¿Son la “viralidad” y las “redes sociales” los nuevos sagrados absolutos de la publicidad? Rafael Jiménez, director de Substance, derrumba algunos mitos.

A fines de 2008, cuando se comenzaba a vislumbrar la verdadera profundidad de la crisis, se especuló que la carencia de enormes presupuestos orillaría a las empresas mexicanas a zambullirse por completo en la aventura de crear experiencias de marca “en línea”; el auge de las redes sociales, en paralelo, anticipaba también una revolución en el mundo de la publicidad web.

Tras el desastroso 2009, el saldo es ambiguo: si bien la publicidad online registró un incremento de entre 20 y 30% con respecto al 2008, la cifra aún resulta decepcionante frente a las salvajes expectativas. Rafael Jiménez, director de Substance, la celebrada agencia de branding interactivo, derrumba algunos mitos y clarifica el panorama del 2010.

Pese al impacto que han provocado, muchos sostienen que en términos publicitarios las redes sociales son tan efectivas como repartir volantes en la Condesa y Santa Fe. Sobre todo Twitter, donde las cuentas activas en México son aún limitadas.

Depende cuál sea tu objetivo. El volumen de las personas que alcances en una red social puede ser menos relevante que el nivel de influencia que tengan esas mismas personas en el mundo offline. ¿Qué es lo que quieres hacer? ¿Quieres que se conozca tu marca o que la gente compre tu marca y sea leal a ella? Hay una confusión notoria entre dos conceptos: el branding y el awareness. La gente cree que el branding se limita a crear awareness, o sea, a generar conciencia de que la marca existe. Es un error: el branding implica construir la marca; es un proceso que va desde la imagen que da la encargada del conmutador de tu corporativo a las experiencias de valor que le generas a tus consumidores; es la diferencia entre conocer y amar una marca.

En Substance nos resulta más atractivo hacer branding. Recuerdo una ocasión en la que estábamos haciéndole un pitch a un banco y uno de los subdirectores dijo: “si quisiera awareness, pondría espectaculares con viejas encueradas en el periférico y listo, lo que yo necesito es generar transacciones.” A su manera, el tipo tenía razón: para decirle al mundo que tu marca existe sólo necesitas dinero y consistencia, pero para construir una imagen de marca deseable y trascendente debes establecer un diálogo más complejo e interesante con tu potencial consumidor. Internet es perfecto para eso. Entonces, quizá en Twitter no logres alcanzar los millones de personas a los que podrías llegar con un anuncio en  televisión, pero vas a establecer un diálogo con individuos de influencia en su entorno que van a ayudarle a tu marca a ser respetable y creíble. Mejor aún, vas a poder dialogar con los usuarios de tu marca y aprender de ellos. Tampoco se trata de idealizar las cosas. Quizá tu marca no necesite de ese diálogo y no requiera de mayor estrategia en Internet que un buen sitio. Cada marca es diferente. 

Esa distinción no parece hacerla el grueso del mercado. Hagas lo que hagas ahora todos te proponen “campañas virales” y estrategias de “social media”.

Lamentablemente, hay mucha charlatanería en el medio del marketing y la publicidad online, la cual ha sido exponenciada con el boom de las redes sociales. Muchos autodenominados “gurús de las redes sociales” venden la idea de que pueden ejecutar una campaña viral para posicionar con éxito a cualquier marca en Internet. Es un engaño: estas personas no cuentan con casos de éxito que demuestren su expertise y sólo repiten como pericos lo que ven en las revistas. No hay manera de predecir con certeza qué idea va a ser viral y cuál no. Por cada proyecto exitoso que yo te presente, te puedo nombrar otros 100 que, por lo menos en papel, cumplían con los requisitos descritos por estos supuestos expertos en “social media” y fallaron miserablemente.

Para ser justos, esta ligereza no es privativa de Internet, el management está lleno de libros con recetas de cocina para hacer que tu empresa sea exitosa. Una empresa puede implementar esas recetas al detalle, y aún así nada garantiza que vaya a prosperar, es más, es muy probable que no lo haga. Lo que recomiendo es experimentar y ser consistentes con esa experimentación. Puede que los primeros intentos sean fallidos, pero si observas y analizas, terminarás encontrando una estrategia exitosa para la marca. Una de las grandes ventajas del medio es su flexibilidad: el proceso de prueba y error no es oneroso en Internet. Además, a diferencia de otros medios como los impresos, donde los estudios de mercado son cuestionables, Internet te permite ser puntual en las mediciones. Hay que entrar a Internet con una mente abierta, ambiciosa, donde las iniciativas que vas a emprender rebasan el simple paradigma de “hacer anuncios”.  La curva de aprendizaje es corta, y el costo, reducido.

¿Cuáles son las principales trabas en México para el desarrollo del marketing y la publicidad online?

Hay varios factores. La velocidad con la que se ha digitalizado el país es decepcionante. Eso ha redundado en que la influencia de Internet sea menos evidente de lo que en realidad es. Otro factor es Televisa. Cuando vas con las agencias de medios o las marcas y expones que con tan sólo el 5% de lo que destinan a la televisión podrían realizar maravillas en Internet, ellos te dicen que sí, que te compran el argumento. ¿Qué pasa? Televisa les dice que la pauta que les otorgaba era por el 100%, pero que si sólo reciben 95%, los espacios no se van a reducir en un 5%, sino en un porcentaje mayor. Resultado: le acaban dando el 100% a Televisa.

Ahora bien, el factor más importante es de índole generacional. Va una anécdota ilustrativa. Hace unos años vino a México Mainardo de Nardis, entonces CEO de Aegis, a dar una conferencia a los principales clientes de Carat México.  Carat es propiedad de Aegis, uno de los holdings de agencias de medios y comunicaciones de mayor peso en el mundo. Curiosamente, Nardis  no vino a dar una presentación del grupo ni de la enorme influencia que éste guarda en los medios en general, sino a hablar sobre la necesidad de incursionar en los medios digitales. Al final de la presentación, charlé en corto con Nardis. Me comentó que, por lo general, siempre era el más viejo en esta clase de eventos, pero que aquí en México sólo había visto a pura cabecita blanca. Le comenté que acá esos personajes eran los tomadores de decisiones que definen el sentido de la inversión en los medios.

Nardis se sorprendió. En un país como  Inglaterra, por ejemplo, las personas que reparten el pastel de la inversión en publicidad pertenecen a un rango de edad de alrededor de 30 años;  en México, en cambio,  son personas con casi el doble de esa edad las que cierran los tratos con las empresas. Obviamente, las inversiones en publicidad terminan dándose a favor de los medios de siempre. No exagero: muchas de las cabezas de las agencias creativas más fuertes del país anhelan que llegue el día de su retiro para que no les toque encargarse de redefinir a sus organizaciones bajo los parámetros de la era digital. La idea les aterra en secreto. El mismo Nardis me comentó que muchos de ellos llegaron al extremo de  preguntarle si la publicidad en Internet “iba en serio”.

¿Y qué les contestó Nardis?

Respondió que Internet era como el inglés. No importa si te gusta o no, el inglés es el idioma global de los negocios, punto.  Tú puedes ser mexicano o italiano, como Nardis, pero si quieres hacer negocios necesitas dominar el inglés. Con Internet, tampoco hay opción, y eso es algo que en México aún nos cuesta trabajo entender.

+Esta entrevista se aparece en el número de mayo de la revista Deep.

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+++Las fotos son de Carlos García, a.k.a. Guacamoleproject.

Por Mauricio González Lara 

Cinemex fue una empresa fundamental para que regresáramos a las salas de cine. Las cosas, lamentablemente, han cambiado.

Ensimismados en la queja eterna contra las autoridades, a veces pasamos por alto que nuestra calidad de vida dista de ser un asunto que dependa enteramente de la estructura del Estado. De hecho, buena parte del grado de efectividad y abundancia de los bienes y servicios con los que interactuamos obedece más al nivel de desarrollo de nuestras empresas que al del gobierno. Mientras más avanzadas sean las compañías que nos rodean, más satisfactoria y gozosa será nuestra existencia. Un ejemplo claro es el constituido por las cadenas de exhibición cinematográfica.

A mediados de los 80, como muchos treintañeros  recordarán, ir al cine era un infierno: salas sucias, condiciones ofensivas de proyección, malos tratos, etcétera. No fue hasta los 90, tras el arribo de Cinemark y la mejora de los cines de Organización Ramírez (hoy conocidos como Cinépolis), que ir al cine volvió a ser una experiencia deseable y adictiva. Un factor fundamental de este renacimiento, sobre todo en el Distrito Federal, fue la consolidación de Cinemex, cadena que se convirtió en la opción favorita de la cinefilia chilanga bajo el liderazgo de sus creadores: Miguel Angel Dávila, Adolfo Fastlicht y Matthew Heyman.  Hace 10 años, Cinemex era una marca amada y admirada que, al ayudar a revalorar la experiencia cinematográfica,  contribuyó también a mejorar nuestra calidad de vida. Lamentablemente, las cosas han cambiado.

Hoy, bajo la dirección de Grupo México, de Germán Larrea, Cinemex no sólo ha tirado por la borda el legado de sus fundadores, sino que amenaza con regresarnos a condiciones no muy disímiles a las que prevalecían en los 80, con la agravante de que ahora el precio del boleto asciende a cinco dólares.  Van dos momentos emblemáticos de esta película de terror:

Toma uno: Adiós al FICCO. A principios de año, a un escaso mes de su realización (con el “pulque comprado”, pues), se anunció la cancelación de la séptima edición del Festival Internacional de Cine Contemporáneo de la Ciudad de México (FICCO) por no haber alcanzado “la recaudación suficiente para su óptima ejecución”. Como se sabe, más que un festival en forma, el FICCO era un carrusel de diversas expresiones vanguardistas que se exhibían en las salas de Cinemex, cuyo auspicio era la razón de ser del esfuerzo.

