creíble que genere confiabilidad. La tecnología quizá te permita operar  desde un Starbucks, sin embargo, la imagen que vas a dar no va a ser la óptima. Difícilmente vas a conseguir clientes grandes desde una cafetería. Nosotros te podemos ayudar  con una oficina virtual, donde te damos un domicilio ubicado en un edificio corporativo de alto nivel, un servicio bilingüe de respuesta de llamadas y una buena imagen frente a tus clientes.  Esos activos son cruciales, sobre todo para una Pyme que apenas empieza. De hecho, mi cliente ideal es una Pyme que contrate primero una oficina virtual y que, ya pasado un tiempo, logre prosperar lo suficiente para rentar una oficina física. Ver cómo progresan esos clientes es muy  satisfactorio, pues sentimos que de alguna manera  contribuimos a su crecimiento.  Ellos también han contribuido al nuestro: hoy contamos con 14 locaciones en el DF y tres en provincia. Hace apenas 10 años sólo teníamos dos.  A escala global, Regus cuenta con alrededor de 1,000 centros de negocio en 75 países.

¿Cuál es la tendencia en materia de espacios de trabajo? ¿Sigue importando la idea de la oficina propia como indicador de status?

La tendencia va en el sentido de que las empresas cada vez están más preocupadas por enfocarse cien por ciento en su negocio, por lo que ya aceptan más la idea de “outsourcear” todos aquellos servicios meramente administrativos, incluidas las oficinas. No va a ser extraño que en el futuro Regus no sólo rente oficinas a otras compañías, sino que funja como administrador de oficinas de otras organizaciones. Además de garantizar un servicio de avanzada en el cuidado de las oficinas, eso le permitirá a tu empresa centrar toda su energía y recursos al negocio en sí. De hecho, de alguna manera ya lo hacemos con Netspace, una división en la que acondicionamos pisos enteros para empresas de 50 o más personas, sea dentro de Regus o en otras instalaciones. Lo importante es contar con un espacio funcional y productivo, y no tanto con onerosas instalaciones fijas. La noción misma del espacio físico se ha redefinido drásticamente.

Tu empresa es un termómetro de la actividad empresarial del país, ¿cómo viene el 2010?

Es cierto, somos los primeros en darnos cuenta de la realidad de la economía. Nosotros nos dimos cuenta de lo difícil que venía el 2009 desde mediados del 2008, cuando varias empresas comenzaron a reducir espacios y correr personal.  También supimos aprovechar la crisis: muchas empresas abandonaron sus viejas oficinas y optaron por oficinas Regus, las cuales, además, son flexibles y ajustables en extensión. El último trimestre del 2009 experimentamos un repunte que nos permite anticipar una recuperación en la actividad empresarial, sobre todo proveniente del extranjero. Estamos seguros que así será. (F)

+Esta entrevista se publicó originalmente en la revista Deep.

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Por Mauricio González Lara

El trato de superestrellas que se les da a los vendedores despierta con frecuencia el rencor de los otros departamentos de la empresa. ¿Qué tan saludable es esto?

La fauna que conforma la selva interna de las organizaciones es tan variada como caricaturizable. Los estereotipos son múltiples. A las personas del departamento de tecnología, “los de sistemas”, se les considera indolentes porque cuando responden a un llamado de otra área lo hacen bajo la asunción de que los problemas para los que se les requiere van del “teclado hacia fuera”; a los de administración, “los contables”, se les considera cerrados, pero se les tolera todo porque son los que firman los cheques; los de mercadotecnia son creativos, claro, pero muy desinhibidos a la hora de gastar dinero, lo que los hace ver como poco redituables; y la dirección general, bueno, es la dirección general: amada en público, pero eternamente cuestionada en “radio pasillo”.

Dicho esto, no hay ningún departamento que suscite reacciones tan encontradas como el comercial. Ahí sólo existe amor u odio. Del lado del amor se encuentran los que piensan que los vendedores son el corazón del negocio, y que sin ventas, pues no habría pan en la mesa. Por ello, sostienen, a los vendedores más destacados se les debe de aguantar toda clase de caprichos (elevadas cuentas de viáticos, los mejores lugares de estacionamiento de la compañía, etcétera). Del lado del odio están los que opinan que sin un buen producto -con un target bien definido, de calidad, con una buena imagen mercadotécnica- “los comerciales” no serían capaces de nada. Los detractores manejan un argumento incontrovertible a la hora de administrar sus rencores: pese a dedicar por lo menos el mismo número de horas al trabajo que los comerciales, ningún otro departamento cobra las jugosas comisiones que son “la placa de identidad” de un equipo comercial exitoso.

“Esa percepción es totalmente equivocada”, sostiene José Luis Sánchez, actual director comercial con una experiencia de 15 años en empresas como American Express y HSM. Y revira: “Muchos critican sin tener la foto completa. Vender siempre es difícil, pero en estos tiempos crisis financieras, de presupuestos ajustados e incertidumbre, la labor es extenuante. Por remarcable que sea el producto o servicio ofrecido, y más allá de las habilidades naturales y preparación que un buen vendedor debe poseer para ofrecerlo en el mercado, un ejecutivo comercial debe de desarrollar una tolerancia a la frustración y el rechazo que demanda un perfil muy específico de individuo, susceptible a aguantar una presión constante e intensa. Pero eso no lo ven los que se lanzan a criticar; ellos sólo ven nuestras dizque altísimas comisiones, las cuales, por cierto, sólo cobramos si llegamos a los objetivos trazados por la dirección general.”

El rencor contra el departamento comercial radica en que, simple y llanamente, ganan más. Sin embargo, existen otras dos razones que han contribuido a que sean los animales más repudiados de la fauna corporativa.

