¿Son la “viralidad” y las “redes sociales” los nuevos sagrados absolutos de la publicidad? Rafael Jiménez, director de Substance, derrumba algunos mitos.

A fines de 2008, cuando se comenzaba a vislumbrar la verdadera profundidad de la crisis, se especuló que la carencia de enormes presupuestos orillaría a las empresas mexicanas a zambullirse por completo en la aventura de crear experiencias de marca “en línea”; el auge de las redes sociales, en paralelo, anticipaba también una revolución en el mundo de la publicidad web.

Tras el desastroso 2009, el saldo es ambiguo: si bien la publicidad online registró un incremento de entre 20 y 30% con respecto al 2008, la cifra aún resulta decepcionante frente a las salvajes expectativas. Rafael Jiménez, director de Substance, la celebrada agencia de branding interactivo, derrumba algunos mitos y clarifica el panorama del 2010.

Pese al impacto que han provocado, muchos sostienen que en términos publicitarios las redes sociales son tan efectivas como repartir volantes en la Condesa y Santa Fe. Sobre todo Twitter, donde las cuentas activas en México son aún limitadas.

Depende cuál sea tu objetivo. El volumen de las personas que alcances en una red social puede ser menos relevante que el nivel de influencia que tengan esas mismas personas en el mundo offline. ¿Qué es lo que quieres hacer? ¿Quieres que se conozca tu marca o que la gente compre tu marca y sea leal a ella? Hay una confusión notoria entre dos conceptos: el branding y el awareness. La gente cree que el branding se limita a crear awareness, o sea, a generar conciencia de que la marca existe. Es un error: el branding implica construir la marca; es un proceso que va desde la imagen que da la encargada del conmutador de tu corporativo a las experiencias de valor que le generas a tus consumidores; es la diferencia entre conocer y amar una marca.

En Substance nos resulta más atractivo hacer branding. Recuerdo una ocasión en la que estábamos haciéndole un pitch a un banco y uno de los subdirectores dijo: “si quisiera awareness, pondría espectaculares con viejas encueradas en el periférico y listo, lo que yo necesito es generar transacciones.” A su manera, el tipo tenía razón: para decirle al mundo que tu marca existe sólo necesitas dinero y consistencia, pero para construir una imagen de marca deseable y trascendente debes establecer un diálogo más complejo e interesante con tu potencial consumidor. Internet es perfecto para eso. Entonces, quizá en Twitter no logres alcanzar los millones de personas a los que podrías llegar con un anuncio en  televisión, pero vas a establecer un diálogo con individuos de influencia en su entorno que van a ayudarle a tu marca a ser respetable y creíble. Mejor aún, vas a poder dialogar con los usuarios de tu marca y aprender de ellos. Tampoco se trata de idealizar las cosas. Quizá tu marca no necesite de ese diálogo y no requiera de mayor estrategia en Internet que un buen sitio. Cada marca es diferente. 

Esa distinción no parece hacerla el grueso del mercado. Hagas lo que hagas ahora todos te proponen “campañas virales” y estrategias de “social media”.

Lamentablemente, hay mucha charlatanería en el medio del marketing y la publicidad online, la cual ha sido exponenciada con el boom de las redes sociales. Muchos autodenominados “gurús de las redes sociales” venden la idea de que pueden ejecutar una campaña viral para posicionar con éxito a cualquier marca en Internet. Es un engaño: estas personas no cuentan con casos de éxito que demuestren su expertise y sólo repiten como pericos lo que ven en las revistas. No hay manera de predecir con certeza qué idea va a ser viral y cuál no. Por cada proyecto exitoso que yo te presente, te puedo nombrar otros 100 que, por lo menos en papel, cumplían con los requisitos descritos por estos supuestos expertos en “social media” y fallaron miserablemente.

Para ser justos, esta ligereza no es privativa de Internet, el management está lleno de libros con recetas de cocina para hacer que tu empresa sea exitosa. Una empresa puede implementar esas recetas al detalle, y aún así nada garantiza que vaya a prosperar, es más, es muy probable que no lo haga. Lo que recomiendo es experimentar y ser consistentes con esa experimentación. Puede que los primeros intentos sean fallidos, pero si observas y analizas, terminarás encontrando una estrategia exitosa para la marca. Una de las grandes ventajas del medio es su flexibilidad: el proceso de prueba y error no es oneroso en Internet. Además, a diferencia de otros medios como los impresos, donde los estudios de mercado son cuestionables, Internet te permite ser puntual en las mediciones. Hay que entrar a Internet con una mente abierta, ambiciosa, donde las iniciativas que vas a emprender rebasan el simple paradigma de “hacer anuncios”.  La curva de aprendizaje es corta, y el costo, reducido.

¿Cuáles son las principales trabas en México para el desarrollo del marketing y la publicidad online?

Hay varios factores. La velocidad con la que se ha digitalizado el país es decepcionante. Eso ha redundado en que la influencia de Internet sea menos evidente de lo que en realidad es. Otro factor es Televisa. Cuando vas con las agencias de medios o las marcas y expones que con tan sólo el 5% de lo que destinan a la televisión podrían realizar maravillas en Internet, ellos te dicen que sí, que te compran el argumento. ¿Qué pasa? Televisa les dice que la pauta que les otorgaba era por el 100%, pero que si sólo reciben 95%, los espacios no se van a reducir en un 5%, sino en un porcentaje mayor. Resultado: le acaban dando el 100% a Televisa.

Ahora bien, el factor más importante es de índole generacional. Va una anécdota ilustrativa. Hace unos años vino a México Mainardo de Nardis, entonces CEO de Aegis, a dar una conferencia a los principales clientes de Carat México.  Carat es propiedad de Aegis, uno de los holdings de agencias de medios y comunicaciones de mayor peso en el mundo. Curiosamente, Nardis  no vino a dar una presentación del grupo ni de la enorme influencia que éste guarda en los medios en general, sino a hablar sobre la necesidad de incursionar en los medios digitales. Al final de la presentación, charlé en corto con Nardis. Me comentó que, por lo general, siempre era el más viejo en esta clase de eventos, pero que aquí en México sólo había visto a pura cabecita blanca. Le comenté que acá esos personajes eran los tomadores de decisiones que definen el sentido de la inversión en los medios.

Nardis se sorprendió. En un país como  Inglaterra, por ejemplo, las personas que reparten el pastel de la inversión en publicidad pertenecen a un rango de edad de alrededor de 30 años;  en México, en cambio,  son personas con casi el doble de esa edad las que cierran los tratos con las empresas. Obviamente, las inversiones en publicidad terminan dándose a favor de los medios de siempre. No exagero: muchas de las cabezas de las agencias creativas más fuertes del país anhelan que llegue el día de su retiro para que no les toque encargarse de redefinir a sus organizaciones bajo los parámetros de la era digital. La idea les aterra en secreto. El mismo Nardis me comentó que muchos de ellos llegaron al extremo de  preguntarle si la publicidad en Internet “iba en serio”.

¿Y qué les contestó Nardis?

Respondió que Internet era como el inglés. No importa si te gusta o no, el inglés es el idioma global de los negocios, punto.  Tú puedes ser mexicano o italiano, como Nardis, pero si quieres hacer negocios necesitas dominar el inglés. Con Internet, tampoco hay opción, y eso es algo que en México aún nos cuesta trabajo entender.

+Esta entrevista se aparece en el número de mayo de la revista Deep.

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+++Las fotos son de Carlos García, a.k.a. Guacamoleproject.

Por Mauricio González Lara 

Cinemex fue una empresa fundamental para que regresáramos a las salas de cine. Las cosas, lamentablemente, han cambiado.

Ensimismados en la queja eterna contra las autoridades, a veces pasamos por alto que nuestra calidad de vida dista de ser un asunto que dependa enteramente de la estructura del Estado. De hecho, buena parte del grado de efectividad y abundancia de los bienes y servicios con los que interactuamos obedece más al nivel de desarrollo de nuestras empresas que al del gobierno. Mientras más avanzadas sean las compañías que nos rodean, más satisfactoria y gozosa será nuestra existencia. Un ejemplo claro es el constituido por las cadenas de exhibición cinematográfica.

A mediados de los 80, como muchos treintañeros  recordarán, ir al cine era un infierno: salas sucias, condiciones ofensivas de proyección, malos tratos, etcétera. No fue hasta los 90, tras el arribo de Cinemark y la mejora de los cines de Organización Ramírez (hoy conocidos como Cinépolis), que ir al cine volvió a ser una experiencia deseable y adictiva. Un factor fundamental de este renacimiento, sobre todo en el Distrito Federal, fue la consolidación de Cinemex, cadena que se convirtió en la opción favorita de la cinefilia chilanga bajo el liderazgo de sus creadores: Miguel Angel Dávila, Adolfo Fastlicht y Matthew Heyman.  Hace 10 años, Cinemex era una marca amada y admirada que, al ayudar a revalorar la experiencia cinematográfica,  contribuyó también a mejorar nuestra calidad de vida. Lamentablemente, las cosas han cambiado.