Si bien desconfío terriblemente de la  “cinefilia de festival”, siempre más preocupada en gorrear tragos en los cocteles que en las películas exhibidas, es innegable que el FICCO cumplía una valiosa función cultural: durante varios días se contaba con la posibilidad de conocer cintas radicales que era improbable ver de otra manera en el país. Pero olvidemos la cinefilia por un momento. Visto desde un ángulo de estricta mercadotecnia, el FICCO era un desastre. Lejos de ganarse el agradecimiento del público, Cinemex nunca logró transformar al festival en una experiencia de branding (creación de marca) lo suficientemente intensa y efectiva como para justificar su presupuesto, ni entendió a cabalidad la manera en que podía usarlo para promover la lealtad de sus clientes.

Cinépolis, por otra parte, le comió el mandado con el Festival Internacional de Cine de Morelia. Pese a que en un inicio fue percibido como una simple respuesta al FICCO, la organización dirigida por Alejandro Ramírez ha hecho del Festival de Morelia un referente cultural redituable en términos de imagen: además de que Ramírez aparece en numerosos medios de comunicación a lo largo del festival,  el equipo de RP de Cinépolis se asegura de que el evento sea comentado de manera muy favorable por los principales líderes de opinión. Con el FICCO, en cambio, casi no se veía que ningún directivo de Cinemex capitalizara la atención en los medios. Imagino que Cinemex debe contar con estudios al respecto, pero estoy seguro que el FICCO le ayudaba poco o nada a aumentar el nivel de preferencia entre sus potenciales consumidores. El  FICCO era deficiente porque no promovía a la cadena como marca; la imagen del festival  iba por un lado y la de la cadena por otro. Ante eso, la nueva administración de Cinemex, que no se distingue por una visión de negocio innovadora, no vio una razón de peso para seguir con él. El principal damnificado, obviamente, es el espectador.

Toma dos: Salas caóticas. La cinefilia es una decisión de vida; los festivales, por encomiables o divertidos que sean, son momentos excepcionales que no reflejan nada. El amor al cine se demuestra en constantes visitas a las salas, las cuales, esperamos, se encuentren en condiciones óptimas para reafirmar nuestra pasión y compromiso. Ante los precios actuales de los boletos y servicios como la dulcería, esperar otra cosa sería absurdo. Las salas de Cinemex, no obstante, cada vez están más descuidadas. En términos de proyección, si bien existe cierto cuidado con los estrenos exhibidos en las pantallas más grandes de los complejos, el común denominador es un sonido deficiente que no corresponde a la promesa digital de la publicidad.

No es infrecuente, tampoco, que la película de repente salte o se parta en dos a mitad de la proyección. Ante los numerosos recortes de personal experimentados por Cinemex, se puede dar por descontado que nunca habrá un empleado que repare en estas fallas, por lo que el espectador se verá forzado a salir y buscar ayuda (en  mi caso, más de una vez he llegado hasta la dulcería para pedir que enmienden una falla en la proyección). Resultado: una experiencia cortada y deficiente que constituye el mejor argumento para gastar varios miles de pesos en un Home theatre.

El caos también reina en el control del público asistente. Hace unas semanas, durante una exhibición en 3D de Alicia en el país de las maravillas en el complejo ubicado en Parque Delta, una pareja entró a la sala con un bebé que, para nula sorpresa de los asistentes, comenzó a llorar a los 10 minutos de haber empezado el film. Ante los gritos de reclamo, la pareja eventualmente abandonó la sala, no sin antes lanzar una feria de insultos que casi deriva en los golpes. Ya en la puerta de salida, tras calificar de “pendejos” y “putos” a los que demandaban su expulsión, la madre del bebé, convencida totalmente de que la función del cine es arrullar infantes, exclamó temeraria: “sólo espero que recuerden que alguna vez ustedes también fueron bebés”. ¿Y el personal de Cinemex? ¿Y el servicio al cliente? Bien, gracias. (F)

+Este artículo se publica en la edición de mayo de la Revista Deep. Me invitaron a coordinar el especial de negocios. ¡Cómprenla!

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Por Mauricio González Lara

En teoría, la crisis económica -con la consecuente reducción de presupuestos que ésta supone-, iba a empujar la inversión publicitaria online a parámetros de éxito inimaginables; en la práctica, si bien se han registrado considerables avances,  las marcas y las agencias aún siguen recelosas de Internet y han optado por mantener su romance con los onerosos y cada vez menos efectivos medios tradicionales.

En opinión de Joe Crump, VP de Razorfish, la renombrada agencia de marketing interactivo, el amorío está a punto de terminar. Crump sabe de lo que habla: Razorfish, recientemente vendida por Microsoft a Publicis por 530 millones de dólares, se encuentra próxima a entrar a México. Tuvimos la oportunidad de platicar con él durante su más reciente visita a nuestro país.    

¿Cómo medir con efectividad el éxito de una campaña en Internet?

Una de las peores cosas que puede pasar con cualquier tipo de publicidad es que se convierta en algo “trendy”, en una moda a la que todos se quieran subir. Eso, qué duda cabe, le ha sucedido a la publicidad online. Nosotros somos muy claros: antes que nada, antes siquiera de iniciar la plática formal, le advertimos al cliente que sólo debe ingresar al mundo online si sabe en qué va a basar las medidas de éxito de la campaña. El comienzo de toda relación con el cliente debe ser el establecimiento de los indicadores de medición o  KPI´s  (Key Point Indicators); cada uno varía en función de objetivos específicos: algunos buscan una mayor conciencia de marca, otros buscan construir diálogos con el consumidor, otros  simplemente quieren dar información sobre su producto o servicio, otros quieren hacer todas esas cosas a la vez, en fin.

El cliente no siempre sabe lo que quiere ni cómo medirlo. Ahora, me gustaría enfatizar que este fenómeno no es exclusivo de Internet: la manera en la que se mide el éxito de una campaña en televisión, por ejemplo, es absurdo; sin embargo, la mayoría acepta su supuesta efectividad como si fuera el evangelio. Internet es infinitamente más medible y puntual que la televisión, la radio y los medios impresos.  No se puede medir de manera precisa el impacto de un anuncio en una revista. En Internet, en cambio, no sólo cuentas con la posibilidad de crear un diálogo, sino sabes perfectamente quién es tu interlocutor. Más aún,  puedes monitorear el comportamiento de ese interlocutor, su interacción con los demás y la forma en la que propaga información sobre tu marca con sus contactos. Obviamente, si eres una compañía como Dell, esta dinámica es más sencilla de entender: basta con llevar personas ya más o menos conversas a su sitio web y dejar que la interacción suceda; si eres, en cambio, una compañía  como Procter and Gamble y vendes pastas de dientes, visualizar las ventajas y establecer un diálogo se torna más complicado. ¿Cómo mides el éxito de eso? ¿A través del número de personas que lleves a una tienda a comprar  pasta? ¿Cómo mides el motivador de compra una vez que entras a  la tienda? Es difícil.

En México, y en buena medida en el resto de Latinoamérica, el presupuesto de las marcas se concentra de manera aplastante en los medios tradicionales, sobre todo los electrónicos.

En Latinoamérica se presenta  un grave problema: existe un enorme abismo entre la tendencia  a utilizar con creciente intensidad los medios digitales, y la poca correspondencia que esta innegable alza genera en la inversión publicitaria. Las marcas en Latinoamérica gastan casi nueve veces menos en publicidad online que en el resto del orbe. Es desconcertante: los latinoamericanos están  increíblemente digitalizados y, sin embargo, las marcas no quieren actuar en consecuencia. En otros mercados, las agencias publicitarias y de medios le ayudarían al cliente, a la marca, a reducir el abismo; en Latinoamérica, a causa del dominio cuasi monopólico de las compañías de televisión, así como  la cercanía de los ejecutivos de publicidad con éstas, no hay un incentivo que mueva a las agencias a Internet, o que las motive a convencer a sus clientes a mirar hacia esa oportunidad, aunque eso signifique negar la realidad y continuar invirtiendo en medios tradicionales. No hay que desalentarse: tarde o temprano el mercado tendrá que cambiar, y de hecho ésa es una de las razones por las que hemos decidido entrar a México. La publicidad está cambiando dramáticamente. 

La vieja concepción publicitaria consistente en  colocar anuncios que simplemente anuncien las virtudes del producto es cada vez más irrelevante. El consumidor demanda propuestas de mayor valor, e Internet es un medio perfecto para eso. La publicidad tradicional unilateral es rechazada en el mundo online.

¿Es el mundo online siempre la mejor opción? Siento que muchos sobrevaloran su impacto casi con la misma intensidad con la que muchos tradicionalistas minimizan su alcance.

Digamos que, a grandes rasgos, existen  dos tipos de mercadotecnia: los que saben que cuentan con un gran producto y que, con ayuda de Internet, pueden exponenciar su venta; y una segunda categoría que, por lo menos en términos de reconocimiento, no cuenta con un gran producto, por lo que necesita desarrollar una serie de nuevas habilidades para vender la marca.  Esa segunda categoría requiere de una ayuda extra por parte de agencias especializadas como nosotros. El objetivo es auxiliarles a desarrollar una propuesta de valor y una historia convincente que les permita aumentar su presencia en Internet y promover un mejor branding. Dicho esto, no todas las marcas pueden actuar en todas las dimensiones del mundo online. Ejemplo: las redes sociales. No tienes idea del número de potenciales clientes que se acercan para decirme que necesitan una página en Facebook o una estrategia para Twitter. Pero, ¿realmente necesitan una página en una red social? ¿Para qué?