1. Su insoportable pero necesario ego. Según Benson Shapiro, profesor de la Harvard Business School , la egolatría de los vendedores, su pecado, también es su virtud: “Un buen vendedor necesita estar impulsado por el ego y ser altamente competitivo. Vender es un verbo complicado e implica compromiso, entrega y entusiasmo. Un buen vendedor debe ser arrogante y estar situado en la mentalidad ABC (Always Be Closing/ Siempre Estar Cerrando); de lo contrario, es muy probable que falle. Esto no significa que tenga “carta blanca” para ser abusivo, pero mientras no sea abiertamente perjudicial para la empresa, los demás departamentos deben de tolerar un poco de actitud de su parte. Es saludable.”

2. Inhabilidad en integrar una estrategia orientada al cliente. El enfoque de venta basado en el producto es cada vez menos operante en una economía basada en la satisfacción al cliente. Si toda la empresa se asumiera como vendedora, no habría tanto odio contra “los comerciales”. En opinión de Angel Bonet, socio de la consultora Daemon Quest, el enfoque de “centrarse en el cliente” crea una cultura más integrada que permite sumar voluntades y no molestias:

“La actualidad demanda integración. No tiene sentido seguir haciendo el marketing de las cuatro P -producto, plaza, promoción y precio- con las necesidades de un mercado globalizado. Por ello, se deben unificar a la empresa en función del cliente, y no tanto en el producto. Esta estrategia supone un esfuerzo considerable en la organización de la compañía, porque afecta al organigrama y a los perfiles de los empleados, pero ésa es la idea: crear la noción de que todos crean la experiencia responsable de la venta.”

Conclusión

Los días en que las ventas dependían al 100 por ciento del departamento comercial han terminado. Toda la empresa debe de vender. El principal obstáculo para que esto ocurra es que las funciones de ventas y las del resto de la empresa suelen estar en dimensiones diferentes.

En un mercado superpoblado, nadie puede diferenciarse sin un mensaje unificado y coherente. Cuando ventas y marketing no trabajan bien juntos, o ventas y administración no se pueden ver las caras, la empresa pierde porque todo esfuerzo se disuelve en un mundo donde los departamentos actúan de manera disfuncional. Y en un mundo así, la egolatría y los altos salarios hacen de los “vendedores estrellas” blancos fáciles de la frustración organizacional.(F)

**Este artículo fue publicado en una versión distinta en Monster.com.mx y la revista Deep.

Dos países, dos maneras distintas de entender una crisis. Mientras que el México postnfluenza intentó reactivar la industria turística con una anticuada y poco imaginativa campaña de look and feel setentero, la muy aburrida Vive México, Canadá activó medidas más imaginativas para controlar su propia crisis: un posible veto de los turistas aztecas tras la discutible decisión de su gobierno de exigirles visas.

¿Funcionará?

Por Mauricio González Lara

Vint Cerf, VP y Chief Evangelist de Google, visitó recientemente nuestro país. Cerf es uno de los responsables de haber desarrollado el protocolo que hoy es la base en la que se sustenta el mundo online (razón por la que se le conoce como “el padre de Internet”). Altaempresa.com habló con él sobre la crisis de los medios de comunicación tradicionales y su difícil transición al universo “en línea”, así como de las enormes responsabilidades de Google en éste y otros procesos. Lejos de mostrarse apocalíptico, Cerf reflexionó con optimismo frente a los efectos colaterales de su creación.

Todos hablan sobre la muerte de los periódicos y las revistas impresas, pero casi nadie aborda el hecho de que no parece haber un modelo de negocios probado que garantice la sobrevivencia de un periodismo profesional en Internet. La investigación y el profesionalismo cuestan dinero. ¿Estamos ante el fin de la profundidad en la manera en que accedemos y decodificamos la información? ¿Qué implicaciones tiene esto?

Concuerdo: hay muchas áreas sobre las que no hemos reflexionado lo suficiente, como los efectos colaterales de Internet en la manera en qué pensamos y decodificamos la realidad. El debate en torno a la crisis de los medios impresos y su transición, así como los beneficios y costos que implicaría su transición a Internet, es una muestra de ello. Quizá te sorprenda saber que tus preocupaciones son compartidas por muchas de las grandes inteligencias de nuestro planeta. Hace unos meses, por ejemplo, Henry Kissinger me expresó en una comida su consternación ante el escenario de que en un mundo puramente online el análisis y el proceso de pensamiento son diferentes, y con frecuencia, mucho más superfluos que en el mundo impreso. Kissinger me dijo que percibía que la nuevas generaciones ya no se preocupaban en memorizar algunas cosas básicas, pues Google les permitía consultar y revisitar todo con un mínimo esfuerzo mental. También le resultaba frustrante ubicar información de alta calidad en medio de tantos blogs de opinión provenientes de fuentes tan diversas. Sin el universo impreso como referencia, se preguntaba, ¿cómo inyectarle profundidad al online?

Estoy consciente de que la oferta informativa no puede componerse solamente de amateurs, a la vez que concuerdo que la información, la buena información, cuesta dinero y debe ser manejada por personas profesionales y preparadas. Encontrar un modelo de negocio que funcione es imperativo. En lo personal, creo que ese modelo deberá estar relacionado con una publicidad que funcione más allá de los banners tradicionales, pero puedo estar equivocado. Quizá pase por cobrar contenidos. No lo sé. Se avecinan muchos meses de experimentación, de pruebas de acierto/error. Ahora, lo que no creo es que el fin de la economía basada en papel signifique el fin de la profundidad. En Google, y quizá esto pueda sonarle contradictorio a algunos, nos interesa muchísimo que los impresos logren una transición exitosa a Internet. La desaparición de las fuentes con credibilidad equivaldría, de cierta forma metafórica, a eliminar la realidad. ¡No queremos que eso suceda! Así sea de manera implícita, creo que todos estamos dispuestos a reconocer que dependemos de fuentes establecidas y creíbles para obtener información útil y veraz. Internet facilita que personas con tus mismos intereses y gustos formen comunidades que a su vez se transformen en esas fuentes, pero esto no significa que el periodismo pueda ser algo que todos practiquen de manera eficiente.