Hoy, bajo la dirección de Grupo México, de Germán Larrea, Cinemex no sólo ha tirado por la borda el legado de sus fundadores, sino que amenaza con regresarnos a condiciones no muy disímiles a las que prevalecían en los 80, con la agravante de que ahora el precio del boleto asciende a cinco dólares.  Van dos momentos emblemáticos de esta película de terror:

Toma uno: Adiós al FICCO. A principios de año, a un escaso mes de su realización (con el “pulque comprado”, pues), se anunció la cancelación de la séptima edición del Festival Internacional de Cine Contemporáneo de la Ciudad de México (FICCO) por no haber alcanzado “la recaudación suficiente para su óptima ejecución”. Como se sabe, más que un festival en forma, el FICCO era un carrusel de diversas expresiones vanguardistas que se exhibían en las salas de Cinemex, cuyo auspicio era la razón de ser del esfuerzo.

Si bien desconfío terriblemente de la  “cinefilia de festival”, siempre más preocupada en gorrear tragos en los cocteles que en las películas exhibidas, es innegable que el FICCO cumplía una valiosa función cultural: durante varios días se contaba con la posibilidad de conocer cintas radicales que era improbable ver de otra manera en el país. Pero olvidemos la cinefilia por un momento. Visto desde un ángulo de estricta mercadotecnia, el FICCO era un desastre. Lejos de ganarse el agradecimiento del público, Cinemex nunca logró transformar al festival en una experiencia de branding (creación de marca) lo suficientemente intensa y efectiva como para justificar su presupuesto, ni entendió a cabalidad la manera en que podía usarlo para promover la lealtad de sus clientes.

Cinépolis, por otra parte, le comió el mandado con el Festival Internacional de Cine de Morelia. Pese a que en un inicio fue percibido como una simple respuesta al FICCO, la organización dirigida por Alejandro Ramírez ha hecho del Festival de Morelia un referente cultural redituable en términos de imagen: además de que Ramírez aparece en numerosos medios de comunicación a lo largo del festival,  el equipo de RP de Cinépolis se asegura de que el evento sea comentado de manera muy favorable por los principales líderes de opinión. Con el FICCO, en cambio, casi no se veía que ningún directivo de Cinemex capitalizara la atención en los medios. Imagino que Cinemex debe contar con estudios al respecto, pero estoy seguro que el FICCO le ayudaba poco o nada a aumentar el nivel de preferencia entre sus potenciales consumidores. El  FICCO era deficiente porque no promovía a la cadena como marca; la imagen del festival  iba por un lado y la de la cadena por otro. Ante eso, la nueva administración de Cinemex, que no se distingue por una visión de negocio innovadora, no vio una razón de peso para seguir con él. El principal damnificado, obviamente, es el espectador.

Toma dos: Salas caóticas. La cinefilia es una decisión de vida; los festivales, por encomiables o divertidos que sean, son momentos excepcionales que no reflejan nada. El amor al cine se demuestra en constantes visitas a las salas, las cuales, esperamos, se encuentren en condiciones óptimas para reafirmar nuestra pasión y compromiso. Ante los precios actuales de los boletos y servicios como la dulcería, esperar otra cosa sería absurdo. Las salas de Cinemex, no obstante, cada vez están más descuidadas. En términos de proyección, si bien existe cierto cuidado con los estrenos exhibidos en las pantallas más grandes de los complejos, el común denominador es un sonido deficiente que no corresponde a la promesa digital de la publicidad.

No es infrecuente, tampoco, que la película de repente salte o se parta en dos a mitad de la proyección. Ante los numerosos recortes de personal experimentados por Cinemex, se puede dar por descontado que nunca habrá un empleado que repare en estas fallas, por lo que el espectador se verá forzado a salir y buscar ayuda (en  mi caso, más de una vez he llegado hasta la dulcería para pedir que enmienden una falla en la proyección). Resultado: una experiencia cortada y deficiente que constituye el mejor argumento para gastar varios miles de pesos en un Home theatre.

El caos también reina en el control del público asistente. Hace unas semanas, durante una exhibición en 3D de Alicia en el país de las maravillas en el complejo ubicado en Parque Delta, una pareja entró a la sala con un bebé que, para nula sorpresa de los asistentes, comenzó a llorar a los 10 minutos de haber empezado el film. Ante los gritos de reclamo, la pareja eventualmente abandonó la sala, no sin antes lanzar una feria de insultos que casi deriva en los golpes. Ya en la puerta de salida, tras calificar de “pendejos” y “putos” a los que demandaban su expulsión, la madre del bebé, convencida totalmente de que la función del cine es arrullar infantes, exclamó temeraria: “sólo espero que recuerden que alguna vez ustedes también fueron bebés”. ¿Y el personal de Cinemex? ¿Y el servicio al cliente? Bien, gracias. (F)

+Este artículo se publica en la edición de mayo de la Revista Deep. Me invitaron a coordinar el especial de negocios. ¡Cómprenla!

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De acuerdo con Mónica Cerda, directora de Regus México, la idea de la oficina y su necesidad se ha redefinido drásticamente en años recientes.

Por Mauricio González Lara 

A mayor espacio virtual, menor espacio físico. La interacción tecnológica ha redimensionado por completo la idea de la oficina tradicional. Hoy, incluso, la noción misma de contar con un espacio definido para trabajar se antoja un tanto irrelevante frente a los crecientes ejércitos de ejecutivos móviles, perpetuamente armados de laptops y Blackberries.  En entrevista, Mónica Cerda, directora de Regus México, proveedor líder en espacios e instalaciones de oficina, despeja algunos mitos y anticipa lo que está por venir.

El prejuicio general contra Regus es que son oficinas caras e inalcanzables. ¿Qué clase de compañía renta en Regus? ¿Cuál es su target?

Nuestro target se conforma de tres grupos. El primero, el más tradicional, es el de empresas trasnacionales que exploran la posibilidad de instalarse en el país, pero que no juzgan conveniente establecer oficinas fijas, por lo menos en la etapa inicial de probar mercado. El segundo grupo está compuesto por empresarios y hombres de negocios que se encuentran en movimiento constante y sólo requieren un centro de operaciones por unos cuantos meses. El tercer grupo, el más nuevo, está integrado por empresas mexicanas y Pymes. Hace 10 años, casi todos nuestros clientes eran compañías trasnacionales que venían a abrir mercado; muchas eran empresas “punto com”, las cuales contaban en ese entonces con un inusitado flujo de recursos para expandirse. ¡El 70 por ciento de nuestros clientes eran “punto com”! Cuando explotó la burbuja tecnológica a principios de la década, todo cambio, incluido Regus. Los cambios en el mercado orillaron a que nos redefiniéramos en dos sentidos. En primer lugar, nuestra alianza con HQ nos permitió contar con una mayor flexibilidad en nuestras instalaciones. Todas son de primer nivel, pero ya no necesariamente son las oficinas costosas en Santa Fe, sino instalaciones en muchos puntos y con costos más accesibles.

Otro cambio sustancial fue que aprendimos a escuchar a nuestros clientes, lo que redundó en que ampliáramos la variedad de nuestros productos. Nos tornamos en una opción atractiva para empresas de diversos recursos y capacidades. Nuestras oficinas, en realidad, no son caras. Eso es un mito que nos ha costado combatir. Ejemplo: si una compañía manda a dos ejecutivos a México por unos meses, sería impráctico que rentaran un departamento; si manda 25 personas por un año, en cambio, sería ridículo pagar un hotel. ¿Esto significa que el hotel es caro? No, simplemente son diferentes dinámicas. A veces, incluso, puede que lo único que requieras sea una oficina virtual.

Hoy en día da la impresión que un profesionista es perfectamente capaz de operar su negocio desde un Starbucks. ¿Cómo vendes en ese contexto una “oficina virtual”?

Durante su etapa inicial, muchos emprendimientos  carecen de recursos para montar una oficina y contratar personal. Para poder obtener clientes, esos emprendimientos  necesitan proyectar una imagen corporativa creíble que genere confiabilidad. La tecnología quizá te permita operar  desde un Starbucks, sin embargo, la imagen que vas a dar no va a ser la óptima. Difícilmente vas a conseguir clientes grandes desde una cafetería. Nosotros te podemos ayudar  con una oficina virtual, donde te damos un domicilio ubicado en un edificio corporativo de alto nivel, un servicio bilingüe de respuesta de llamadas y una buena imagen frente a tus clientes.  Esos activos son cruciales, sobre todo para una Pyme que apenas empieza. De hecho, mi cliente ideal es una Pyme que contrate primero una oficina virtual y que, ya pasado un tiempo, logre prosperar lo suficiente para rentar una oficina física. Ver cómo progresan esos clientes es muy  satisfactorio, pues sentimos que de alguna manera  contribuimos a su crecimiento.  Ellos también han contribuido al nuestro: hoy contamos con 14 locaciones en el DF y tres en provincia. Hace apenas 10 años sólo teníamos dos.  A escala global, Regus cuenta con alrededor de 1,000 centros de negocio en 75 países.