A  veces una estrategia elaborada de Internet  no es la respuesta. En muchos casos, la mejor estrategia online se puede reducir a optimar la presencia de tu producto en los buscadores y nada más. Por eso es crucial establecer muy bien las reglas del juego. La honestidad es importante.

¿Cuáles son las marcas que hoy te inspiran? ¿A quiénes admiras?

Por Mauricio González Lara  

Honor a quien honor merece: KidZania,  el  concepto 100% mexicano de “eduentretenimiento” (educación y entretenimiento) donde niños de 2 a 12 años de edad juegan a ser adultos en una ciudad a escala, se ha convertido en uno de los irrefutables casos nacionales de éxito de esta década.  No hay muchos. La compañía liderada por Xavier López Ancona ha pasado de ser un mero centro de entretenimiento infantil a un emporio que genera cientos de millones de dólares anuales y cuenta con múltiples franquicias en Asia, Europa y Sudamérica.

En entrevista, López Ancona nos desglosa la estrategia seguida hasta el momento, a la vez que nos revela cómo piensa entrar a Estados Unidos.

¿Cómo surge KidZania?

Un amigo mío, al cual conocía desde primaria y que se dedicaba al negocio de juguetes, quebró como ejote con la crisis del 95. Fue a negociar su deuda a Estados Unidos y ahí, en la localidad donde estuvo,  descubrió una guardería muy pequeña, de 200 metros cuadrados, que tenía tres lugares a escala donde los niños jugaban: un banco, un supermercado y un hospital.  Ese fue el germen de la idea. Yo entonces manejaba la unidad de riesgo de General Electric, y la verdad es que la idea de poner una guardería no me llamaba la atención. Sin embargo, el concepto de los niños jugando a ser adultos era poderoso porque era universal y atemporal: en todo el mundo y desde que se tiene memoria una de las primeras actividades  de los niños es jugar a ser adultos. No había ni que explicarlo. De ahí se fue mutando el concepto hasta lo que hoy es KidZania. 

No fue un camino fácil: cuando empezamos, conseguir el financiamiento y que la gente creyera en la idea fue complicado. Además, en  lo personal, no fue cualquier cosa salirme de una dirección de General Electric para emprender un camino incierto. Mi jefa, que estaba ubicada en Londres, me dijo que era un idiota y que estaba tirando todo para jugar al negocito.  Al final fue muy comprensiva y hasta me permitió manejar la posibilidad de regresar si no funcionaba, pero no fue sencillo: era algo totalmente nuevo y montado por personas que no provenían de la industria del entretenimiento.  

La idea de patrocinar los espacios de la ciudad es brillante.

Desde un inicio conceptuamos KidZania como algo muy patrocinable, donde las marcas actuaran como una especie de socios comerciales que nos ayudaran a fondear los gastos. El modelo ha cambiado con el tiempo.  En realidad, el modelo original de la ciudad  provino de los mismos niños: organizamos una convocatoria en las que les pedimos que dibujaran su ciudad ideal. De los dibujos de alrededor de 9,000 niños diseñamos la ciudad  y los establecimientos que la componían. Ya con ese diseño fuimos en busca de los patrocinadores o socios comerciales, como les llamamos. Les hacíamos una propuesta para ocupar un espacio, y ya ellos lo tomaban o no. Al principio, claro, era más difícil porque todos nos decían que primero querían verlo funcionando antes de invertir, y lo que requieres cuando inicias es flujo para precisamente echar a andar el concepto. Ahora, de 14 marcas prospectos originales, te puedo decir que siete le entraron a la etapa inicial. Y es que una de las bondades de este modelo de negocios es que todos ganan: el niño gana porque juega y se divierte; los papás ganan porque sus hijos aprenden cosas y socializan; el centro comercial gana porque somos un foco de atracción para un target muy atractivo, familias de treintañeros con niños; y los patrocinadores ganan porque van construyendo una lealtad hacia su marca entre los niños, lo que es muy valioso en términos estratégicos.

¿Es Kidzania  una escuela de adoctrinamiento para insertar marcas a la psique de los niños? Eso tiene algunas aristas cuestionables.

Eso nos preocupaba mucho, pero lo cierto es que la vida es así: los niños no piensan genéricamente en su contacto con la vida real: cuando van a un centro comercial o a un establecimiento, ven y piensan en términos de marcas. Cuidamos mucho que las experiencias que ofrece KidZania sean lo más formativas posibles, y de hecho tenemos un convenio con el Tec de Monterrey para garantizar la calidad didáctica del concepto. También todas nuestras actividades transmiten valores como honestidad, trabajo en equipo y liderazgo. Nuestra responsabilidad social está ahí y es algo que cuidamos al extremo. Creo que eso se paga.

¿Cómo se ha desdoblado tu estrategia de expansión?

En un principio, quisimos expandirnos a Estados Unidos. Sin embargo, cuando tuvimos varios acercamientos con posibles socios e inversores, nos aconsejaron que primero nos internacionalizáramos fuera de Estados Unidos y que así iba a ser más fácil generar condiciones ventajosas para entrar ahí; de lo contrario, cualquier contrato que consiguiéramos sería poco justo para nosotros. Y eso es lo que hemos hecho: consolidarnos en México y en el extranjero. Nuestra estrategia de expansión la  visualizamos en tres etapas. Uno, continuar como dueños de los parques de México; es decir, financiar y operar en Santa Fe, Monterrey y próximamente uno que operará en exteriores, que será la nueva generación de KidZania e incluirá coches eléctricos. Dos, fuera de México y Estados Unidos, el juego es franquiciar: buscar socios que inviertan a cambio del diseño del parque, todo el know how y el entrenamiento de su personal. Estamos ya en Asia, Sudamérica y Europa. En promedio, para que nuestros franquiciatarios puedan montar un Kidzania se requiere de una inversión que puede llegar, como en el caso de las instalaciones de Japón,  a 35 millones de dólares.  Y tres, en un par de años, entrar por fin a Estados Unidos: ahí no vamos a franquiciar, pero tampoco lo queremos hacer solos, por lo que nuestra prioridad en el mercado de EU  es buscar un socio estratégico que, además de brindarnos credibilidad, nos ayude a crecer hacia otros formatos, como Internet. Nadie tiene un mundo virtual atado a uno real, por mencionar una idea.  

¿Ese socio podría ser Disney?

Hay muchos socios posibles. No estoy seguro si sea el caso de Disney, quien a primera vista no nos necesita y podría terminar comiéndonos. Para nosotros es muy importante mantener nuestra personalidad. Quizá lo mejor sería buscar un conglomerado que nos viera como un activo único. Ahora, no quiero ser categórico al respecto. Para nosotros sería un honor contar con alguien como Disney.  En estas cuestiones, decir “sí” o “no” siempre es arriesgado. Uno nunca sabe. Eso es algo que se aprende con el tiempo. (F)

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El 26 de junio, El Financiero publicó el reportaje Cibercampañas, territorio libre, firmado por Angelle Hernández. En el texto aparecen algunas reflexiones que compartí con la reportera en torno a la efectividad de las campañas de los partidos políticos en Internet. Básicamente, hablo sobre branding online, por lo que no creo que esté de más compartir el reportaje con ustedes en este blog de negocios. Va una versión editada del reportaje escrito por Angelle:

El pasado 3 de mayo, México arrancó campañas políticas electorales en silencio y sin concentraciones humanas a causa de la contingencia sanitaria ocasionada por el virus de la influenza. Pocos fueron los que se atrevieron a salir con tapabocas y gel desinfectante a hacerse propaganda, por lo que “el miedo y la desinformación” orillaron a los políticos a utilizar a Internet para hacer campaña: un medio poderoso al que tiene acceso un cuarto de la población, que no cuesta un peso, donde no hay ley, y que si bien empezó a utilizarse de manera notoria en las elecciones del 2006 por los seguidores de Andrés Manuel López Obrador para denunciar “el fraude electoral”, ha cobrado fuerza en estas elecciones intermedias del 2009.

Ante la emergencia sanitaria y las restricciones de una ley electoral que impide a los candidatos la compra de tiempos en radio y televisión, dirigentes de partidos, candidatos a gobernadores y aspirantes a diputados inundaron la red con mensajes, anuncios y videos de guerra sucia. ¿Pero es Internet un medio efectivo para ganar elecciones? El medio fue decisivo para el triunfo del presidente de Estados Unidos, Barack Obama, ¿pero tendrá el mismo impacto en este país?

De acuerdo al “Estudio de Consumo de Medios Digitales 2008” realizado por la asociación Interactive Advertising Bureau México, a Internet acceden tres de cada 10 mexicanos que permanecen frente a la computadora un tiempo aproximado de 4. 49 horas diarias, aunque de este porcentaje, menos del 20 por ciento atiende a asuntos noticiosos o políticos. Internet, señala el estudio, no sólo forma parte de la vida cotidiana de los usuarios, sino que ha logrado generar “un vínculo afectivo que aporta un sentido de pertenencia y al mismo tiempo de independencia”. De ahí que muchos jóvenes –el 77 por ciento de los cibernautas mexicanos tienen menos de 35 años según datos de INEGI- consideren “invasivo” que los partidos y hasta el Instituto Federal Electoral se hayan entrometido en su espacio.

Voto nulo: campaña más efectiva

Mauricio González Lara, editor de Altaempresa.com., señala que la campaña virtual más efectiva en este 2009 no le pertenence a ningún partido: “La campaña política en Internet más efectiva en estas elecciones es la del voto blanco o nulo. Al ser una comunicación horizontal entre pares, la Red premia mucho la percepción de honestidad e integridad con que se percibe el mensaje, y más allá de lo que se piense del llamado voto blanco, lo cierto es que la indignación tras el rechazo al aparato partidista es real e innegable”.