El branding es un factor crítico en los medios informativos tradicionales, y así será en Internet. La diferencia será que los medios ahora contarán con una mayor capacidad de interacción con su lector, lo que también implicará obligaciones para ellos. El espacio de las “cartas al editor” en los periódicos y las revistas siempre ha sido limitado, meramente valorativo y un tanto inalcanzable para el lector común; en Internet, la opinión del lector puede complementar y expandir el mismo artículo que se está leyendo. Estamos en un proceso donde aún falta establecer con claridad el mapa de hacia dónde van los medios periodísticos, pero estamos avanzando hacia allá.

También está cambiando el formato de la información. A veces pienso que, sin el referente impreso, en Internet no habría lugar para textos superiores a las 400 palabras. ¿Un formato implica la muerte de otro?

Antes de la invención del papel, la gente no escribía en rocas. Se atacaban con rocas, quizá, pero la aparición del papel no supuso la mejora de algo, sino una práctica que quizá sustituyó a otras. Así es la historia. Los historiadores, de hecho, han sido muy afortunados que varias épocas de nuestro desarrollo estén documentadas en papel. Los tomadores de decisiones antes se comunicaban a través de cartas muy largas y detalladas. Esto ha vuelto más fácil la documentación histórica. Acabo de leer Team of rivals, un libro donde Doris Kearns Goodwin analiza la manera en la que Abraham Lincoln integró su gabinete con las mismas personas que fueron sus rivales en la campaña. Se especula que Barack Obama nombró a Hillary Clinton como secretaria de Estado debido a la admiración que le tiene a Lincoln y al libro. Kearns Goodwin reconstruye diálogos enteros de Lincoln y sus colaboradores, basada en los intercambios epistolares que el presidente sostuvo con ellos. Es curioso, porque si lo analizas, nosotros ya no registramos de esa manera nuestras comunicaciones. No sólo nuestros correos electrónicos son más escuetos, sino que incluso ya estamos desechando el mail por mensajes aún más cortos y difíciles de descifrar si no compartes un contexto de complicidad común, como son los casos de los SMS o el Twitter. ¿Cómo documentar esos intercambios? No es que sean menos profundos, sino que se dan sobre asunciones y plataformas distintas a las del papel.

Tampoco está claro si todas estas interacciones van a preservarse en un largo plazo, a menos, claro, de que realicemos algo específico para hacerlo. No es aventurado suponer que existe una alta probabilidad de que los historiadores del futuro posean menos información de calidad en torno a cómo se tomaron las grandes decisiones con respecto los historiadores que los antecedieron. Hay muchos datos, pero de nuevo, hay procesos que requieren de una cobertura profesional o de testimonios más elaborados. No tenemos conciencia de cómo se verá todo esto en el futuro. En Google ya nos lo estamos comenzando a plantear, y es algo fascinante. Para mí, por ejemplo, es una prioridad que seamos capaces de almacenar todo lo que suceda online, para que esa historia no se pierda. Todavía no estoy seguro de que podamos crear el espacio virtual para hacerlo. Es un enorme desafío.

Google es una compañía poderosa en todos los sentidos posibles. ¿Llegará el punto en que le tengamos miedo a Google?

Concuerdo en que somos poderosos en el sentido de que somos económicamente exitosos y contamos con una gran capacidad tecnológica, pero no sé si somos tan poderosos en términos políticos, sociales o culturales. No forzamos a nadie a usar Google. Hay alternativas. Me resisto a la idea de que estamos en posición de dictar tendencias…

En su conferencia hablaba de Google como si fuera un proyecto social, se refería a sus logros en plural, como si todos fuéramos parte de la empresa. Los presentes así lo asumieron, sin ninguna vacilación. Eso ya revela en sí mismo el poder cultural de la compañía. ¿Por qué no reconocerlo? ¿Por modestia o prudencia?

¡O por las dos! Puede ser, pero si lo piensas con detenimiento, esa cualidad comunitaria o social que uso para describir a la compañía es lo que hace a Google lo que es. Es de todos. Nosotros no generamos contenido, lo organizamos e indizamos, pero la información es de la sociedad, del mundo. Por eso es que hablo en plural, somos un proyecto abierto. ¿Es un concepto poderoso? Desde luego. ¿Eso nos hace controladores o temibles? No lo creo. Además, siempre existe la posibilidad de que en algún momento nuestro sistema de publicidad se vuelva obsoleto y la gente nos deseche. En Google no somos tan arrogantes para descartar esa posibilidad.

El poder implica responsabilidad. ¿Cómo asume Google la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)? Cuando se nombró a Larry Brilliant como cabeza de Google.org, el brazo de RSE de Google, se levantaron muchas expectativas. Ahora, con su salida se abre un nuevo ciclo. ¿Qué podemos esperar?