¿Cuál es la tendencia en materia de espacios de trabajo? ¿Sigue importando la idea de la oficina propia como indicador de status?

La tendencia va en el sentido de que las empresas cada vez están más preocupadas por enfocarse cien por ciento en su negocio, por lo que ya aceptan más la idea de “outsourcear” todos aquellos servicios meramente administrativos, incluidas las oficinas. No va a ser extraño que en el futuro Regus no sólo rente oficinas a otras compañías, sino que funja como administrador de oficinas de otras organizaciones. Además de garantizar un servicio de avanzada en el cuidado de las oficinas, eso le permitirá a tu empresa centrar toda su energía y recursos al negocio en sí. De hecho, de alguna manera ya lo hacemos con Netspace, una división en la que acondicionamos pisos enteros para empresas de 50 o más personas, sea dentro de Regus o en otras instalaciones. Lo importante es contar con un espacio funcional y productivo, y no tanto con onerosas instalaciones fijas. La noción misma del espacio físico se ha redefinido drásticamente.

Tu empresa es un termómetro de la actividad empresarial del país, ¿cómo viene el 2010?

Es cierto, somos los primeros en darnos cuenta de la realidad de la economía. Nosotros nos dimos cuenta de lo difícil que venía el 2009 desde mediados del 2008, cuando varias empresas comenzaron a reducir espacios y correr personal.  También supimos aprovechar la crisis: muchas empresas abandonaron sus viejas oficinas y optaron por oficinas Regus, las cuales, además, son flexibles y ajustables en extensión. El último trimestre del 2009 experimentamos un repunte que nos permite anticipar una recuperación en la actividad empresarial, sobre todo proveniente del extranjero. Estamos seguros que así será. (F)

+Esta entrevista se publicó originalmente en la revista Deep.

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Por Mauricio González Lara

El trato de superestrellas que se les da a los vendedores despierta con frecuencia el rencor de los otros departamentos de la empresa. ¿Qué tan saludable es esto?

La fauna que conforma la selva interna de las organizaciones es tan variada como caricaturizable. Los estereotipos son múltiples. A las personas del departamento de tecnología, “los de sistemas”, se les considera indolentes porque cuando responden a un llamado de otra área lo hacen bajo la asunción de que los problemas para los que se les requiere van del “teclado hacia fuera”; a los de administración, “los contables”, se les considera cerrados, pero se les tolera todo porque son los que firman los cheques; los de mercadotecnia son creativos, claro, pero muy desinhibidos a la hora de gastar dinero, lo que los hace ver como poco redituables; y la dirección general, bueno, es la dirección general: amada en público, pero eternamente cuestionada en “radio pasillo”.

Dicho esto, no hay ningún departamento que suscite reacciones tan encontradas como el comercial. Ahí sólo existe amor u odio. Del lado del amor se encuentran los que piensan que los vendedores son el corazón del negocio, y que sin ventas, pues no habría pan en la mesa. Por ello, sostienen, a los vendedores más destacados se les debe de aguantar toda clase de caprichos (elevadas cuentas de viáticos, los mejores lugares de estacionamiento de la compañía, etcétera). Del lado del odio están los que opinan que sin un buen producto -con un target bien definido, de calidad, con una buena imagen mercadotécnica- “los comerciales” no serían capaces de nada. Los detractores manejan un argumento incontrovertible a la hora de administrar sus rencores: pese a dedicar por lo menos el mismo número de horas al trabajo que los comerciales, ningún otro departamento cobra las jugosas comisiones que son “la placa de identidad” de un equipo comercial exitoso.

“Esa percepción es totalmente equivocada”, sostiene José Luis Sánchez, actual director comercial con una experiencia de 15 años en empresas como American Express y HSM. Y revira: “Muchos critican sin tener la foto completa. Vender siempre es difícil, pero en estos tiempos crisis financieras, de presupuestos ajustados e incertidumbre, la labor es extenuante. Por remarcable que sea el producto o servicio ofrecido, y más allá de las habilidades naturales y preparación que un buen vendedor debe poseer para ofrecerlo en el mercado, un ejecutivo comercial debe de desarrollar una tolerancia a la frustración y el rechazo que demanda un perfil muy específico de individuo, susceptible a aguantar una presión constante e intensa. Pero eso no lo ven los que se lanzan a criticar; ellos sólo ven nuestras dizque altísimas comisiones, las cuales, por cierto, sólo cobramos si llegamos a los objetivos trazados por la dirección general.”

El rencor contra el departamento comercial radica en que, simple y llanamente, ganan más. Sin embargo, existen otras dos razones que han contribuido a que sean los animales más repudiados de la fauna corporativa.

1. Su insoportable pero necesario ego. Según Benson Shapiro, profesor de la Harvard Business School , la egolatría de los vendedores, su pecado, también es su virtud: “Un buen vendedor necesita estar impulsado por el ego y ser altamente competitivo. Vender es un verbo complicado e implica compromiso, entrega y entusiasmo. Un buen vendedor debe ser arrogante y estar situado en la mentalidad ABC (Always Be Closing/ Siempre Estar Cerrando); de lo contrario, es muy probable que falle. Esto no significa que tenga “carta blanca” para ser abusivo, pero mientras no sea abiertamente perjudicial para la empresa, los demás departamentos deben de tolerar un poco de actitud de su parte. Es saludable.”

2. Inhabilidad en integrar una estrategia orientada al cliente. El enfoque de venta basado en el producto es cada vez menos operante en una economía basada en la satisfacción al cliente. Si toda la empresa se asumiera como vendedora, no habría tanto odio contra “los comerciales”. En opinión de Angel Bonet, socio de la consultora Daemon Quest, el enfoque de “centrarse en el cliente” crea una cultura más integrada que permite sumar voluntades y no molestias:

“La actualidad demanda integración. No tiene sentido seguir haciendo el marketing de las cuatro P -producto, plaza, promoción y precio- con las necesidades de un mercado globalizado. Por ello, se deben unificar a la empresa en función del cliente, y no tanto en el producto. Esta estrategia supone un esfuerzo considerable en la organización de la compañía, porque afecta al organigrama y a los perfiles de los empleados, pero ésa es la idea: crear la noción de que todos crean la experiencia responsable de la venta.”

Conclusión

Los días en que las ventas dependían al 100 por ciento del departamento comercial han terminado. Toda la empresa debe de vender. El principal obstáculo para que esto ocurra es que las funciones de ventas y las del resto de la empresa suelen estar en dimensiones diferentes.

En un mercado superpoblado, nadie puede diferenciarse sin un mensaje unificado y coherente. Cuando ventas y marketing no trabajan bien juntos, o ventas y administración no se pueden ver las caras, la empresa pierde porque todo esfuerzo se disuelve en un mundo donde los departamentos actúan de manera disfuncional. Y en un mundo así, la egolatría y los altos salarios hacen de los “vendedores estrellas” blancos fáciles de la frustración organizacional.(F)

**Este artículo fue publicado en una versión distinta en Monster.com.mx y la revista Deep.

Por Mauricio González Lara  

Honor a quien honor merece: KidZania,  el  concepto 100% mexicano de “eduentretenimiento” (educación y entretenimiento) donde niños de 2 a 12 años de edad juegan a ser adultos en una ciudad a escala, se ha convertido en uno de los irrefutables casos nacionales de éxito de esta década.  No hay muchos. La compañía liderada por Xavier López Ancona ha pasado de ser un mero centro de entretenimiento infantil a un emporio que genera cientos de millones de dólares anuales y cuenta con múltiples franquicias en Asia, Europa y Sudamérica.

En entrevista, López Ancona nos desglosa la estrategia seguida hasta el momento, a la vez que nos revela cómo piensa entrar a Estados Unidos.

¿Cómo surge KidZania?

Un amigo mío, al cual conocía desde primaria y que se dedicaba al negocio de juguetes, quebró como ejote con la crisis del 95. Fue a negociar su deuda a Estados Unidos y ahí, en la localidad donde estuvo,  descubrió una guardería muy pequeña, de 200 metros cuadrados, que tenía tres lugares a escala donde los niños jugaban: un banco, un supermercado y un hospital.  Ese fue el germen de la idea. Yo entonces manejaba la unidad de riesgo de General Electric, y la verdad es que la idea de poner una guardería no me llamaba la atención. Sin embargo, el concepto de los niños jugando a ser adultos era poderoso porque era universal y atemporal: en todo el mundo y desde que se tiene memoria una de las primeras actividades  de los niños es jugar a ser adultos. No había ni que explicarlo. De ahí se fue mutando el concepto hasta lo que hoy es KidZania. 