El experto en comunicación online acepta que, así fuera por unas semanas, el Partido Acción Nacional logró fijar mediante Internet la agenda política mediante los videomensajes del dirigente Germán Martínez:

“Pero la dinámica no fue efectiva porque los internautas estuvieran al pendiente de sus mensajes, sino por el espacio y el interés que medios como radio y prensa le daban a lo que manifestaba Martínez en la Red. El interés era menos orgánico de lo que parecía”.

El analista rechaza la efectividad de las actuales campañas políticas en Internet: “No basta con poner un banner o un sitio; es más, ni siquiera estoy convencido de la efectividad de esfuerzos más desarrollados como el que indudablemente ha realizado el candidato del PAN a jefe delegacional en Miguel Hidalgo, Demetrio Sodi, con su BIgSodi.tv. Ya ni al caso hablar de frivolidades como las que hace la candidata del PRD a una diputación federal, Guadalupe Loaeza, con sus mensajes en el Twitter, los cuales han servido más como materia prima para chistes y burlas hacia su persona entre la comunidad twittera que como medio de convencimiento político”.

El problema, apunta, es que para generar “un interés genuino online se requiere de creatividad e ingenio”: “La gente lo debe de percibir como un esfuerzo sincero y relevante para su vida, es por eso que la campaña más exitosa es la del voto nulo, porque se da de manera espontánea y captura el espíritu de la época”.

¿Medio idóneo para la guerra sucia?

“Internet es tan adecuado o pernicioso como cualquier otro medio”, asegura González Lara, especialista en negocios, Management y cultura digital.

“Un buen sitio de Internet te puede dar información completa y profunda de las propuestas y plataformas de un partido, la pregunta es si los candidatos utilizan la Red como se debe. Si las propuestas o las ideas son mediocres, Internet no las va a hacer interesantes”.

Lo que sí destaca como ventaja de la Red es que, a diferencia de otros medios, permite “focalizar a la perfección el target al que se quiere llegar, a la vez que se obtiene una retroalimentación clara e inmediata de los potenciales electores”.

En opinión del autor de Altaempresa.com, Internet posibilita la definición de expectativas, miedos e intereses de un target para utilizarlos en la creación de imagen de un partido. Asimismo, señala que la posibilidad de expresarse sin “cortapisas” contra un partido puede tornarse en señalamientos “injustos o falsos” que redunden en una guerra sucia que es imposible controlar. Y es que la inmensidad de la Red torna inviable cualquier intento de regulación:

“Las autoridades electorales hacen el ridículo cuando le piden a Youtube bajar un video supuestamente difamatorio: uno, porque esa clase de parodias son moneda común en cualquier parte del mundo. Querer sancionar sólo refleja nuestro atraso cultural y falta de sentido del humor; y dos, para cuando Youtube baje un video seguramente éste ya se reprodujo cientos o miles de veces por toda la red. Es como querer acabar con una plaga de hormigas matándolas una a una. Es absurdo”.

González Lara recuerda que no es la primera vez que Internet juega un papel importante en las campañas. El sitio de El Sendero del Peje, por ejemplo, jugó un papel relevante en el 2006 para desacreditar a los enemigos de Andrés Manuel López Obrador de manera arrolladora y denunciar el supuesto fraude electoral.

“Debido a la creciente popularidad de las Redes Sociales en México, algunos candidatos han intentado crear comunidades dentro de éstas para atraer votantes. La intención es atraer personas entusiastas y activas en la Red que, al adherirse al proyecto del candidato, funjan como imanes para adherir simpatizantes. Los candidatos intentan atraer a trendsetters dentro de su tribu virtual y convertir a ésta comunidad en una caja de resonancia viral, no sólo en Internet, sino en el mundo factual en el que se desarrollan. A diferencia de otros medios publicitarios, no se requiere de una gran inversión ni infraestructura. Vaya, un candidato puede poner una comunidad en Facebook o adherir simpatizantes vía Twitter sin gastar un solo centavo. No es casual que el artífice de la estrategia online de Barack Obama en Estados Unidos fuera Chris Hughes, el cofundador de Facebook. Obviamente, el porcentaje de usuarios de Internet en México no es comparable al de Estados Unidos, pero hacia allá iremos, tarde o temprano”.(F)

Para bajar el PDF de la versión original aparecida en el diario, dar click “aquí”

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Por Mauricio González Lara

A estas alturas, seguramente ya deben de haber visto alguna expresión de la campaña publicitaria multimillonaria que Nokia, el fabricante de celulares líder en el mundo, planea desdoblar para promover su gran apuesta para el 2009: Comes with music, un “ecosistema” orientado a competir por la supremacía del mercado musical en dispositivos telefónicos móviles, hasta hoy identificado con Sony Ericsson y, de forma más limitada en términos globales, por Apple (cuya tienda emblemática iTunes continúa siendo un sueño guajiro para todos los melómanos mexicanos). Para discutir esta nueva estrategia, así como algunos puntos más espinosos como el bajo rendimiento de Nokia en el primer trimestre, entrevistamos a Francisco Lorenzo, Director General de Nokia México.

Nokia ya no es un mero fabricante de teléfonos, sino todo un coordinador de experiencias móviles.

Es cierto. La industria solía estar basada en el hardware: en el diseño y los “features” que le ponías al teléfono y que permitían diferenciarte de la competencia. Hoy, en cambio, la presión proveniente de diversos frentes es muy intensa, en especial de los consumidores. Antes, el consumidor promedio se conformaba con un bonito diseño; ahora te exige cámara de tres megapixeles, diseño especial, GPS, etcétera. El consumidor ya ni siquiera concibe al producto como un teléfono, sino que demanda toda una experiencia atada a éste. El teléfono sustituye a otros productos que actuaban por separado; funge como un importante portal hacia un mundo complejo e íntimo que define al usuario. De ahí que Nokia adopte la visión de una empresa de Internet; es decir, nuestro objetivo es que lo que un consumidor realiza hoy a través de una computadora, lo haga a través de un teléfono. Trasladar Internet a un mundo móvil y personalizado con servicios de redes sociales, donde cada usuario pueda compartir todos aquellos contenidos que sean relevantes para su vida: fotos, música, videos, en fin. Tecnológicamente, la industria ya está madura en México. Desde el año pasado nos hemos reenfocado en la parte de datos y software. No creemos que el hardware deje de ser importante, sobre todo en nuestra categoría, donde el aparato en sí adquiere una dimensión simbólica y emotiva; sin embargo, estamos convencidos que el software va a adquirir una importancia de por lo menos el mismo nivel.

Y ahí es donde entra el concepto Comes with music.

La estrategia de Comes with music le viene como anillo al dedo a este redimensionamiento. Ya desde hace tiempo hemos empujado la inclusión de “features” como speakers y aditamentos que te permitan disfrutar más la música; ahora llevamos las cosas a un siguiente nivel con un servicio verdaderamente “disruptor” en el mercado. No hay nadie que te permita descargar música de un universo de dos millones de canciones sin perder la licencia de uso una vez pasado el año de servicio. Tú te quedas para siempre con la música que descargues. Por ahora no lo puedes quemar en CD, pero sí lo puedes pasar a varios dispositivos. Además, puedes cambiar la biblioteca de una computadora a otra cada tres meses. Lo mismo sucede si cambias de teléfono.

En México nos quejamos, casi siempre con razón, de que las experiencias nos llegan incompletas. ¿El servicio que operará aquí es el mismo que el de otros países?

México es la quinta nación en la que se lanza este concepto. En Latinoamérica, los mexicanos somos los más fuertes en cuanto a música: el 50 por ciento del mercado nacional se relaciona con un teléfono asociado a una serie musical. Se trabajó mucho en para que fuera una experiencia al nivel de cualquier otro país. Comes with music está sustentado en la tienda de música de Nokia, la cual opera igual para todas las regiones. Funciona así: compras el modelo 5800 Xpress, que es el primer teléfono “touchscreen” de Nokia; ingresas a la Nokia Music Store, sea por tu teléfono o computadora; escribes el código que viene con el aparato, que es una licencia de 16 dígitos; accedes a la biblioteca de la tienda, compuesta por dos millones de canciones provistas por Universal, Emi, Sony y Warner, así como por algunas independientes; y ya, puedes empezar a descargar todas las canciones que quieras a precio cero. Una vez pasado el año de servicio, te quedas con la música que descargaste. La idea es que después de pasado ese tiempo, puedas seguir comprando música bajo dos modalidades: a través de un servicio a la carta, donde pagues una cierta cantidad por bajar una canción, o mediante extensiones de licencias por tres o seis meses para seguir descargando de manera ilimitada.

El target al que vamos dirigido es amplio: de 15 a 40 años. En prepago, el 5800 Xpress estará a un precio de alrededor de 7,500 pesos; en planes, los cuales operan en función del número de meses a contratar, lo podrás conseguir hasta en 4,000 pesos. Es un precio muy competitivo. Esta manera de lanzarlo cumple una doble función: el software empuja nuestro primer “touchscreen”, que en sí mismo es un proyecto importante para Nokia, a la vez que el hardware brinda una plataforma idónea para la experiencia de música.

En el primer cuarto del año, las ventas globales de Nokia cayeron en un 27%. Los analistas fueron benevolentes con ustedes, pero aún así es una caída bastante notoria.

Los analistas no nos castigaron porque nosotros ya habamos previsto una desaceleración en el mercado a causa de la crisis, pero también influyó otro factor: mandamos el mensaje de que ya no íbamos a ser un mero fabricante de teléfonos, sino que ofreceríamos experiencias y soluciones que nos iban a reinventar como un jugador de peso en la nueva realidad tecnológica. En ese sentido, pese a la crisis, existe mucho optimismo, no sólo en Nokia, sino en la industria en general.