Cuando lanzamos Google.org, se decidió que el uno por ciento de las ganancias globales de la compañía se destinaría a proyectos de RSE, enfocados principalmente al combate de la pobreza y la hambruna. Eso no ha cambiado, lo que sucede es que son etapas diferentes. Larry Brilliant contribuyó a armar un vasto portafolio de proyectos que merecían el apoyo de Google.org. La nueva administración, coordinada por Megan Smith, ha asumido la labor de detallar esos procesos y precisar exactamente cómo se les va a ayudar. Megan está encargada de materializar en resultados muy concretos nuestra visión de ayuda social. La estructura de Google.org es muy interesante, pues no está constituida como una organización sin fin de lucro tradicional, lo que le permite desenvolverse como una empresa que, incluso, puede invertir en compañías con fines de lucro si considera que su tecnología puede desarrollar una nueva medicina o solucionar un problema como la falta de educación. Estamos conscientes de que se espera mucho de nosotros en materia de RSE, pero no tengo duda de que continuaremos honrando nuestra misión, que es utilizar el poder de la información para lidiar con los principales problemas de nuestro tiempo. (F)

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Altaempresa.com y Nokia te invitan a descubrir tu lado OVI

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Por Mauricio González Lara

En teoría, la crisis económica -con la consecuente reducción de presupuestos que ésta supone-, iba a empujar la inversión publicitaria online a parámetros de éxito inimaginables; en la práctica, si bien se han registrado considerables avances,  las marcas y las agencias aún siguen recelosas de Internet y han optado por mantener su romance con los onerosos y cada vez menos efectivos medios tradicionales.

En opinión de Joe Crump, VP de Razorfish, la renombrada agencia de marketing interactivo, el amorío está a punto de terminar. Crump sabe de lo que habla: Razorfish, recientemente vendida por Microsoft a Publicis por 530 millones de dólares, se encuentra próxima a entrar a México. Tuvimos la oportunidad de platicar con él durante su más reciente visita a nuestro país.    

¿Cómo medir con efectividad el éxito de una campaña en Internet?

Una de las peores cosas que puede pasar con cualquier tipo de publicidad es que se convierta en algo “trendy”, en una moda a la que todos se quieran subir. Eso, qué duda cabe, le ha sucedido a la publicidad online. Nosotros somos muy claros: antes que nada, antes siquiera de iniciar la plática formal, le advertimos al cliente que sólo debe ingresar al mundo online si sabe en qué va a basar las medidas de éxito de la campaña. El comienzo de toda relación con el cliente debe ser el establecimiento de los indicadores de medición o  KPI´s  (Key Point Indicators); cada uno varía en función de objetivos específicos: algunos buscan una mayor conciencia de marca, otros buscan construir diálogos con el consumidor, otros  simplemente quieren dar información sobre su producto o servicio, otros quieren hacer todas esas cosas a la vez, en fin.

El cliente no siempre sabe lo que quiere ni cómo medirlo. Ahora, me gustaría enfatizar que este fenómeno no es exclusivo de Internet: la manera en la que se mide el éxito de una campaña en televisión, por ejemplo, es absurdo; sin embargo, la mayoría acepta su supuesta efectividad como si fuera el evangelio. Internet es infinitamente más medible y puntual que la televisión, la radio y los medios impresos.  No se puede medir de manera precisa el impacto de un anuncio en una revista. En Internet, en cambio, no sólo cuentas con la posibilidad de crear un diálogo, sino sabes perfectamente quién es tu interlocutor. Más aún,  puedes monitorear el comportamiento de ese interlocutor, su interacción con los demás y la forma en la que propaga información sobre tu marca con sus contactos. Obviamente, si eres una compañía como Dell, esta dinámica es más sencilla de entender: basta con llevar personas ya más o menos conversas a su sitio web y dejar que la interacción suceda; si eres, en cambio, una compañía  como Procter and Gamble y vendes pastas de dientes, visualizar las ventajas y establecer un diálogo se torna más complicado. ¿Cómo mides el éxito de eso? ¿A través del número de personas que lleves a una tienda a comprar  pasta? ¿Cómo mides el motivador de compra una vez que entras a  la tienda? Es difícil.

En México, y en buena medida en el resto de Latinoamérica, el presupuesto de las marcas se concentra de manera aplastante en los medios tradicionales, sobre todo los electrónicos.

En Latinoamérica se presenta  un grave problema: existe un enorme abismo entre la tendencia  a utilizar con creciente intensidad los medios digitales, y la poca correspondencia que esta innegable alza genera en la inversión publicitaria. Las marcas en Latinoamérica gastan casi nueve veces menos en publicidad online que en el resto del orbe. Es desconcertante: los latinoamericanos están  increíblemente digitalizados y, sin embargo, las marcas no quieren actuar en consecuencia. En otros mercados, las agencias publicitarias y de medios le ayudarían al cliente, a la marca, a reducir el abismo; en Latinoamérica, a causa del dominio cuasi monopólico de las compañías de televisión, así como  la cercanía de los ejecutivos de publicidad con éstas, no hay un incentivo que mueva a las agencias a Internet, o que las motive a convencer a sus clientes a mirar hacia esa oportunidad, aunque eso signifique negar la realidad y continuar invirtiendo en medios tradicionales. No hay que desalentarse: tarde o temprano el mercado tendrá que cambiar, y de hecho ésa es una de las razones por las que hemos decidido entrar a México. La publicidad está cambiando dramáticamente. 

La vieja concepción publicitaria consistente en  colocar anuncios que simplemente anuncien las virtudes del producto es cada vez más irrelevante. El consumidor demanda propuestas de mayor valor, e Internet es un medio perfecto para eso. La publicidad tradicional unilateral es rechazada en el mundo online.

¿Es el mundo online siempre la mejor opción? Siento que muchos sobrevaloran su impacto casi con la misma intensidad con la que muchos tradicionalistas minimizan su alcance.