No fue un camino fácil: cuando empezamos, conseguir el financiamiento y que la gente creyera en la idea fue complicado. Además, en  lo personal, no fue cualquier cosa salirme de una dirección de General Electric para emprender un camino incierto. Mi jefa, que estaba ubicada en Londres, me dijo que era un idiota y que estaba tirando todo para jugar al negocito.  Al final fue muy comprensiva y hasta me permitió manejar la posibilidad de regresar si no funcionaba, pero no fue sencillo: era algo totalmente nuevo y montado por personas que no provenían de la industria del entretenimiento.  

La idea de patrocinar los espacios de la ciudad es brillante.

Desde un inicio conceptuamos KidZania como algo muy patrocinable, donde las marcas actuaran como una especie de socios comerciales que nos ayudaran a fondear los gastos. El modelo ha cambiado con el tiempo.  En realidad, el modelo original de la ciudad  provino de los mismos niños: organizamos una convocatoria en las que les pedimos que dibujaran su ciudad ideal. De los dibujos de alrededor de 9,000 niños diseñamos la ciudad  y los establecimientos que la componían. Ya con ese diseño fuimos en busca de los patrocinadores o socios comerciales, como les llamamos. Les hacíamos una propuesta para ocupar un espacio, y ya ellos lo tomaban o no. Al principio, claro, era más difícil porque todos nos decían que primero querían verlo funcionando antes de invertir, y lo que requieres cuando inicias es flujo para precisamente echar a andar el concepto. Ahora, de 14 marcas prospectos originales, te puedo decir que siete le entraron a la etapa inicial. Y es que una de las bondades de este modelo de negocios es que todos ganan: el niño gana porque juega y se divierte; los papás ganan porque sus hijos aprenden cosas y socializan; el centro comercial gana porque somos un foco de atracción para un target muy atractivo, familias de treintañeros con niños; y los patrocinadores ganan porque van construyendo una lealtad hacia su marca entre los niños, lo que es muy valioso en términos estratégicos.

¿Es Kidzania  una escuela de adoctrinamiento para insertar marcas a la psique de los niños? Eso tiene algunas aristas cuestionables.

Eso nos preocupaba mucho, pero lo cierto es que la vida es así: los niños no piensan genéricamente en su contacto con la vida real: cuando van a un centro comercial o a un establecimiento, ven y piensan en términos de marcas. Cuidamos mucho que las experiencias que ofrece KidZania sean lo más formativas posibles, y de hecho tenemos un convenio con el Tec de Monterrey para garantizar la calidad didáctica del concepto. También todas nuestras actividades transmiten valores como honestidad, trabajo en equipo y liderazgo. Nuestra responsabilidad social está ahí y es algo que cuidamos al extremo. Creo que eso se paga.

¿Cómo se ha desdoblado tu estrategia de expansión?

En un principio, quisimos expandirnos a Estados Unidos. Sin embargo, cuando tuvimos varios acercamientos con posibles socios e inversores, nos aconsejaron que primero nos internacionalizáramos fuera de Estados Unidos y que así iba a ser más fácil generar condiciones ventajosas para entrar ahí; de lo contrario, cualquier contrato que consiguiéramos sería poco justo para nosotros. Y eso es lo que hemos hecho: consolidarnos en México y en el extranjero. Nuestra estrategia de expansión la  visualizamos en tres etapas. Uno, continuar como dueños de los parques de México; es decir, financiar y operar en Santa Fe, Monterrey y próximamente uno que operará en exteriores, que será la nueva generación de KidZania e incluirá coches eléctricos. Dos, fuera de México y Estados Unidos, el juego es franquiciar: buscar socios que inviertan a cambio del diseño del parque, todo el know how y el entrenamiento de su personal. Estamos ya en Asia, Sudamérica y Europa. En promedio, para que nuestros franquiciatarios puedan montar un Kidzania se requiere de una inversión que puede llegar, como en el caso de las instalaciones de Japón,  a 35 millones de dólares.  Y tres, en un par de años, entrar por fin a Estados Unidos: ahí no vamos a franquiciar, pero tampoco lo queremos hacer solos, por lo que nuestra prioridad en el mercado de EU  es buscar un socio estratégico que, además de brindarnos credibilidad, nos ayude a crecer hacia otros formatos, como Internet. Nadie tiene un mundo virtual atado a uno real, por mencionar una idea.  

¿Ese socio podría ser Disney?

Hay muchos socios posibles. No estoy seguro si sea el caso de Disney, quien a primera vista no nos necesita y podría terminar comiéndonos. Para nosotros es muy importante mantener nuestra personalidad. Quizá lo mejor sería buscar un conglomerado que nos viera como un activo único. Ahora, no quiero ser categórico al respecto. Para nosotros sería un honor contar con alguien como Disney.  En estas cuestiones, decir “sí” o “no” siempre es arriesgado. Uno nunca sabe. Eso es algo que se aprende con el tiempo. (F)

+Sígueme en Twitter: twitter.com/mauroforever++Interesado en el cine y la posmodernidad: Visita mi blog Perdido en el siglo.

Por Mauricio González Lara

No importa lo apocalíptica que pueda tornarse nuestra existencia, siempre habrá epifanías que nos permitan reencontrarnos con el placer y la pulsión vital. Bajo el comando de Enrique Olvera, Pujol, quizá el restaurante mexicano más celebrado en el mundo, ha sido la sede de tales reencuentros durante ya casi una década. Hoy, Enrique Olvera, apenas en sus treintas, está a punto de explotar como marca: además de la alta gastronomía de Pujol, coordina una creciente empresa con líneas que incluyen talleres de cocina, sandwicherías (Eno), banquetes y la supervisión de los restaurantes de Grupo Hábita. Con motivo del noveno aniversario de Pujol, charlamos con Enrique sobre alta cocina, liderazgo y garnachas.

Hace cinco años comí en Pujol un fantástico sándwich de foie gras con guayaba. Fue un momento feliz de mi vida. Hoy ya no está en la carta, lo que me haría odiarte si no lo hubieras sustituido por otras creaciones igual de notables, como el mole de olla o el venado. ¿Cómo ha evolucionado tu cocina?

Cuando abrimos, la idea original era montar un restaurante que te diera toda la calidad sin el lujo excesivo. Hemos mantenido esa premisa; sin embargo, el restaurante ha desarrollado su cocina en tres etapas. La primera fue la de cocina contemporánea con toques mexicanos, donde uno de los platos insignia era precisamente ese sándwich de foie gras con guayaba. Ahí se reflejaba la filosofía de ese periodo: un plato con ingredientes no mexicanos, el foie gras, con un toque muy nacional, la guayaba. La segunda etapa comenzó cuando decidí intentar una comida más mexicana en función de dos factores. Uno, los costos de algunos ingredientes importados, como el foie gras, eran altísimos; y dos, quería hacer algo más reconocible para la gente. En esa etapa, el fin era construir una experiencia armónica basada en ingredientes mexicanos buenos, bonitos y baratos como el cilantro silvestre y el epazote morado. Me mueve la sencillez porque la gente se despierta con antojos sencillos; es muy rara la persona que se levanta con antojo de, digamos, huachinango en caldo de betabel.

Muchos restaurantes vanguardistas fracasan por eso: complican demasiado la experiencia. Yo he ido a menús de degustación de nueve tiempos donde me dan de todo, llego a mi casa y me indigesto. La clave es la simplicidad: exponenciar la cantidad de sabores con la menor cantidad de ingredientes en un plato. Deseo que tengas un orgasmo con mi comida, y para que llegues al orgasmo necesitas un cierto nivel de intimidad. La sofisticación excesiva intimida y mata esa cercanía. Crea una barrera. Hay que saber encuerarse y seducir. Es por ello que creo que el mole de olla es el plato insignia de esa segunda etapa. Cuando la gente lo pide, espera el clásico plato caldoso y no, recibe algo muy diferente.

El efecto de ese mole es espectacular. Hay un momento en que el sabor literalmente se expande en el paladar.

El truco está en la grasa intramuscular de la carne. La carne de ese mole es muy grasosa. Entonces, conforme lo vas comiendo, se crea el efecto de que vas avanzando hacia un centro de sabor que termina por explotarte en la boca. Pese a que ya estamos en una tercera etapa, ese plato aún lo mantengo en la carta. La gente no me ha dejado sacarlo.

Cuéntame de esta tercera etapa.

Esta tercera etapa es similar a la segunda, muy mexicana, pero con el diferencial de que los platillos están vinculados a una cadena productiva que nosotros mismos controlamos. Es una etapa más verde. Sólo estamos comprando productos locales y en poco tiempo vamos a tener nuestro propio huerto; asimismo, vamos a respetar la temporalidad de los alimentos. Por ejemplo, no habrá mole de olla todo el año porque está hecho con tomate verde, el cual no mantiene su mejor calidad todo el año. Sólo vamos a servir las cosas en su mejor momento. Un restaurante es ambiente y exploración, no sólo comida; por ello estamos integrando todos los elementos, incluidos los tangenciales, como los proveedores y sembradores. Otra característica que define a esta fase es el enfoque en el sabor, y no tanto en la presentación. En ese sentido, el plato emblemático de esta tercera etapa es el Huarache con Kobe, el cual está inspirado en el tradicional huarache con bisteck. Aquí la diferencia es que me pregunté cuál sería la mejor carne para acompañar el huarache, y bueno, la más suculenta es la Kobe, que es muy alta en grasa. Por eso pensé que cocinarla convencionalmente sería un error, pues toda la grasa, la que le da sabor, se quedaría en el sartén. Es por ello que tiro la carne cruda sobre el huarache; la misma temperatura del plato cocina la carne sin que se pierda nada de grasa ni de sabor. Si sólo te guiaras por la vista, el platillo no luce atractivo; no obstante, una vez que lo pruebas, es sorprendente. Antes me clavaba mucho en la presentación, hoy mi preocupación es ir al fondo de las cosas. Cada vez que cocino un plato me pregunto 10 veces por qué tomo una decisión. La estética ya no es el punto de partida ni el destino, sino una parte del proceso creativo.