Antes, los operadores eran los que solían ofrecer el software y las experiencias para el usuario. ¿Nokia retoma el control de esto con conceptos como Comes with music?

Más que tomar el control, la realidad es que en este ecosistema fabricante/operador ambas partes se necesitan. Sería una mentira si te dijera que puedo prescindir del operador. Es imposible: para que Internet pueda estar en un mundo móvil que opere en cualquier parte es necesaria una red de 3G generalizada, y eso sólo lo puede brindar el operador. Los dos entendemos que nuestro futuro depende de que generemos conjuntamente valor agregado para el consumidor. Creo que contamos con la madurez para no confrontarnos y transformar todo en un gana-gana para las tres partes: fabricante/operador/consumidor. Telcel cuenta con su tienda Ideas donde hay música, y Movistar probablemente en algún momento la tendrá. La libre elección del consumidor será la que marque la línea. Nuestra relación con Iusacell, Telcel y Telefónica Movistar es muy buena. Pese a que a veces hay momentos difíciles, no lo niego, los tres nos ven como un aliado esencial en esta etapa de ofrecer software y soluciones.

Ya cuentan con una división de Interactive Solutions que prácticamente opera como agencia de publicidad web. Las barreras se diluyen.

En la dinámica de creación de ecosistemas móviles, el llamado mobile advertising va a ser crucial. Es natural que hayamos lanzado esos servicios. En México aún sería prematuro comentar al respecto, pero hacia allá irá la tendencia. Todo cambia de una manera muy rápida. Hace cuatro años, nadie hubiera pensado que Google se iba a convertir tanto en una competencia como en un socio para nosotros, por ejemplo. La competencia para Nokia ya no sólo está representada por Samsung, Sony Ericsson o Motorola, sino que ahora cuentas con jugadores como Google, Apple y varios desarrolladores de software que confluyen en la misma realidad móvil. Es fascinante. (F)

*Esta entrevista se publicó en un formato diferente en la revista Deep de este mes de junio (¡cómprenla ya!)

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Por Mauricio González Lara

No importa lo apocalíptica que pueda tornarse nuestra existencia, siempre habrá epifanías que nos permitan reencontrarnos con el placer y la pulsión vital. Bajo el comando de Enrique Olvera, Pujol, quizá el restaurante mexicano más celebrado en el mundo, ha sido la sede de tales reencuentros durante ya casi una década. Hoy, Enrique Olvera, apenas en sus treintas, está a punto de explotar como marca: además de la alta gastronomía de Pujol, coordina una creciente empresa con líneas que incluyen talleres de cocina, sandwicherías (Eno), banquetes y la supervisión de los restaurantes de Grupo Hábita. Con motivo del noveno aniversario de Pujol, charlamos con Enrique sobre alta cocina, liderazgo y garnachas.

Hace cinco años comí en Pujol un fantástico sándwich de foie gras con guayaba. Fue un momento feliz de mi vida. Hoy ya no está en la carta, lo que me haría odiarte si no lo hubieras sustituido por otras creaciones igual de notables, como el mole de olla o el venado. ¿Cómo ha evolucionado tu cocina?

Cuando abrimos, la idea original era montar un restaurante que te diera toda la calidad sin el lujo excesivo. Hemos mantenido esa premisa; sin embargo, el restaurante ha desarrollado su cocina en tres etapas. La primera fue la de cocina contemporánea con toques mexicanos, donde uno de los platos insignia era precisamente ese sándwich de foie gras con guayaba. Ahí se reflejaba la filosofía de ese periodo: un plato con ingredientes no mexicanos, el foie gras, con un toque muy nacional, la guayaba. La segunda etapa comenzó cuando decidí intentar una comida más mexicana en función de dos factores. Uno, los costos de algunos ingredientes importados, como el foie gras, eran altísimos; y dos, quería hacer algo más reconocible para la gente. En esa etapa, el fin era construir una experiencia armónica basada en ingredientes mexicanos buenos, bonitos y baratos como el cilantro silvestre y el epazote morado. Me mueve la sencillez porque la gente se despierta con antojos sencillos; es muy rara la persona que se levanta con antojo de, digamos, huachinango en caldo de betabel.

Muchos restaurantes vanguardistas fracasan por eso: complican demasiado la experiencia. Yo he ido a menús de degustación de nueve tiempos donde me dan de todo, llego a mi casa y me indigesto. La clave es la simplicidad: exponenciar la cantidad de sabores con la menor cantidad de ingredientes en un plato. Deseo que tengas un orgasmo con mi comida, y para que llegues al orgasmo necesitas un cierto nivel de intimidad. La sofisticación excesiva intimida y mata esa cercanía. Crea una barrera. Hay que saber encuerarse y seducir. Es por ello que creo que el mole de olla es el plato insignia de esa segunda etapa. Cuando la gente lo pide, espera el clásico plato caldoso y no, recibe algo muy diferente.

El efecto de ese mole es espectacular. Hay un momento en que el sabor literalmente se expande en el paladar.

El truco está en la grasa intramuscular de la carne. La carne de ese mole es muy grasosa. Entonces, conforme lo vas comiendo, se crea el efecto de que vas avanzando hacia un centro de sabor que termina por explotarte en la boca. Pese a que ya estamos en una tercera etapa, ese plato aún lo mantengo en la carta. La gente no me ha dejado sacarlo.

Cuéntame de esta tercera etapa.

Esta tercera etapa es similar a la segunda, muy mexicana, pero con el diferencial de que los platillos están vinculados a una cadena productiva que nosotros mismos controlamos. Es una etapa más verde. Sólo estamos comprando productos locales y en poco tiempo vamos a tener nuestro propio huerto; asimismo, vamos a respetar la temporalidad de los alimentos. Por ejemplo, no habrá mole de olla todo el año porque está hecho con tomate verde, el cual no mantiene su mejor calidad todo el año. Sólo vamos a servir las cosas en su mejor momento. Un restaurante es ambiente y exploración, no sólo comida; por ello estamos integrando todos los elementos, incluidos los tangenciales, como los proveedores y sembradores. Otra característica que define a esta fase es el enfoque en el sabor, y no tanto en la presentación. En ese sentido, el plato emblemático de esta tercera etapa es el Huarache con Kobe, el cual está inspirado en el tradicional huarache con bisteck. Aquí la diferencia es que me pregunté cuál sería la mejor carne para acompañar el huarache, y bueno, la más suculenta es la Kobe, que es muy alta en grasa. Por eso pensé que cocinarla convencionalmente sería un error, pues toda la grasa, la que le da sabor, se quedaría en el sartén. Es por ello que tiro la carne cruda sobre el huarache; la misma temperatura del plato cocina la carne sin que se pierda nada de grasa ni de sabor. Si sólo te guiaras por la vista, el platillo no luce atractivo; no obstante, una vez que lo pruebas, es sorprendente. Antes me clavaba mucho en la presentación, hoy mi preocupación es ir al fondo de las cosas. Cada vez que cocino un plato me pregunto 10 veces por qué tomo una decisión. La estética ya no es el punto de partida ni el destino, sino una parte del proceso creativo.

Hoy existe una cultura del chef superestrella. ¿Te ves compitiendo en “el estadio de la cocina” de Iron Chef? ¿Te imaginas como una celebridad?

Sí iría a Iron Chef, pero tampoco me voy a dedicar a eso. No cerraría Pujol para hacerlo. Hay varias formas de ser chef. Yo soy un chef de restaurante: lo que más disfruto es que salga un plato bien hecho. Sí hago cosas a veces para la televisión, pero no es la fama ni el reconocimiento lo que me mueve. Ahora, no quiero decir que estos chefs sean malos. Yo he ido a los restaurantes de Mario Batali y se come increíble. Mi meta es que el restaurante sea uno de los mejores lugares del mundo. Y creo que lo hemos logrado. No es fácil comparar restaurantes porque es como comparar culturas. ¿Qué es más sabroso, una patata o una quesadilla? Difícil respuesta. Pero quien viene a Pujol no extraña Barcelona: estamos al nivel.

¿Cómo te iniciaste en la cocina?

Desde que era niño siempre estuve asociado con la comida. De chavito, me decían Pozole; después, gracias al personaje de Papá Soltero, que estaba de moda en mi adolescencia, me cambiaron el mote a Pocholo, y así hasta que el apodo se mutó a Pujol. ¡Es por eso que el restaurante se llama Pujol! Mucha gente cree que es porque es catalán, e incluso piensan que yo cocino un estilo mexicano mezclado con influencia española, pero nada que ver. Una dinámica que fue fundamental es que en mis años preparatorianos mis papás salían mucho, lo que me forzó a cocinar. Los fines de semana cocinaba para mis amigos lo que yo llamaba “festines medievales”: ponía una mesota y preparaba mil cosas hasta hartarnos. Después, mis mismos amigos les dijeron a sus papás que yo cocinaba muy bien y así se fue formando el culto de “Enrique Olvera” en Querétaro, que era donde vivíamos.

¿Tuviste alguna revelación en la que probaste un platillo y dijiste: demonios, ¡ser chef es mi destino!?

Desde luego. Mi epifanía fue una cena en Le Bernardin, de Nueva York. Fui con mi papá. Esa comida me abrió el mundo y cambió mi percepción de la cocina; me hizo consciente de todas sus posibilidades. Recuerdo bien el menú: soufflé de mejillones, bacalao con foie gras y trufas (envuelto en una col y bañado en vino tinto), y una fantasía de peras, que era helado de peras y una pera pochada. Ese fue el momento en que supe que tenía que ser chef. Ahí comprendí la diferencia entre un lugar de tres estrellas y el de una estrella; donde entendí el placer del amor al detalle y la satisfacción total de la alta cocina.

Un chef exitoso es una muestra de que la creatividad debe ir acompañada de una rigurosa ejecución para generar resultados.