Digamos que, a grandes rasgos, existen  dos tipos de mercadotecnia: los que saben que cuentan con un gran producto y que, con ayuda de Internet, pueden exponenciar su venta; y una segunda categoría que, por lo menos en términos de reconocimiento, no cuenta con un gran producto, por lo que necesita desarrollar una serie de nuevas habilidades para vender la marca.  Esa segunda categoría requiere de una ayuda extra por parte de agencias especializadas como nosotros. El objetivo es auxiliarles a desarrollar una propuesta de valor y una historia convincente que les permita aumentar su presencia en Internet y promover un mejor branding. Dicho esto, no todas las marcas pueden actuar en todas las dimensiones del mundo online. Ejemplo: las redes sociales. No tienes idea del número de potenciales clientes que se acercan para decirme que necesitan una página en Facebook o una estrategia para Twitter. Pero, ¿realmente necesitan una página en una red social? ¿Para qué?

A  veces una estrategia elaborada de Internet  no es la respuesta. En muchos casos, la mejor estrategia online se puede reducir a optimar la presencia de tu producto en los buscadores y nada más. Por eso es crucial establecer muy bien las reglas del juego. La honestidad es importante.

¿Cuáles son las marcas que hoy te inspiran? ¿A quiénes admiras?

Por Mauricio González Lara  

Honor a quien honor merece: KidZania,  el  concepto 100% mexicano de “eduentretenimiento” (educación y entretenimiento) donde niños de 2 a 12 años de edad juegan a ser adultos en una ciudad a escala, se ha convertido en uno de los irrefutables casos nacionales de éxito de esta década.  No hay muchos. La compañía liderada por Xavier López Ancona ha pasado de ser un mero centro de entretenimiento infantil a un emporio que genera cientos de millones de dólares anuales y cuenta con múltiples franquicias en Asia, Europa y Sudamérica.

En entrevista, López Ancona nos desglosa la estrategia seguida hasta el momento, a la vez que nos revela cómo piensa entrar a Estados Unidos.

¿Cómo surge KidZania?

Un amigo mío, al cual conocía desde primaria y que se dedicaba al negocio de juguetes, quebró como ejote con la crisis del 95. Fue a negociar su deuda a Estados Unidos y ahí, en la localidad donde estuvo,  descubrió una guardería muy pequeña, de 200 metros cuadrados, que tenía tres lugares a escala donde los niños jugaban: un banco, un supermercado y un hospital.  Ese fue el germen de la idea. Yo entonces manejaba la unidad de riesgo de General Electric, y la verdad es que la idea de poner una guardería no me llamaba la atención. Sin embargo, el concepto de los niños jugando a ser adultos era poderoso porque era universal y atemporal: en todo el mundo y desde que se tiene memoria una de las primeras actividades  de los niños es jugar a ser adultos. No había ni que explicarlo. De ahí se fue mutando el concepto hasta lo que hoy es KidZania. 

No fue un camino fácil: cuando empezamos, conseguir el financiamiento y que la gente creyera en la idea fue complicado. Además, en  lo personal, no fue cualquier cosa salirme de una dirección de General Electric para emprender un camino incierto. Mi jefa, que estaba ubicada en Londres, me dijo que era un idiota y que estaba tirando todo para jugar al negocito.  Al final fue muy comprensiva y hasta me permitió manejar la posibilidad de regresar si no funcionaba, pero no fue sencillo: era algo totalmente nuevo y montado por personas que no provenían de la industria del entretenimiento.  

La idea de patrocinar los espacios de la ciudad es brillante.

Desde un inicio conceptuamos KidZania como algo muy patrocinable, donde las marcas actuaran como una especie de socios comerciales que nos ayudaran a fondear los gastos. El modelo ha cambiado con el tiempo.  En realidad, el modelo original de la ciudad  provino de los mismos niños: organizamos una convocatoria en las que les pedimos que dibujaran su ciudad ideal. De los dibujos de alrededor de 9,000 niños diseñamos la ciudad  y los establecimientos que la componían. Ya con ese diseño fuimos en busca de los patrocinadores o socios comerciales, como les llamamos. Les hacíamos una propuesta para ocupar un espacio, y ya ellos lo tomaban o no. Al principio, claro, era más difícil porque todos nos decían que primero querían verlo funcionando antes de invertir, y lo que requieres cuando inicias es flujo para precisamente echar a andar el concepto. Ahora, de 14 marcas prospectos originales, te puedo decir que siete le entraron a la etapa inicial. Y es que una de las bondades de este modelo de negocios es que todos ganan: el niño gana porque juega y se divierte; los papás ganan porque sus hijos aprenden cosas y socializan; el centro comercial gana porque somos un foco de atracción para un target muy atractivo, familias de treintañeros con niños; y los patrocinadores ganan porque van construyendo una lealtad hacia su marca entre los niños, lo que es muy valioso en términos estratégicos.

¿Es Kidzania  una escuela de adoctrinamiento para insertar marcas a la psique de los niños? Eso tiene algunas aristas cuestionables.

Eso nos preocupaba mucho, pero lo cierto es que la vida es así: los niños no piensan genéricamente en su contacto con la vida real: cuando van a un centro comercial o a un establecimiento, ven y piensan en términos de marcas. Cuidamos mucho que las experiencias que ofrece KidZania sean lo más formativas posibles, y de hecho tenemos un convenio con el Tec de Monterrey para garantizar la calidad didáctica del concepto. También todas nuestras actividades transmiten valores como honestidad, trabajo en equipo y liderazgo. Nuestra responsabilidad social está ahí y es algo que cuidamos al extremo. Creo que eso se paga.

¿Cómo se ha desdoblado tu estrategia de expansión?