Hoy existe una cultura del chef superestrella. ¿Te ves compitiendo en “el estadio de la cocina” de Iron Chef? ¿Te imaginas como una celebridad?

Sí iría a Iron Chef, pero tampoco me voy a dedicar a eso. No cerraría Pujol para hacerlo. Hay varias formas de ser chef. Yo soy un chef de restaurante: lo que más disfruto es que salga un plato bien hecho. Sí hago cosas a veces para la televisión, pero no es la fama ni el reconocimiento lo que me mueve. Ahora, no quiero decir que estos chefs sean malos. Yo he ido a los restaurantes de Mario Batali y se come increíble. Mi meta es que el restaurante sea uno de los mejores lugares del mundo. Y creo que lo hemos logrado. No es fácil comparar restaurantes porque es como comparar culturas. ¿Qué es más sabroso, una patata o una quesadilla? Difícil respuesta. Pero quien viene a Pujol no extraña Barcelona: estamos al nivel.

¿Cómo te iniciaste en la cocina?

Desde que era niño siempre estuve asociado con la comida. De chavito, me decían Pozole; después, gracias al personaje de Papá Soltero, que estaba de moda en mi adolescencia, me cambiaron el mote a Pocholo, y así hasta que el apodo se mutó a Pujol. ¡Es por eso que el restaurante se llama Pujol! Mucha gente cree que es porque es catalán, e incluso piensan que yo cocino un estilo mexicano mezclado con influencia española, pero nada que ver. Una dinámica que fue fundamental es que en mis años preparatorianos mis papás salían mucho, lo que me forzó a cocinar. Los fines de semana cocinaba para mis amigos lo que yo llamaba “festines medievales”: ponía una mesota y preparaba mil cosas hasta hartarnos. Después, mis mismos amigos les dijeron a sus papás que yo cocinaba muy bien y así se fue formando el culto de “Enrique Olvera” en Querétaro, que era donde vivíamos.

¿Tuviste alguna revelación en la que probaste un platillo y dijiste: demonios, ¡ser chef es mi destino!?

Desde luego. Mi epifanía fue una cena en Le Bernardin, de Nueva York. Fui con mi papá. Esa comida me abrió el mundo y cambió mi percepción de la cocina; me hizo consciente de todas sus posibilidades. Recuerdo bien el menú: soufflé de mejillones, bacalao con foie gras y trufas (envuelto en una col y bañado en vino tinto), y una fantasía de peras, que era helado de peras y una pera pochada. Ese fue el momento en que supe que tenía que ser chef. Ahí comprendí la diferencia entre un lugar de tres estrellas y el de una estrella; donde entendí el placer del amor al detalle y la satisfacción total de la alta cocina.

Un chef exitoso es una muestra de que la creatividad debe ir acompañada de una rigurosa ejecución para generar resultados.

Chef significa jefe. La diferencia entre un cocinero y un chef es que el segundo está a cargo de una cocina, con todo lo que eso implica. Un buen chef deber ser un excelente estratega y administrador de personal, que son habilidades más cercanas a las del empresario que a las de un cocinero. Para ser un buen chef necesitas ser un buen cocinero. No conozco a ningún buen chef que no sea un buen cocinero, pero sí conozco a excelentes cocineros que carecen del liderazgo para ser chef. Un buen chef es tragón, come de todo, pero se especializa en un estilo de comida; es difícil abarcarlo todo. El liderazgo ejercido por el chef depende obviamente de su personalidad. En mis inicios era muy gritón, me desesperaba con facilidad y perdía la cabeza. Creo que ahora administro mucho mejor a mi gente porque soy más claro en transmitirles la visión de lo que quiero, así como la sensación de que vale la pena llegar ahí. Debes de asumir que no siempre te va a ir bien. Mi papá solía decirme que si te caes en una cubierta de cagada, puedes salir oliendo a rosas. Hay que aprender de los errores y salir fortalecido de ellos. A Pujol le fue pésimo los primeros dos años. Obtuvimos muy buenas críticas en la prensa, pero no facturábamos casi nada. Todos los restaurantes experimentan dificultades por lo menos en los primeros tres meses, pero a nosotros nos fue peor. Tirar la toalla o bajar la calidad del esfuerzo hubiera sido lo más fácil, pero fuimos consistentes y salimos adelante. Eso es fundamental: la consistencia. Un chef no es un artista, es un artesano. Un pintor realiza su obra y ya, ahí quedó y a la siguiente. Un chef, en cambio, prepara cientos de veces un mismo platillo con los mismos atributos con los que lo elaboró la primera vez. En la cocina pido pasión y detalle. La cocina es muy violenta: se necesita locura y adrenalina. Muchas personas no soportan la presión.

¿Cómo desarrollas tu marca sin perder integridad?

Para mí la regla es no duplicar productos. No hay dos Pujoles. Lo que hago con el Grupo Hábita cumple con esa línea: la gente que va a esos hoteles no está tan preocupada en una gran experiencia gastronómica, sino que es más joven y quiere algo más relajado, por lo que ahí te pongo una propuesta más amplia de de coctelería. Vaya, muchos son chavos que ni siquiera comen: ¡están todo el día en el gimnasio y obsesionados con el jet set! Casi todo es ensaladas y platillos ligeros. Quiero que la marca esté muy cuidada en todas las empresas que manejamos. Mi intención es que no sólo asocies a Enrique Olvera con un restaurante como Pujol, sino que lo veas operando en muchos niveles. Es por eso que hemos trabajado con Mexicana y hasta con Sabritas, en la experimentación de nuevos sabores para sus frituras. Eno, el concepto de sandwichería, impacta igual a varios targets. Eso sí: cada una de las empresas debe ser la mejor en su giro. En Eno un sándwich te vale 100 pesos, pero estamos seguros que es el mejor sándwich que puedes comprar en el país por ese precio. ¿Podrías comer un sándwich mejor que ése? Podría hacerlo, pero costaría 300 pesos y entonces entrarías a una dimensión gastronómica donde mejor te recomendaría ir a Pujol. Otra cualidad esencial de mi marca es que siempre esté asociada a toques mexicanos. En Eno hay un sándwich de cochinita, por ejemplo.

¿Dónde comes?

Si como bajo, o sea garnachas, me late El Borrego Viudo, El Califa, el Mercado de San Cosme. Fuera del DF, el mercado de Oaxaca, que es increíble. Si como alto, Bakéa, Biko y Paxia. No me gusta que me pregunten porque la verdad es que hay muchos lugares y siempre me siento culpable por no acordarme de ellos en el momento. Pero los de hoy son esos.

Ratatouille, la película animada de Pixar, ¿obra maestra?

Totalmente. La memoria y conciencia gastronómica son lo que te hace humano, ¡y no rata! La mejor comida te regresa al hogar y te brinda una enorme paz interior, como sucede en la película.(F)

*La versión extensa de esta entrevista sale publicada en la revista Deep del mes de junio.

**Próximamente, una entrevista en video con Enrique Olvera, donde abordará temas sobre manejo de personal.

***La foto de Enrique es cortesía de Guacamole project. Te invito a visitar su site: www.guacamoleproject.com

****Twitter: twitter.com/mauroforever

Por Mauricio González Lara

Van tres viñetas reales de robos impunes en el mundo empresarial mexicano:

1) Una aerolínea organiza un concurso entre los estudiantes de la carrera de comunicación de una universidad privada, bajo el objetivo de que el alumnado implemente lo aprendido en el desarrollo de una campaña de comunicación interna para la empresa.

El premio: una plaza en la empresa y una beca. Una alumna postula su proyecto. No gana. Meses después, cuando va a pedir trabajo a esa misma empresa, en la que de hecho fungió como interna, se lleva el primer chasco de su corta carrera laboral: los afiches motivacionales que adornan los muros de las oficinas exhiben las mismas imágenes que ella sometió a concurso. Nadie sabe nada al respecto, ni en la universidad ni en la aerolínea.

2) Una compañía de Internet le solicita a un despacho de Relaciones Públicas una serie de ideas para el lanzamiento de una campaña de reposicionamiento entre sus posibles clientes. El despacho de RP pide que se le delinee el presupuesto disponible. La compañía le solicita que no se limite a cuestiones económicas y presente el plan de la manera más detallada posible.