Chef significa jefe. La diferencia entre un cocinero y un chef es que el segundo está a cargo de una cocina, con todo lo que eso implica. Un buen chef deber ser un excelente estratega y administrador de personal, que son habilidades más cercanas a las del empresario que a las de un cocinero. Para ser un buen chef necesitas ser un buen cocinero. No conozco a ningún buen chef que no sea un buen cocinero, pero sí conozco a excelentes cocineros que carecen del liderazgo para ser chef. Un buen chef es tragón, come de todo, pero se especializa en un estilo de comida; es difícil abarcarlo todo. El liderazgo ejercido por el chef depende obviamente de su personalidad. En mis inicios era muy gritón, me desesperaba con facilidad y perdía la cabeza. Creo que ahora administro mucho mejor a mi gente porque soy más claro en transmitirles la visión de lo que quiero, así como la sensación de que vale la pena llegar ahí. Debes de asumir que no siempre te va a ir bien. Mi papá solía decirme que si te caes en una cubierta de cagada, puedes salir oliendo a rosas. Hay que aprender de los errores y salir fortalecido de ellos. A Pujol le fue pésimo los primeros dos años. Obtuvimos muy buenas críticas en la prensa, pero no facturábamos casi nada. Todos los restaurantes experimentan dificultades por lo menos en los primeros tres meses, pero a nosotros nos fue peor. Tirar la toalla o bajar la calidad del esfuerzo hubiera sido lo más fácil, pero fuimos consistentes y salimos adelante. Eso es fundamental: la consistencia. Un chef no es un artista, es un artesano. Un pintor realiza su obra y ya, ahí quedó y a la siguiente. Un chef, en cambio, prepara cientos de veces un mismo platillo con los mismos atributos con los que lo elaboró la primera vez. En la cocina pido pasión y detalle. La cocina es muy violenta: se necesita locura y adrenalina. Muchas personas no soportan la presión.

¿Cómo desarrollas tu marca sin perder integridad?

Para mí la regla es no duplicar productos. No hay dos Pujoles. Lo que hago con el Grupo Hábita cumple con esa línea: la gente que va a esos hoteles no está tan preocupada en una gran experiencia gastronómica, sino que es más joven y quiere algo más relajado, por lo que ahí te pongo una propuesta más amplia de de coctelería. Vaya, muchos son chavos que ni siquiera comen: ¡están todo el día en el gimnasio y obsesionados con el jet set! Casi todo es ensaladas y platillos ligeros. Quiero que la marca esté muy cuidada en todas las empresas que manejamos. Mi intención es que no sólo asocies a Enrique Olvera con un restaurante como Pujol, sino que lo veas operando en muchos niveles. Es por eso que hemos trabajado con Mexicana y hasta con Sabritas, en la experimentación de nuevos sabores para sus frituras. Eno, el concepto de sandwichería, impacta igual a varios targets. Eso sí: cada una de las empresas debe ser la mejor en su giro. En Eno un sándwich te vale 100 pesos, pero estamos seguros que es el mejor sándwich que puedes comprar en el país por ese precio. ¿Podrías comer un sándwich mejor que ése? Podría hacerlo, pero costaría 300 pesos y entonces entrarías a una dimensión gastronómica donde mejor te recomendaría ir a Pujol. Otra cualidad esencial de mi marca es que siempre esté asociada a toques mexicanos. En Eno hay un sándwich de cochinita, por ejemplo.

¿Dónde comes?

Si como bajo, o sea garnachas, me late El Borrego Viudo, El Califa, el Mercado de San Cosme. Fuera del DF, el mercado de Oaxaca, que es increíble. Si como alto, Bakéa, Biko y Paxia. No me gusta que me pregunten porque la verdad es que hay muchos lugares y siempre me siento culpable por no acordarme de ellos en el momento. Pero los de hoy son esos.

Ratatouille, la película animada de Pixar, ¿obra maestra?

Totalmente. La memoria y conciencia gastronómica son lo que te hace humano, ¡y no rata! La mejor comida te regresa al hogar y te brinda una enorme paz interior, como sucede en la película.(F)

*La versión extensa de esta entrevista sale publicada en la revista Deep del mes de junio.

**Próximamente, una entrevista en video con Enrique Olvera, donde abordará temas sobre manejo de personal.

***La foto de Enrique es cortesía de Guacamole project. Te invito a visitar su site: www.guacamoleproject.com

****Twitter: twitter.com/mauroforever

Por Mauricio González Lara

Nada en la historia de los negocios sucede sin anunciarse; todo cambio está sustentado en inercias que, frente a un detonador apropiado, explotan y se hacen evidentes. Gracias a que logra entrelazar avances en los mundos de la empresa, la cultura, y la tecnología en una sola referencia masiva, el momento en el que sucede esa explosión generalmente queda impreso de una manera iconográfica en la psique colectiva.

La transmisión del primer video de MTV: Music Television (1) el primero de agosto de 1981 -Video killed the radio star, de The Buggles-, fue uno de esos gloriosos instantes. El medio era el mensaje, y el mensaje el medio. En los 80, la imagen televisiva reinó sobre el mero sonido, por lo que MTV no tardó en erigirse como el epicentro de la música pop. Las cadenas de radio dejaron de ser las generadoras del “buzz” musical. Todo giraba en torno a la amalgama entre sonido e imagen que el canal transmitía las 24 horas, los 365 días del año.

Para los 90, la influencia de MTV se tornó aún más omnipresente. La cadena había dejado de ser un mero canal anglosajón de videos musicales: con presencia en todo el orbe, incluida Latinoamérica (donde inició operaciones en 1993), MTV se había convertido en el epicentro de la cultura occidental juvenil. Si una expresión o producto cultural no se difundía por la cadena, simplemente no existía, por lo menos para el llamado mainstream. MTV había logrado posicionar su marca de una generación a otra gracias a su alta flexibilidad y olfato para detectar las tendencias que definían a la época: de Michael Jackson y la estética videoclipera de sus inicios, a la institucionalización de hip hop a mediados de los 90, pasando por la explosión del grunge y las boybands, la cadena siempre se mantuvo en el “aquí y el ahora”. No es casual, por ejemplo, que conceptos como los reality shows (The real world) y la animación de vanguardia (Aeon flux, Plymptoons), lugares comunes de la televisión actual, hayan sido innovaciones de MTV en los 90.

En la presente década, sin embargo, la historia ha sido muy distinta. En estos “double o’s”, la incapacidad de sus ejecutivos para leer la revolución online y una notoria confusión en leer a su audiencia han redundado en una peligrosa erosión de su marca, la cual podría acrecentarse dramáticamente si la cadena no logra salir avante de la presente crisis económica, la cual le ha obligado a recortar varias plazas laborales y a repensar intensamente su estrategia para este año.

El ocaso de la videostar

A fines del 2008, MTV eliminó Total Request Live (TRL), el programa en vivo transmitido desde Nueva York donde la audiencia core del canal, un target predominantemente adolescente y veinteañero, votaba diariamente por sus videos favoritos. Más que ser un simple conteo de videos, TRL era una vitrina cultural que permitía conocer los gustos y aversiones del adolescente estadounidense.

En sus buenos tiempos, con más de un millón de televidentes diarios y anunciantes en lista de espera, TRL fue uno de los productos comerciales más exitosos de televisión por cable. No obstante, durante los últimos 24 meses, el rating se desplomó. El cambio generacional de la audiencia implicó un cambio en las tendencias de consumo: los adolescentes de hoy no le ven el caso a esperar a ver su video favorito cuando lo pueden ver a la hora y las veces que quieran por Youtube, Vimeo o cualquier otro sitio de Internet. Ironías tecnológicas: Internet mató a la estrella de video.

Este giro en el consumo de medios tomó mal parada a la cadena. La estrategia online de MTV, hasta hace muy poco, era un desastre. De hecho, MTV perdió una de las pugnas de negocios más discutidas de la década: la lucha por comprar MySpace en 2005 (un activo vital para entrar al universo de la música online), cuya perdida ante News Corp., de Rupert Murdoch, quien pagó 580 millones de dólares por el sitio creado por Tom Anderson y Chris DeWolfe. Exasperado por el fiasco, Sumner Redstone, el octogenario líder de Viacom (compañía madre de MTV), no dudó en correr a varios de sus ejecutivos, quienes fracasaron en comprender la importancia de MySpace.

Una queja común respecto a la MTV de hoy, sobre todo entre personas de más de 25 años, es su viraje hacia los reality shows. En realidad, la estrategia es correcta en términos conceptuales: es muy factible que el adolescente de hoy, obsesionado con la fama y el vouyerismo, encuentre más atractivo The Hills y From G’s to Gent’s que, digamos, un programa musical estilo Headbanger’s ball. Sin embargo, durante la segunda mitad del 2008, en un esquema cultural dibujado por la crisis y la necesidad de cambio, estos programas se antojaban fatuos y poco relevantes, incluso para sus espectadores más frívolos. La caída de 23% en los ratings del último trimestre de la división de Estados Unidos (2) reafirma esta percepción.

En respuesta al desplome, MTV USA ha mandado producir una serie de realities motivacionales y comprometidos que apelen a la “generación Obama”. La mayoría de los analistas, como señala una nota de Variety (Diciembre, 2008), se muestran escépticos de que logren recuperar la credibilidad en el target de 12 a 34.

¿Y Latinoamérica?

La crisis de MTV es global y evidente en los 162 países donde se transmite su señal. De acuerdo con datos del IBOPE, MTV Latinoamérica (3) no sólo ha perdido rating de manera sistemática en los últimos tiempos, sino que ha registrado algunas derrotas francamente preocupantes. Por ejemplo: en varias ocasiones, Telehit, la cadena propiedad de Televisa y liderada por Guillermo del Bosque, le ha ganado a varios programas estrella de la otrora cadena de videos, incluidas algunas de las repeticiones de sus Video Music Awards. (Imagino que para los productores de MTV, tan convencidos de su personalidad cool, debe ser humillante perder ante cosas como Las pellizcadas de Doña Márgara o La guerra de los chistes.)