En un principio, quisimos expandirnos a Estados Unidos. Sin embargo, cuando tuvimos varios acercamientos con posibles socios e inversores, nos aconsejaron que primero nos internacionalizáramos fuera de Estados Unidos y que así iba a ser más fácil generar condiciones ventajosas para entrar ahí; de lo contrario, cualquier contrato que consiguiéramos sería poco justo para nosotros. Y eso es lo que hemos hecho: consolidarnos en México y en el extranjero. Nuestra estrategia de expansión la  visualizamos en tres etapas. Uno, continuar como dueños de los parques de México; es decir, financiar y operar en Santa Fe, Monterrey y próximamente uno que operará en exteriores, que será la nueva generación de KidZania e incluirá coches eléctricos. Dos, fuera de México y Estados Unidos, el juego es franquiciar: buscar socios que inviertan a cambio del diseño del parque, todo el know how y el entrenamiento de su personal. Estamos ya en Asia, Sudamérica y Europa. En promedio, para que nuestros franquiciatarios puedan montar un Kidzania se requiere de una inversión que puede llegar, como en el caso de las instalaciones de Japón,  a 35 millones de dólares.  Y tres, en un par de años, entrar por fin a Estados Unidos: ahí no vamos a franquiciar, pero tampoco lo queremos hacer solos, por lo que nuestra prioridad en el mercado de EU  es buscar un socio estratégico que, además de brindarnos credibilidad, nos ayude a crecer hacia otros formatos, como Internet. Nadie tiene un mundo virtual atado a uno real, por mencionar una idea.  

¿Ese socio podría ser Disney?

Hay muchos socios posibles. No estoy seguro si sea el caso de Disney, quien a primera vista no nos necesita y podría terminar comiéndonos. Para nosotros es muy importante mantener nuestra personalidad. Quizá lo mejor sería buscar un conglomerado que nos viera como un activo único. Ahora, no quiero ser categórico al respecto. Para nosotros sería un honor contar con alguien como Disney.  En estas cuestiones, decir “sí” o “no” siempre es arriesgado. Uno nunca sabe. Eso es algo que se aprende con el tiempo. (F)

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El 26 de junio, El Financiero publicó el reportaje Cibercampañas, territorio libre, firmado por Angelle Hernández. En el texto aparecen algunas reflexiones que compartí con la reportera en torno a la efectividad de las campañas de los partidos políticos en Internet. Básicamente, hablo sobre branding online, por lo que no creo que esté de más compartir el reportaje con ustedes en este blog de negocios. Va una versión editada del reportaje escrito por Angelle:

El pasado 3 de mayo, México arrancó campañas políticas electorales en silencio y sin concentraciones humanas a causa de la contingencia sanitaria ocasionada por el virus de la influenza. Pocos fueron los que se atrevieron a salir con tapabocas y gel desinfectante a hacerse propaganda, por lo que “el miedo y la desinformación” orillaron a los políticos a utilizar a Internet para hacer campaña: un medio poderoso al que tiene acceso un cuarto de la población, que no cuesta un peso, donde no hay ley, y que si bien empezó a utilizarse de manera notoria en las elecciones del 2006 por los seguidores de Andrés Manuel López Obrador para denunciar “el fraude electoral”, ha cobrado fuerza en estas elecciones intermedias del 2009.

Ante la emergencia sanitaria y las restricciones de una ley electoral que impide a los candidatos la compra de tiempos en radio y televisión, dirigentes de partidos, candidatos a gobernadores y aspirantes a diputados inundaron la red con mensajes, anuncios y videos de guerra sucia. ¿Pero es Internet un medio efectivo para ganar elecciones? El medio fue decisivo para el triunfo del presidente de Estados Unidos, Barack Obama, ¿pero tendrá el mismo impacto en este país?

De acuerdo al “Estudio de Consumo de Medios Digitales 2008” realizado por la asociación Interactive Advertising Bureau México, a Internet acceden tres de cada 10 mexicanos que permanecen frente a la computadora un tiempo aproximado de 4. 49 horas diarias, aunque de este porcentaje, menos del 20 por ciento atiende a asuntos noticiosos o políticos. Internet, señala el estudio, no sólo forma parte de la vida cotidiana de los usuarios, sino que ha logrado generar “un vínculo afectivo que aporta un sentido de pertenencia y al mismo tiempo de independencia”. De ahí que muchos jóvenes –el 77 por ciento de los cibernautas mexicanos tienen menos de 35 años según datos de INEGI- consideren “invasivo” que los partidos y hasta el Instituto Federal Electoral se hayan entrometido en su espacio.

Voto nulo: campaña más efectiva

Mauricio González Lara, editor de Altaempresa.com., señala que la campaña virtual más efectiva en este 2009 no le pertenence a ningún partido: “La campaña política en Internet más efectiva en estas elecciones es la del voto blanco o nulo. Al ser una comunicación horizontal entre pares, la Red premia mucho la percepción de honestidad e integridad con que se percibe el mensaje, y más allá de lo que se piense del llamado voto blanco, lo cierto es que la indignación tras el rechazo al aparato partidista es real e innegable”.

El experto en comunicación online acepta que, así fuera por unas semanas, el Partido Acción Nacional logró fijar mediante Internet la agenda política mediante los videomensajes del dirigente Germán Martínez:

“Pero la dinámica no fue efectiva porque los internautas estuvieran al pendiente de sus mensajes, sino por el espacio y el interés que medios como radio y prensa le daban a lo que manifestaba Martínez en la Red. El interés era menos orgánico de lo que parecía”.