“Ya está cerrado”, afirma el director de mercadotecnia del sitio web. El despacho trabaja dos semanas en una propuesta que incluye rediseños e ideas para eventos. Tras semanas de no recibir noticias, llega un mail con el escueto mensaje: “Por el momento no contamos con presupuesto, pero nos mantenemos abiertos a colaborar con ustedes en el futuro”. Tres meses después, el director de la agencia recibe una invitación para la fiesta de relanzamiento de su otrora potencial cliente. La imagen y el evento son copias calcas de los conceptos de su propuesta original. La empresa ni siquiera se tomó la molestia de eliminarlo de su base de datos.

3) Un joven periodista escribe una serie de artículos sobre la transición democrática del 2000 en México. Su jefe le dice que son para el suplemento político de un afamado periódico. Pasa una semana, pasan dos, y llegada la tercera el periodista se comienza a desesperar al no verlos publicados. El jefe le informa que no dieron el ancho. Ni modo. Tiempo después, un amigo llega con una afamada revista estadounidense.

“No sabía que tu jefe escribía aquí, lo hace bastante bien”. El periodista lee la revista y, sorpresa, ve uno de los artículos que entregó ha sido traducido palabra por palabra al inglés. Se queja con el jefe, se queja con el jefe de su jefe, se queja con el director y nada. “Es tu cuota de peaje”, le dicen en tono socarrón los reporteros más experimentados.

El robo de ideas es una práctica común en el mundo. En México, sin embargo, la dinámica alcanza tintes surrealistas: está tan masificada que incluso se ve como algo natural. ¿Qué hacer para evitarlo? ¿Se puede? ¿Conviene evitarlo, o lo mejor es fingir demencia ante la posibilidad de que el jefe o el cliente tomen represalias a manera de despido o cancelación de contratos?

A continuación, algunos consejos para enfrentar el robo con inteligencia y dignidad:

*Asume que la organización es una colmena. Según Gerardo Herrera, consultor y director de Posgrados y la Escuela de Negocios de la Universidad Panamericana, el robo de ideas al interior de las organizaciones es una práctica más sencilla de ejecutar cuando el ejecutivo se comporta de manera egoísta y especuladora. Es decir, si se asumiera que la organización está obligada a operar con una mentalidad de colmena, donde las ideas son compartidas con todos los miembros de manera similar al comportamiento horizontal que muestran las abejas en su hábitat, el robo de ideas sería mucho más difícil, pues los integrantes del equipo estarían conscientes de que el concepto original no provino de el jefe, sino de uno de ellos.

La colmena protege al individuo, pues de la asimilación grupal de sus ideas depende la subsistencia del conjunto. Hoy, además, es fácil guardar un registro de las ideas vía correos electrónicos a los integrantes claves del equipo o vía minutas que den fe a quién propuso qué y en qué momento. La idea es revertir los usos y costumbres donde todavía prevalece una mentalidad de camarilla: cuando las mejores propuestas son compartidas en reuniones cerradas entre el jefe y el ejecutivo afectado, el subordinado, quien ingenuamente puede sentirse como el “hombre de confianza” de su superior, en realidad se pone a merced total del ladrón.

*No dejes que el miedo te paralice. Frente a la posibilidad del robo, muchas personas caen en el extremo de abandonar todo afán propositivo. Craso error. Sobre todo porque las ideas están sobrevaloradas. Existen, desde luego, las ideas geniales que cambian al mundo; empero, la mayor parte de las ideas que un subordinado le pueda proponer a su jefe, o que un proveedor le pueda sugerir a un cliente, son casi siempre conceptos que tarde o temprano iban a ser considerados por la organización. El éxito del proyecto no depende de una idea valiosa, sino de la manera en que esa idea es ejecutada. Es la ejecución, no la idea, la que gana el partido. Como bien me comentó una vez en entrevista Jim Collins, autor del afamado bestseller Built to Last:

“No se trata de inventar una gran cosa cada semana, sino de abordar con nuevas perspectivas los pequeños problemas que aquejan a una empresa todos los días. Quizá esos triunfos no sean tan espectaculares como para figurar en Fast Company, pero estoy seguro que es la suma de esas pequeñas innovaciones la que termina marcando la diferencia entre lo efímero y lo permanente.”

Los ejecutivos capaces de tal nivel de ejecución no deberían preocuparse ni paralizarse por la posibilidad de que alguien les robe una idea.

*El que tu jefe presente tus ideas como propias no es necesariamente algo malo. Sí, la frustración de saber que alguien se cuelga medallas ajenas es intensa. Sin embargo, vale la pena preguntarse si el hecho de convertirte en un punto de referencia para tu superior es algo que desees combatir; en especial si te desempeñas en una corporación de dimensiones considerables, donde tu crecimiento está casi siempre atado al de tu jefe. Si laboras en una pequeña o mediana empresa, de acuerdo, el robo de ideas es sinónimo de explotación, a menos de que específicamente se te pague por generarlas; si, por lo contrario, estás en un corporativo, difícilmente vas a escalar de posición saltándote a tu superior. Es un contrato con el diablo: la mano derecha del jefe se mueve gracias a la voluntad del jefe. Punto. Ya llegará el momento en que tu crecimiento se volverá demasiado evidente como para ser obviado por los altos ejecutivos de la empresa.

Víctor Hugo, el escritor francés, solía decir que “no hay nada más poderoso que una idea cuyo momento ha llegado”. Lo mismo sucede con los ejecutivos brillantes: tarde o temprano, lo quiera o no su jefe, su poder creativo se desata de tal forma en que no puede ser negado por la organización. Si la corporación en que trabajas vale la pena, terminará por crearte un margen de maniobra amplio para tu desarrollo; si, en cambio, es una compañía vertical y atrasada, quizá te haga un favor en no promoverte y así obligarte a buscar un mejor trabajo. En todo caso, las probabilidades de éxito están a tu favor.(F)

*** Este artículo fue publicado originalmente en Monster.com.mx

*Mauricio González Lara en Twitter: http://www.twitter.com/mauroforever

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¿Cómo vender una marca en el 2009?

Profesionales de TI: consejos para el 2009

Por Mauricio González Lara

La división mexicana de Monster.com, uno de los portales líderes en búsqueda de empleo, me solicitó hace unos meses una serie de colaboraciones que abordaran algunos de los puntos más controversiales e interesantes de la cultura organizacional de México. A continuación, reproduzco un texto sobre la homosexualidad y el dilema de ventilarla en la oficina, un tema muy poco abordado en la literatura de RH en nuestro país.

Empecemos con una obviedad: salir del clóset en el ámbito laboral –o sea, declararse abiertamente homosexual ante los colegas de la oficina-, no es una decisión cien por ciento ligada a la esfera de la aceptación individual del propio ser, sino más bien de una disyuntiva consistente entre participar o no en la doble moral que aún predomina en un buen número de empresas de Latinoamérica.

No es una decisión fácil, pero supongo que tampoco implica revivir los temores internos con los que una persona debe lidiar cuando reconoce en su adolescencia que le gustan las personas de su mismo sexo. Si un individuo no se acepta en su adolescencia como homosexual, y decide perpetuar el autoengaño en la edad adulta, pues siempre vivirá inserto en una mentira que va a marcar todos los aspectos de su vida social, por lo que no tiene sentido particularizar el caso al hábitat laboral. Si, en cambio, la persona se ha aceptado como homosexual y adopta un estilo de vida congruente con esa preferencia, entonces el tema de revelar su preferencia sexual en el trabajo adquiere tintes netamente pragmáticos: ¿qué clase de reacciones va a conllevar la revelación ante sus colegas? ¿Puede ser contraproducente para sus ambiciones? ¿Será un obstáculo en su desarrollo profesional?

El asunto es un juego de hipocresías: si una persona homosexual, por discreta que sea, se asume como tal con su familia, amigos y parejas, va a ser muy difícil que algún colega de su empresa no se percate de ello: siempre existe un compañero o compañera en la oficina con la que se comparte información sensible que rara vez queda en secreto; tampoco faltará el desafortunado encuentro azaroso con el chismoso que capta a su colega homosexual con las manos en la masa en el cine o el supermercado. El punto sensible radica en mantener o no las apariencias de lo que la compañía considera moralmente correcto. Así que salir del clóset en la empresa no consiste en sorprender a la oficina con una increíble revelación (¡Godínez es gay!), sino en ratificar sin complejos lo que todos en ella ya sabían, o por lo menos sospechaban.

Bajo este contexto, el principal factor que debe influir en la decisión es el grado de conservadurismo de la empresa para la que se labora, el cual generalmente está asociado con sus esquemas de gobernanza. Es un asunto de sentido común: Si una empresa es vertical y el peso de la toma de decisiones está en manos de una familia tradicional, como es el caso de la aplastante mayoría de los consorcios regiomontanos, pues quizá lo mejor sea mantener un bajo perfil; si, por otro lado, se trata de una empresa donde la movilidad jerárquica se da bajo un esquema más institucionalizado y heterogéneo, es probable que las consecuencias de salir del clóset sean mucho más reducidas.