Ahora bien, no todo está perdido. Pese a que ha recortado su personal y su programación ha visto tiempos mejores, el talento creativo de MTV es perfectamente capaz de reconectarse con el espíritu de su época y asumir estrategias comerciales agresivas que la redimensionen como una fuerza cultural global.

En entrevista, Vicente Solís y Juan Méyer, VP de Contenido y de Director de Mercadotencia de MTV México, respectivamente, delinean algunas acciones importantes en ese sentido. El primer paso fue el lanzamiento de Mtvmusic.com, un sitio que alberga una biblioteca de 16,000 videos, una mezcla de novedades y clásicos, que a la vez que se inserta en el mercado online busca apelar a una audiencia mayor al incluir perlas vintage de la primera década del canal. Por otro lado, se el MTV World Stage y MTV Push, dos iniciativas que buscan reposicionar al canal como un poder real en la industria musical.

MTV World Stage, en específico, es una idea en extremo explotable: la transmisión de un concierto en cadena simultánea a los 162 países donde se transmite el canal, los viernes por la noche. Es decir, mediante un patrocinio masivo de World Stage, que inicia transmisiones el 27 de febrero con un concierto de Coldplay (y al que le seguirán recitales de grupos como Kings of Leon y REM), una marca podría alcanzar un público potencial de cientos de millones de televidentes alrededor del mundo.

Conclusión

MTV posee un reconocimiento de marca que impide vaticinar pronósticos catastrofistas. Es más: pese a sus numerosos problemas, es probable que logre dar la pelea en las modalidades multiplataforma que definirán cada vez con más intensidad al entretenimiento. Sin embargo, los tiempos en que MTV era el referente más importante de la cultura juvenil, aquellos gloriosos días en que la estrella de video era celebrada por todo y se ufanaba de haber matado a la estrella de radio, probablemente han terminado. (F)

(1)MTV: Music Television es parte de MTV Networks, que incluye las marcas VH1 Nickelodeon, TMF; VIVA, Flux, Paramount Comedy, Comedy Central, Game One, Neopets, GameTrailers, Shockwav, Addicting Games, Atom Films y Xfire. MTV Networks es una unidad del gigante Viacom. Para ver una radiografía de las propiedades de Viacom, da click “aquí”.

(2)En Estados Unidos existe un paquete de 4 canales de MTV: MTV (orientado al adolescente promedio), MTV 2 (orientado a un público más alternativo que gusta del rock y hip hop), MTVtr3s (orientado al público latino) y MTVU (orientado a los universitarios).

(3)MTV Networks Latinoamérica opera las cadenas MTV Latinoamérica, VH1 Latinoamérica, Viacom Networks y los canales digitales de MTV Networks (MTV Jams, MTV Hits y VH1 Soul).

Por Mauricio González Lara

Uno de los sectores más afectados por la crisis es el compuesto por los medios de comunicación. La batalla por sobrevivir es brutal y está llena de sorpresas: ¿Quién hubiera podido anticipar que Sumner Redstone, el otrora invencible líder octogenario de Viacom, se encontraría al filo de desincorporar su imperio en aras de salvarlo de la ruina? ¿Era lógico pensar hace un año que Televisa iba a desistir de su estrategia de imponerse a Univisión a cambio de la seguridad anticlimática de un acuerdo económico? ¿O que Carlos Slim Helú se transformaría en el salvavidas financiero que le permitiría a The New York Times cumplir con su misión de difundir “all the news that’s fit to print”, así sea por este año?

Para comprender lo que sucede, pero sobre todo lo que se avecina, entrevistamos a Francisco Vidal Bonifaz, consultor de imagen, periodista de negocios, creador del blog La rueda de la fortuna y autor del bestseller Los dueños del cuarto poder (Planeta 2008), libro donde realiza una rigurosa y desideologizada radiografía económica de los conglomerados mediáticos.

En términos grosos, ¿cómo va a pegarle la crisis a la industria mediática?

La crisis va a pegar de manera diferenciada en diversas áreas de la artillería mediática. Ya estamos viendo sufrir a periódicos como el Washington Post, el grupo Tribune, el New York Times, etcétera. La prensa escrita es la más afectada. En una posición intermedia se encuentran los grupos con producción televisiva, quienes si bien van a sufrir, como lo estamos viendo ahora con Viacom, cuentan con más posibilidades de sobreponerse. Quienes cuentan con una mayor ventaja frente a la crisis, e incluso pueden verse beneficiados de ella, son los medios digitales. La masa mundial de publicidad no va a crecer, pero el reparto de esa masa va a favorecer más a Internet, que es un medio más medible y barato. Además, el público se está dirigiendo a la Red. El sitio de El Universal, por poner un ejemplo mexicano, registra 600,000 visitantes diarios, y no tira más de 100,000 ejemplares. Las peculiaridades geográficas también van a jugar un papel importante. Los grupos con mayor presencia en Asia, donde aparentemente la crisis va a pegar menos, saldrán más beneficiados que los que concentran su producción en occidente. Los medios que dependan del gasto del consumidor también sufrirán más. Es posible que se concreten más fusiones y algunos jugadores menores desaparezcan, pero veo poco probable que veamos cambios telúricos en los grandes grupos mundiales: Time-Warner, Viacom, NBC Universal (de General Electric), News Corp, Walt Disney y Bertelsmann.

La crisis acelerará la desaparición de los periódicos.

Definitivamente. En general, la prensa escrita experimenta cuatro tendencias desfavorables: uno, el alto precio de las materias primas, en específico el del papel, que ahora está por los cielos; dos, la caída de la publicidad, o por lo menos un reparto diferente que no beneficia a los impresos; tres, un cambio de tendencias en el consumo, donde los lectores reciben sus noticias en formato pantalla, y no en papel, y cuatro, un empecinamiento de los periódicos en dirigirse sólo a los enterados, a la clase política o dominante, que es un factor que juega mucho aquí. La crisis ya está pegando con fuerza en México: parte de Reforma ya voló; parte de Notmusa, que era el grupo que editaba El Centro, también voló, y desafortunadamente, existen fuertes candidatos a caer, como serían El Financiero, Monitor, y Unomásuno. Yo diría que también sobra un diario deportivo, que obviamente no es Récord, por lo que probablemente sería Ovaciones o Esto. ¿Para qué querría (Mario) Vázquez Raña mantener dos periódicos deportivos?

¿No se trata de una mera corrección del mercado? Quizá sea más saludable contar con menos periódicos y más lectores.

Tienes razón en el sentido de que puede ser una corrección del mercado. Hay un exceso de cabezales. Los que más tiran es El Universal, Reforma y La Jornada, y si ves sus tirajes, sean los que registran en los libros de publicidad, o sean los que registran en Gobernación, son muy reducidos. Ahora, no todo es negro: existen algunas oportunidades para los impresos en la crisis. Es muy probable que la prensa económica experimente un repunte por la curiosidad de la gente. Esa es la tendencia. Por eso Rupert Murdoch compró Dow Jones /The Wall Street Journal, y por eso aquí El Economista encontró comprador.

Eso hace ahora más apetitoso a El Financiero. Pese a sus problemas, es un diario muy atractivo.

Sin duda. El Financiero posee una imprenta y buena distribución, además de que cuenta con una agencia, Finsat. No me explico por qué han experimentado tantos problemas económicos. La prensa de negocios es muy noble: estable y con demandas muy instaladas. No entiendo las complicaciones de El Economista y El Financiero, en verdad no las entiendo.

Varios amigos en agencias de medios me han comentado que colocar anuncios en periódicos a veces luce como un ejercicio inútil. Si el sector ejecutivo lee sus noticias en formato pantalla, ¿para qué gastar en impresos, así sean especializados? O si tengo un producto de consumo general, ¿para qué anunciarme en tirajes nimios? Muchos lo siguen haciendo simplemente porque al cliente le gusta contar con un “testigo” o prueba física de su campaña.

Sí, puede ser, aunque todo es proporcional a la segmentación de la audiencia. Quizá si eres un producto de consumo popular te convenga un anuncio en La Prensa. Por otra parte, la prensa escrita todavía funciona bien para los anuncios de ocasión. Los anuncios de sexoservicio han crecido tanto en los periódicos que en Europa incluso ya están provocando problemas de regulación. Estos anuncios son pequeños, pero multiplicados por mil, pues le generan una cantidad considerable al medio. Alguna vez me platicaron, medio en broma, que si El Universal prescindiera de la redacción generaría más ganancias. Si sólo contarán con el Aviso oportuno, ¡todo sería ingreso!

¿Qué hay de la radio?

Ahí van a sufrir todos. El precio de la publicidad está cayendo vertiginosamente. Hay poblaciones en las que sale más barato anunciarse en radio que en los impresos. Ahí viene un proceso de fusiones tanto por la crisis como por el cambio tecnológico. En la Comisión Federal de Competencia se dan continuamente autorizaciones de transferencia de concesiones. Se están fortaleciendo 8 o 9 grupos nacionales y uno que otro regional, los demás, me temo, van a desaparecer.

Vamos ahora con la televisión. La primera década de la gestión de Azcárraga Jean al mando de Televisa es una historia triunfal. Uno de los pocos casos de sucesión generacional exitosos en la historia empresarial de México. El futuro, sin embargo, se antoja más complicado.