El analista rechaza la efectividad de las actuales campañas políticas en Internet: “No basta con poner un banner o un sitio; es más, ni siquiera estoy convencido de la efectividad de esfuerzos más desarrollados como el que indudablemente ha realizado el candidato del PAN a jefe delegacional en Miguel Hidalgo, Demetrio Sodi, con su BIgSodi.tv. Ya ni al caso hablar de frivolidades como las que hace la candidata del PRD a una diputación federal, Guadalupe Loaeza, con sus mensajes en el Twitter, los cuales han servido más como materia prima para chistes y burlas hacia su persona entre la comunidad twittera que como medio de convencimiento político”.

El problema, apunta, es que para generar “un interés genuino online se requiere de creatividad e ingenio”: “La gente lo debe de percibir como un esfuerzo sincero y relevante para su vida, es por eso que la campaña más exitosa es la del voto nulo, porque se da de manera espontánea y captura el espíritu de la época”.

¿Medio idóneo para la guerra sucia?

“Internet es tan adecuado o pernicioso como cualquier otro medio”, asegura González Lara, especialista en negocios, Management y cultura digital.

“Un buen sitio de Internet te puede dar información completa y profunda de las propuestas y plataformas de un partido, la pregunta es si los candidatos utilizan la Red como se debe. Si las propuestas o las ideas son mediocres, Internet no las va a hacer interesantes”.

Lo que sí destaca como ventaja de la Red es que, a diferencia de otros medios, permite “focalizar a la perfección el target al que se quiere llegar, a la vez que se obtiene una retroalimentación clara e inmediata de los potenciales electores”.

En opinión del autor de Altaempresa.com, Internet posibilita la definición de expectativas, miedos e intereses de un target para utilizarlos en la creación de imagen de un partido. Asimismo, señala que la posibilidad de expresarse sin “cortapisas” contra un partido puede tornarse en señalamientos “injustos o falsos” que redunden en una guerra sucia que es imposible controlar. Y es que la inmensidad de la Red torna inviable cualquier intento de regulación:

“Las autoridades electorales hacen el ridículo cuando le piden a Youtube bajar un video supuestamente difamatorio: uno, porque esa clase de parodias son moneda común en cualquier parte del mundo. Querer sancionar sólo refleja nuestro atraso cultural y falta de sentido del humor; y dos, para cuando Youtube baje un video seguramente éste ya se reprodujo cientos o miles de veces por toda la red. Es como querer acabar con una plaga de hormigas matándolas una a una. Es absurdo”.

González Lara recuerda que no es la primera vez que Internet juega un papel importante en las campañas. El sitio de El Sendero del Peje, por ejemplo, jugó un papel relevante en el 2006 para desacreditar a los enemigos de Andrés Manuel López Obrador de manera arrolladora y denunciar el supuesto fraude electoral.

“Debido a la creciente popularidad de las Redes Sociales en México, algunos candidatos han intentado crear comunidades dentro de éstas para atraer votantes. La intención es atraer personas entusiastas y activas en la Red que, al adherirse al proyecto del candidato, funjan como imanes para adherir simpatizantes. Los candidatos intentan atraer a trendsetters dentro de su tribu virtual y convertir a ésta comunidad en una caja de resonancia viral, no sólo en Internet, sino en el mundo factual en el que se desarrollan. A diferencia de otros medios publicitarios, no se requiere de una gran inversión ni infraestructura. Vaya, un candidato puede poner una comunidad en Facebook o adherir simpatizantes vía Twitter sin gastar un solo centavo. No es casual que el artífice de la estrategia online de Barack Obama en Estados Unidos fuera Chris Hughes, el cofundador de Facebook. Obviamente, el porcentaje de usuarios de Internet en México no es comparable al de Estados Unidos, pero hacia allá iremos, tarde o temprano”.(F)

Para bajar el PDF de la versión original aparecida en el diario, dar click “aquí”

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++Interesado en el cine y la posmodernidad: Visita mi blog Perdido en el siglo.

Por Mauricio González Lara

A estas alturas, seguramente ya deben de haber visto alguna expresión de la campaña publicitaria multimillonaria que Nokia, el fabricante de celulares líder en el mundo, planea desdoblar para promover su gran apuesta para el 2009: Comes with music, un “ecosistema” orientado a competir por la supremacía del mercado musical en dispositivos telefónicos móviles, hasta hoy identificado con Sony Ericsson y, de forma más limitada en términos globales, por Apple (cuya tienda emblemática iTunes continúa siendo un sueño guajiro para todos los melómanos mexicanos). Para discutir esta nueva estrategia, así como algunos puntos más espinosos como el bajo rendimiento de Nokia en el primer trimestre, entrevistamos a Francisco Lorenzo, Director General de Nokia México.

Nokia ya no es un mero fabricante de teléfonos, sino todo un coordinador de experiencias móviles.

Es cierto. La industria solía estar basada en el hardware: en el diseño y los “features” que le ponías al teléfono y que permitían diferenciarte de la competencia. Hoy, en cambio, la presión proveniente de diversos frentes es muy intensa, en especial de los consumidores. Antes, el consumidor promedio se conformaba con un bonito diseño; ahora te exige cámara de tres megapixeles, diseño especial, GPS, etcétera. El consumidor ya ni siquiera concibe al producto como un teléfono, sino que demanda toda una experiencia atada a éste. El teléfono sustituye a otros productos que actuaban por separado; funge como un importante portal hacia un mundo complejo e íntimo que define al usuario. De ahí que Nokia adopte la visión de una empresa de Internet; es decir, nuestro objetivo es que lo que un consumidor realiza hoy a través de una computadora, lo haga a través de un teléfono. Trasladar Internet a un mundo móvil y personalizado con servicios de redes sociales, donde cada usuario pueda compartir todos aquellos contenidos que sean relevantes para su vida: fotos, música, videos, en fin. Tecnológicamente, la industria ya está madura en México. Desde el año pasado nos hemos reenfocado en la parte de datos y software. No creemos que el hardware deje de ser importante, sobre todo en nuestra categoría, donde el aparato en sí adquiere una dimensión simbólica y emotiva; sin embargo, estamos convencidos que el software va a adquirir una importancia de por lo menos el mismo nivel.