No sólo hay que preocuparse por los de adentro

El juego de espejos de la interacción social se complica aún más frente a una variable pocas veces considerada, pero en extremo relevante: las actitudes que puedan asumir ante el destape algunos actores periféricos de vital importancia para la empresa, como lo pueden ser clientes, proveedores o aliados. Si un cliente particularmente conservador se entera de que su cuenta es llevada por un homosexual, ¿se corre el riesgo de que la retire?

No se trata de escenarios poco probables. David Carballo, quien fuera hasta hace unos meses director de Grado 7, la división antropológica de la agencia publicitaria JWT, señala que en su experiencia se ha topado con clientes que le han pedido remover a miembros abiertamente homosexuales del manejo de determinadas cuentas, a lo que siempre se ha negado con contundencia. Por otro lado, MTV Latinoamérica también ha enfrentado problemas similares respecto a su programación, ya que algunos de sus anunciantes no desean aparecer junto a contenidos donde se abordan temáticas homosexuales. Mario Cader-Frech, vicepresidente de Responsabilidad Social de MTV Latinoamérica, explica:

“Mientras otros canales se negaban a tocar el tema, nosotros fuimos los primeros en hablar abiertamente sobre cuestiones relacionadas con la sexualidad, como la discriminación antigay. Estamos conscientes que muchos anunciantes no comulgan con esta filosofía. Por eso, desde nuestros comienzos en Latinoamérica, la difusión de estos programas de conciencia social nunca ha estado condicionada a un patrocinio, lo que nos ha permitido hablar con libertad y desarrollar una personalidad abierta. La audiencia reconoce esto y percibe al canal como algo integro y real.”

Lamentablemente, JWT y MTV, empresas cuya identidad de marca está asociada con un espíritu libertario e iconoclasta, son casos excepcionales. La verdad sea dicha, la mayoría de las compañías no está dispuesta a sacrificar cuentas o ingresos por mantener un espíritu políticamente correcto.

Es una cuestión de Responsabilidad Social

Aunque el hecho de manifestar una homosexualidad sin tapujos siga siendo un acto contraproducente para el desarrollo laboral de varios ejecutivos latinoamericanos, no todo es de color negro. Uno de los ejes en los que descansa la Responsabilidad Social Empresarial es, precisamente, la abolición de prácticas discriminatorias en el empleo y la ocupación.

Conforme la idea de ser socialmente responsable cobra más fuerza, sea por convicción propia, sea por presión de la sociedad, cada vez más empresas asumen en sus esquemas directivos lineamientos trazados por organismos como el Pacto Mundial, de la ONU, donde se establecen recomendaciones abocadas a construir un esquema de respeto y justicia (como crear una política transparente aplicable a toda actividad de la compañía).

A final de cuentas, la globalización no se reduce al libre mercado y el avance tecnológico; aunque a veces tienda a obviarse, también implica el respeto irrestricto al derecho de no ser discriminado por tener una preferencia sexual distinta a la del jefe.(F)

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Los ejecutivos comerciales, ¿superestrellas apestadas?

Intrapreneur vs. Entrepreneur

Por Mauricio González Lara

Con presencia en más de 150 países, 22,000 empleados alrededor del mundo y un volumen de ventas de 27,800 millones de dólares en 2008, Carlson Wagonlit Travel (CWT) se ha posicionado como la agencia de viajes de negocios líder de Europa, Asia Pacífico y Latinoamérica.

En entrevista, Douglas Anderson, CEO de CWT, nos cuenta los planes de su compañía para el 2009. Una buena noticia: pese a que la imagen de México se ha visto erosionada en el exterior a causa de la violencia generada por el narcotráfico, nuestro país será un activo estratégico para el crecimiento de CWT y la industria del turismo de negocios en los próximos meses.

¿Cuáles son los activos y las desventajas de México como destino de viajes de negocios?

El primer activo es su locación, su proximidad a Estados Unidos. Otros puntos a favor son sus playas, sus precios, que son muy razonables en comparación con otros destinos, y su prestigio: México cuenta con una experiencia probada como destino ejecutivo, tanto por su infraestructura como por su servicio. Uno de los pasivos, por lo menos en estos momentos, es la inseguridad en la frontera norte. Eso debilita la imagen del país. No sólo necesitan resolver el problema de la inseguridad, sino realizar una labor mercadotécnica que le dé la vuelta a la mala prensa que han recibido en el exterior.

¿Les han pedido a sus clientes que reconsideren al país como destino para sus reuniones o convenciones a causa de la violencia?

Hay que dimensionar bien las cosas. Estos problemas de inseguridad de ninguna manera implican que México no sea un buen lugar turístico, sea para negocios o placer. Yo he vacacionado cuatro veces en México y mi experiencia siempre ha sido increíble. En el ámbito de los viajes por negocios, una prueba de que consideramos al país como un excelente destino para convenciones y juntas es que nosotros mismos en Carlson Wagonlit Travel acabamos de realizar nuestra reunión corporativa en la ciudad de México. Probablemente no recomendaría a Ciudad Juárez como el lugar apropiado para una reunión, pero no dudaría en recomendar Monterrey, Guadalajara o incluso alguna playa, si la intención del encuentro es más relajada.

Consideramos que el problema de la inseguridad está focalizado y que ustedes cuentan con muchos atractivos. Prueba de ello es que el 2008 fue un año excepcional para nuestra compañía en el país: la empresa promovió más de 180,000 viajes con un impacto en la economía mexicana de casi 800 millones de pesos (1). De hecho, no sólo es México: Latinoamérica es la región que más rápido está creciendo en el ramo de los viajes de negocios.

¿Cómo garantizar la seguridad de los ejecutivos en destinos peligrosos? ¿Cuentan con planes de emergencia?

No podemos garantizar eso. No contamos con un staff de seguridad, ni damos ese servicio. Somos una agencia de viajes de negocios. Lo que si podemos hacer, sin embargo, es proveer de información pormenorizada a nuestros clientes sobre la locación y las actividades de sus ejecutivos. Si sucede una crisis en, digamos, Bombay, como fue el caso hace unos meses, nosotros podemos decirle a nuestros clientes el hotel y agenda de traslados de sus ejecutivos. Es, en términos generales, un sistema de rastreo que monitorear a los individuos con el fin de generar certeza en torno a su locación. Otro ejemplo: en el avión que acuatizó hace unas semanas sobre el Río Hudson iban varios ejecutivos de nuestras empresas clientes. Este sistema de monitoreo nos permitió dar una información exacta del estado en que se encontraban. También tenemos planes de contingencia; es decir, ante una emergencia o un imponderable grave, contamos con mecanismos colaterales de reservaciones y transporte para asegurar en la medida de lo posible que esos ejecutivos puedan salir del lugar. Repito: no podemos garantizar su seguridad, pero sí les brindamos mayores certezas e información. De eso se encarga nuestro centro de emergencia en Londres, el cual opera las 24 horas, los 365 días del año.

¿Cómo le ha afectado la crisis a CWT? Lo primero que recortan las empresas casi siempre son los viajes.

Antes de esta crisis, la industria de los viajes de negocios en el mundo venía creciendo a un ritmo de seis por ciento anual. La gente estaba viajando más. La crisis comenzó a visualizarse en Estados Unidos en el primer cuarto del 2008, cuando comenzamos a registrar decrementos en las reservaciones. En EU, el mercado se cayó desde el año pasado. En Europa, el mercado de hecho creció durante la primera mitad del 2008, y luego ha experimentado un decrecimiento gradual en los meses subsecuentes. Ante esto, en términos de transacciones globales, estamos un 15 por ciento abajo de lo proyectado en años anteriores. Ahora bien, Latinoamérica está creciendo a un ritmo muy acelerado, y México en especial, fue el país que más creció en términos de ventas. Para enfrentar el problema de esta crisis hay que entender una diferenciación: no es que las compañías no quieran viajar, sino que no quieren gastar. Al principio, obvio, las empresas sobrereaccionan y recortan los viajes. No obstante, ya pasado el shock inicial, la misma realidad las ubica y toman conciencia de que no pueden eliminar los viajes totalmente. Nosotros vemos ahí una oportunidad de negocio única, pues podemos ayudarles a encontrar una fórmula que minimice al máximo todos los gastos innecesarios, a la vez que les oriente con el fin de conseguir mejores precios. Siempre habrá viajes, porque siempre habrá negocios.

¿Hay algún factor cultural que juegue en esto? Por ejemplo, menos de 10 por ciento de los estadounidenses cuenta con pasaporte. ¿Esto significa que los ejecutivos norteamericanos prefieren evitar los viajes si cuentan con la oportunidad de hacerlo?