Y ahí es donde entra el concepto Comes with music.

La estrategia de Comes with music le viene como anillo al dedo a este redimensionamiento. Ya desde hace tiempo hemos empujado la inclusión de “features” como speakers y aditamentos que te permitan disfrutar más la música; ahora llevamos las cosas a un siguiente nivel con un servicio verdaderamente “disruptor” en el mercado. No hay nadie que te permita descargar música de un universo de dos millones de canciones sin perder la licencia de uso una vez pasado el año de servicio. Tú te quedas para siempre con la música que descargues. Por ahora no lo puedes quemar en CD, pero sí lo puedes pasar a varios dispositivos. Además, puedes cambiar la biblioteca de una computadora a otra cada tres meses. Lo mismo sucede si cambias de teléfono.

En México nos quejamos, casi siempre con razón, de que las experiencias nos llegan incompletas. ¿El servicio que operará aquí es el mismo que el de otros países?

México es la quinta nación en la que se lanza este concepto. En Latinoamérica, los mexicanos somos los más fuertes en cuanto a música: el 50 por ciento del mercado nacional se relaciona con un teléfono asociado a una serie musical. Se trabajó mucho en para que fuera una experiencia al nivel de cualquier otro país. Comes with music está sustentado en la tienda de música de Nokia, la cual opera igual para todas las regiones. Funciona así: compras el modelo 5800 Xpress, que es el primer teléfono “touchscreen” de Nokia; ingresas a la Nokia Music Store, sea por tu teléfono o computadora; escribes el código que viene con el aparato, que es una licencia de 16 dígitos; accedes a la biblioteca de la tienda, compuesta por dos millones de canciones provistas por Universal, Emi, Sony y Warner, así como por algunas independientes; y ya, puedes empezar a descargar todas las canciones que quieras a precio cero. Una vez pasado el año de servicio, te quedas con la música que descargaste. La idea es que después de pasado ese tiempo, puedas seguir comprando música bajo dos modalidades: a través de un servicio a la carta, donde pagues una cierta cantidad por bajar una canción, o mediante extensiones de licencias por tres o seis meses para seguir descargando de manera ilimitada.

El target al que vamos dirigido es amplio: de 15 a 40 años. En prepago, el 5800 Xpress estará a un precio de alrededor de 7,500 pesos; en planes, los cuales operan en función del número de meses a contratar, lo podrás conseguir hasta en 4,000 pesos. Es un precio muy competitivo. Esta manera de lanzarlo cumple una doble función: el software empuja nuestro primer “touchscreen”, que en sí mismo es un proyecto importante para Nokia, a la vez que el hardware brinda una plataforma idónea para la experiencia de música.

En el primer cuarto del año, las ventas globales de Nokia cayeron en un 27%. Los analistas fueron benevolentes con ustedes, pero aún así es una caída bastante notoria.

Los analistas no nos castigaron porque nosotros ya habamos previsto una desaceleración en el mercado a causa de la crisis, pero también influyó otro factor: mandamos el mensaje de que ya no íbamos a ser un mero fabricante de teléfonos, sino que ofreceríamos experiencias y soluciones que nos iban a reinventar como un jugador de peso en la nueva realidad tecnológica. En ese sentido, pese a la crisis, existe mucho optimismo, no sólo en Nokia, sino en la industria en general.

Antes, los operadores eran los que solían ofrecer el software y las experiencias para el usuario. ¿Nokia retoma el control de esto con conceptos como Comes with music?

Más que tomar el control, la realidad es que en este ecosistema fabricante/operador ambas partes se necesitan. Sería una mentira si te dijera que puedo prescindir del operador. Es imposible: para que Internet pueda estar en un mundo móvil que opere en cualquier parte es necesaria una red de 3G generalizada, y eso sólo lo puede brindar el operador. Los dos entendemos que nuestro futuro depende de que generemos conjuntamente valor agregado para el consumidor. Creo que contamos con la madurez para no confrontarnos y transformar todo en un gana-gana para las tres partes: fabricante/operador/consumidor. Telcel cuenta con su tienda Ideas donde hay música, y Movistar probablemente en algún momento la tendrá. La libre elección del consumidor será la que marque la línea. Nuestra relación con Iusacell, Telcel y Telefónica Movistar es muy buena. Pese a que a veces hay momentos difíciles, no lo niego, los tres nos ven como un aliado esencial en esta etapa de ofrecer software y soluciones.

Ya cuentan con una división de Interactive Solutions que prácticamente opera como agencia de publicidad web. Las barreras se diluyen.

En la dinámica de creación de ecosistemas móviles, el llamado mobile advertising va a ser crucial. Es natural que hayamos lanzado esos servicios. En México aún sería prematuro comentar al respecto, pero hacia allá irá la tendencia. Todo cambia de una manera muy rápida. Hace cuatro años, nadie hubiera pensado que Google se iba a convertir tanto en una competencia como en un socio para nosotros, por ejemplo. La competencia para Nokia ya no sólo está representada por Samsung, Sony Ericsson o Motorola, sino que ahora cuentas con jugadores como Google, Apple y varios desarrolladores de software que confluyen en la misma realidad móvil. Es fascinante. (F)

*Esta entrevista se publicó en un formato diferente en la revista Deep de este mes de junio (¡cómprenla ya!)

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