Nunca me habían hecho esa pregunta. En Europa, por la misma proximidad entre los países es más fácil viajar. En Estados Unidos, en cambio, el país es tan grande, que viajar entre estados puede equivaler a una travesía larga. Eso quizá ha ayudado a que en Estados Unidos sean un poco más renuentes al viaje. Sin embargo, esa actitud está cambiando y la globalización ha empujado a que quieran involucrarse más con el mundo. No lo sé, es interesante. Ya tampoco es una opción: una compañía estadounidense que alcanza un cierto tamaño casi está obligada de facto a globalizarse y buscar mercados más allá de sus fronteras. La renuencia cultural pasa a un segundo o tercer plano. Si quieres crecer, tienes que viajar.

Háblame sobre tus programas de Responsabilidad Social. La industria de los viajes siempre es criticada, no sé si justa o injustamente, por contribuir a un mayor uso de combustibles contaminantes.

Tenemos un programa que le permite calcular a nuestros clientes la “huella de carbono” que dejan sus viajes, para que de esta manera puedan, primero, seleccionar las opciones de gastos menos contaminantes, y dos, resarcir el daño. Esa calculadora está en nuestra website. No es demagogia ni una mera cuestión de imagen, ni para nosotros ni para nuestros clientes. Es más, yo te diría que alrededor de 75 por ciento de nuestros clientes de corporativos multinacionales preguntan por nuestros programas de sustentabilidad. Es un factor en su toma de decisiones.

Imagino que las empresas se orientan por el costo, pero los ejecutivos que de hecho usan los servicios contratados por sus compañías deben evaluarlos más en función de la comodidad del viaje. ¿Están peleados el costo y el confort?

Es una pregunta muy interesante, porque el costo y el confort no forzosamente son antagónicos, pero con frecuencia pueden estar en conflicto. Nuestro objetivo es entender las necesidades y prioridades de negocios del cliente, y a partir de ahí configurar un programa que les permita mantener siempre la certeza de que esas prioridades están siendo atendidas. El programa es lo importante. No concentramos nuestros esfuerzos en la experiencia de una persona en específico, sino en que el programa general sea el que nos solicitó el cliente, que es la empresa. Si el ejecutivo que se encuentra viajando recibe lo que establece el programa, entonces nos damos por bien servidos. Asimismo, si un ejecutivo solicita un servicio que no se encuentra dentro de los parámetros establecidos en el programa, alertamos a nuestro cliente.

Eso no significa que el bajo costo va a ser siempre el parámetro. También contamos con servicios VIP si así lo establece el programa que formulamos junto con el cliente. Algunas compañías, por ejemplo, desean que algunos de sus ejecutivos o su director vuelen en primera clase. No es mi caso, pero hay compañías en que así sucede. Obviamente, uno de los atractivos para contratarnos es la reducción de costos en los viajes. Tenemos una media de 20 por ciento en reducción de esos gastos, aunque con algunos clientes reducimos un porcentaje aún mayor. Eso nos convierte en una opción inteligente en tiempos de crisis. Contamos con una gran capacidad para negociar precios y tarifas bajas. Otra parte muy importante de nuestro negocio es ofrecer información detallada en torno a los viajes contratados por las empresas, para que éstas puedan también evaluar y dar un seguimiento de sus actividades. Este aspecto es de gran utilidad para los corporativos, pues contribuye a la transparencia y una mejor gobernanza.

¿No viajas en primera clase? ¿Un CEO de tu estatura?

No, si es por negocios, siempre viajo en clase turista.

Cuando buscas inspiración, ¿qué película ves?

Salvando al Soldado Ryan.

¿Qué debo leer de esa respuesta? ¿No se deja a nadie atrás en CWT?

¡A nadie! (F)

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1) El director de CWT México es Mauricio Baranda. Su reto para el 2009: consolidar el crecimiento obtenido durante su exitosa gestión en un contexto complejo para la industria. Según datos ofrecidos por CWT, la crisis obligará a alrededor de 300 agencias mexicanas a cerrar sus puertas (esta cifra representa un 10% de las agencias existentes en suelo azteca). No la tiene fácil.

Por Mauricio González Lara

La división mexicana de Monster.com, uno de los portales líderes en búsqueda de empleo del orbe y una de las marcas más reconocidas de Internet, me solicitó una colaboración en torno a la importancia de la atracción y el desarrollo de talento en tiempos de crisis, un tema que a mi juicio es crucial para la sobrevivencia de nuestras empresas. Esta es la declaración de principios que entregué:

Estamos en Alaska. Un avión con cuatro hombres a bordo, tres turistas y el piloto, sobrevuela los bosques. Uno de los motores explota y la nave se precipita hacia el lago. El piloto muere y Charles, Stephen y Robert quedan atrapados en un contexto conformado por el creciente frío, la ausencia de comida y el constante acecho de los osos grizzli. La muerte parece segura, pero Charles, exitoso entrepreneur en su vida urbana, se sobrepone al pánico y transforma la inmovilidad en acción:

Charles: Saben, una vez leí un libro muy interesante que decía que la mayoría de las personas que se pierde en los bosques muere de vergüenza.

Stephen: ¿De vergüenza?

Charles: Sí, de vergüenza. Se atormentan con preguntas: ¿Qué hice mal? ¿Cómo no vi venir esto? ¿Cómo pude ser tan estúpido para perderme? Pero no ejecutan el único acto que puede salvar sus vidas.

Robert: ¿Y qué acto es ése?

Esa es la historia de The Edge, la película dirigida por Lee Tamahori y protagonizada por Anthony Hopkins que se ha convertido en un referente en las escuelas de negocios para las materias de liderazgo y capital humano. La premisa va a ser aún más pertinente en este 2009: hoy, frente a la crisis financiera que azota al mundo, un buen número de organizaciones se encuentran enfrascadas en procesos terminales de vergüenza. “¿Cómo nos metimos en esto?”, “si tan sólo hubiéramos tomado más previsiones”, ¿cómo sobrevivir?”, son preguntas que se repiten incesantemente en todos los círculos empresariales, sean Pymes o enormes corporativos.

El pánico nubla la vista de varios directivos, quienes tras lamentarse confunden lo urgente con lo importante, y lo coyuntural con lo trascendente: actúan impulsivamente; recortan presupuestos sin pensar, e irónicamente, descuidan al único activo capaz de asegurar la sobrevivencia: al capital humano, es decir, a la suma de talentos necesaria para que la empresa, lejos de comportarse mecánicamente, delinee las medidas más efectivas ya no sólo de enfrentar la crisis, sino de transformarla en una oportunidad que la proyecte ventajosamente a largo plazo.

Del dicho al hecho.

En el discurso, casi todos comparten la opinión de que vivimos en una era del conocimiento donde manda el talento, por lo que una organización crece mientras más talento se desarrolle en su interior; en la práctica, empero, todavía hay directores que piensan que la dinámica óptima para administrar una empresa es a través de la reducción de los costos de contratación; siempre y cuando exista un grupo compacto de talentos en la compañía –a veces, ese grupo es tan compacto que sólo incluye al director general-, asumen que las operaciones pueden funcionar normalmente si se contrata al mínimo común denominador posible. Si se cumple con lo básico, deducen, la empresa no requiere de más talentos que la hagan pensar.

Craso error En el célebre ensayo Group Think: What does “Saturday Night Live” have in Common with German Philosohy (The New Yorker, diciembre 2002), Malcolm Gladwell, autor de Blink: inteligencia intuitiva, llega a una interesante conclusión: los genuinos innovadores no son personas que actúan en solitario. Casi todos han sido productos de la convivencia. Freud delineó los fundamentos del sicoanálisis, pero el génesis de esos fundamentos se da en 1902, cuando Alfred Adler, Wilhem Shekel, Max Kahane y Rudolf Reitlwer se reunían a tomar café en la casa de Sigmund. Pisarro, Degas, Monet y Renoir asistían a las tertulias del café Guerbois de la rue des Batignolles. Jean Luc Godard no sería director de cine si no hubiera conocido a Francois Truffaut y Claude Chabrol, con quienes escribía en la revista Cahiers du Cinema en los 50. Y la lista sigue: del existencialismo alemán a los comediantes del programa Saturday Night Live, la constante es evidente: la innovación requiere de “grupos inteligentes”.

Una empresa trasciende cuando construye “sociedades de admiración mutua”; sin una política de Recursos Humanos que privilegie la atracción de los mejores y los más calificados, tal admiración es imposible. Como bien dice el investigador Jim Collins en Built to Last, el ya clásico estudio donde se analizan cuáles son las características de las empresas que logran perdurar por varias décadas, el “quién” importa más que el “qué”. Sobre todo en momentos de crisis, cuando la creatividad y la capacidad de ejecución de los más brillantes permiten generar la flexibilidad suficiente para reaccionar con rapidez e inteligencia.

Conclusión: en épocas de estabilidad, invertir en la atracción y desarrollo de talento es una prueba de inteligencia y buen juicio; en tiempos de crisis, sin embargo, es un acto imperativo para sobrevivir. Quizá la única manera de sortear los peligros del bosque y llegar sanos y salvos a nuestro destino. (F)

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