El problema original de Televisa era el grado de deformación generado por crecer al amparo del poder y casi sin competencia. El grado de distorsión era terrible, porque casi todo lo que hicieras te iba a salir bien. Azcárraga Jean recibió a la empresa en un estado financiero desastroso y reestructuró muy bien al grupo. Sin embargo, actualmente experimenta problemas en varios sentidos. El primer problema es que, como decían en Cuba, querían revolución pero no tanta. Olvidemos que tras las elecciones fueron notorios ciertos grados de alineación con algunos actores; eso es lo de menos, el punto es que el grado de golpeteo hacia ciertos políticos contrarios a sus intereses ha sido tan brutal que ya abarataron la crítica. O sea, ¿cuál es el incentivo de Santiago Creel para no votar contra ellos tras la golpiza que le han puesto? Ninguno. No tiene nada que perder, al contrario. Esa crítica desmesurada y tendenciosa no sólo les ha vuelto a generar una falta de credibilidad, sino que estratégicamente les va a ser contraproducente en el mediano y largo plazos. El segundo problema es que la televisión abierta, el gran negocio de Televisa, ya llegó a un límite. No quiero decir que no sea negocio, desde luego que lo es, pero ya sólo va a reportar rendimientos marginales decrecientes. El mercado de televisión abierta está saturado, ahí el margen se limita al grado de crecimiento de la población, que apenas rebasa el uno por ciento. Un tercer problema es que no han logrado posicionarse como quisieran en el mercado hispano de Estados Unidos. Más allá de que hayan llegado recientemente a un acuerdo con Univisión, la verdad es que esa empresa, que nació gracias a “El Tigre”, la perdieron por una serie de equívocos en las relaciones personales con los otros inversores, quienes aprovecharon el hecho de que la ley estadounidense no permite que extranjeros cuenten con mayoría accionaria en cadenas de televisión. Ante este contexto, la inserción de Televisa en el mercado de telecomunicaciones es clave para su futuro. Y ésa es la gran incógnita. Hasta ahora, debo decirlo, los competidores de Slim no han sido tan afortunados como se piensa.

Algunos anticipan que ésa será la batalla empresarial de la década: Slim presionando para obtener el triple play de manera abierta, y Televisa avanzando con su fórmula cable, teléfono e internet.

Sí, aunque una vez que se asienten las aguas creo que ambos van a poder convivir pacíficamente con sus espacios en las telecomunicaciones. Ahorita no ha sucedido así. Hemos visto algunos desencuentros porque Calderón está manejando las expectativas y los compromisos de campaña. Slim ha tenido que aguantar más en México, pero seguramente le terminarán concediendo el triple play y contará con millones de terminales listas para conectarse a la televisión de paga. Mientras tanto, ha desdoblado un crecimiento increíble en Latinoamérica. En Chile, de hecho, me parece que ya es el distribuidor número uno. Ahora, hay que precisar que una cosa es manejar la red de comunicación, y otra muy distinta es generar el contenido. A veces muchos pierden de vista esto. Slim es un fuerte competidor en Latinoamérica, pero es un gestor de contenidos, no un generador. Telmex TV en Colombia o Chile es exactamente igual a lo que puedes obtener en Cablevisión, con la salvedad de los canales locales. Las inversiones recientes de Slim en el New York Times, o movimientos no concretados como los rumores en torno a la compra de una parte de Prisa, quizá le permitan tener más control sobre algunos contenidos, pero él sabe que para su compañía el negocio radica en la distribución, y no tanto en la producción. Televisa, en cambio, sí es una productora de contenido; en términos culturales, esa es su gran ventaja, ya que su poder sigue siendo fundamental en fijar la agenda nacional.

¿Cómo juega TV Azteca en todo esto?

TV Azteca no está interesada en eso, y está contenta en cumplir su función de vitrina publicitaria de los productos de Grupo Salinas. Es una función que cumple muy bien y tiene todo el sentido del mundo en términos empresariales. Han intentado posicionarse en el mercado hispano de Estados Unidos con Azteca América; no obstante, este año en Estados Unidos habrá una caída en las ventas que seguramente los obligará a retroceder.

¿Llegaremos a ver algún día una tercera cadena de televisión abierta?

Igual y tus nietos lo llegan a ver, aunque a esas alturas no creo que exista ya la televisión abierta.(F)

Por Mauricio González Lara 

Las encuestas, reza un lugar común, son como los bikinis: muestran casi todo, pero esconden lo más importante.

Hay diversos sondeos que miden el grado de credibilidad  y respeto que guardan las instituciones, tanto públicas como privadas, dentro de la sociedad; asimismo, existen estudios que ponderan el grado de admiración que detenta una marca frente a los consumidores, y bueno, hay infinidad de rankings que miden la importancia de las múltiples compañías que conforman a la comunidad empresarial mexicana. Sin embargo, nunca he visto un estudio público que pondere el grado de empatía (el amor u odio) que el consumidor siente hacia un gremio empresarial  específico, y más aún, que lo muestre en una clasificación comparativa. Sería muy interesante, sobre todo porque así el consumidor contaría con herramientas más concretas para presionar a las cámaras u órganos representativos a repensar el comportamiento de su sector específico, a la vez que las empresas contarían con datos duros sobre los cuales basar sus planes mercadotécnicos. 

Todo esto sale a colación porque, en caso de que alguien realizara esa clase de sondeo en estos momentos, estoy seguro que el sector bancario ocuparía uno de los peores lugares de la lista, sino es que el último. A raíz de que algunos legisladores presentaron en semanas recientes una serie de iniciativas para discutir posibles modificaciones a diversos servicios bancarios -donde se incluyen medidas que van del incremento de restricciones para ofrecer plásticos, hasta una muy controvertida posibilidad de establecer nuevos topes en tasas de interés y pagos mínimos en tarjetas de crédito–, el descontento en torno a los bancos ha adquirido una intensa resonancia en los medios de comunicación. Y no me refiero a Proceso o La Jornada. Van algunos botones muestra:

*A lo largo de estos últimos dos meses, Denise Maerker, la periodista de medios electrónicos más equilibrada del país, le ha dedicado un amplio espacio a los abusos de los bancos. En radio, Maerker compara comisiones, señala a los que cobran más, se maravilla de que nunca alcemos la voz, etcétera; en TV, Denise pasa al aire un reportaje con grabaciones que exponen las crueldades con las que los ejecutivos de cobranza intimidan a los deudores, las cuales van desde el insulto grosero a la pega de carteles fuera de la casa del cliente moroso. Un hecho inédito: por primera vez los bancos son presentados en un reportaje como vándalos verbales y agresores de familias  en el prime time del canal de las estrellas. 

*El periodista de negocios Carlos Mota, quien no precisamente califica como un defensor del progresismo izquierdoso, publica el 20 de noviembre una irónica columna en la que “felicita” a Luis Peña, presidente de HSBC México, por subir las comisiones por revisar el saldo en cajeros de otros bancos. En un país de ignorantes, argumenta Carlos,  ésa es la lógica más redituable. 

*El 8 de diciembre, el magnate Carlos Slim Helú declara su malestar ante las altas tasas que cobra el grueso de la banca mexicana. Toda la prensa se da vuelo en editoriales y columnas con la idea: si lo dijo Slim, debe ser cierto. 

*La segunda semana de diciembre, la revista Eme Equis, que ya había publicado tiempo atrás un reportaje sobre los abusos en la cobranza de las tarjetas, le dedica su reportaje principal a las altísimas tasas que cobran algunos bancos de microcréditos. El más golpeado: Compartamos, de Carlos Danel. 

Y así podríamos nombrar  numerosos ejemplos. Para muchos mexicanos, los bancos son, a falta de un mejor término para describir la intensidad del resentimiento, sinónimo de “ojetez”. Se podría debatir que la percepción dista de ser nueva: amén de que el simple hecho de ser banquero ya lleva consigo el estereotipo social de ser rico y cobrador, lo cierto es que, por lo menos  desde que se revendieron a mediados de la década pasada, los bancos han hecho muy poco por establecer una relación más amable con sus clientes.

No me voy a detener a analizar, como ya se ha hecho hasta la saciedad en otros medios, las tasas o los onerosos costos de comisiones que los bancos mexicanos cargan en comparación con otros países, ni tampoco creo que tenga caso analizar a detalle las propuestas de reforma a los servicios bancarios  (ya habrá tiempo de comentarlas cuando sean retomadas por el Congreso en el primer trimestre del 2009); no obstante, sí considero pertinente comentar la absurda estrategia que el gremio bancario, representado por la Asociación de Bancos de México (ABM), ha desdoblado para mitigar la creciente animadversión de la sociedad. Su manejo de crisis no sólo ha sido pobre y errático, sino que evidencia deficiencias estructurales que bien podrán generarles pérdidas considerables en el futuro mediato. 

Castillo, entrenado pero indolente

En 1960, cuando Richard  Nixon fue derrotado de manera apretada por John F. Kennedy en las elecciones presidenciales de EU, algunos miembros de su círculo interno se quejaban de que la derrota obedecía a que la estrategia había sido ideada por un equipo de relaciones públicas, y no por publicistas o profesionales de la imagen y la  comunicación.  El resultado: los argumentos de Nixon eran correctos, incluso mejores que los de JFK, pero ante la ausencia de una estrategia de imagen que reconociera las inquietudes y el estado anímico de la sociedad (y no sólo se concentrara en evadir los puntos difíciles), simplemente no conectaban con el elector promedio. El carisma de JFK, en cambio, capturaba a la perfección el espíritu de la época.

Esta anécdota viene a mi mente cada vez que veo declarar a Enrique Castillo Sánchez Mejorada, presidente de la ABM. Ejemplo: en una entrevista realizada el pasado 15 de diciembre en el programa Alebrijes: Aguila o Sol, de Televisa, Castillo respondió a algunos cuestionamientos que se le han hecho a la banca mexicana. No lo hizo mal, y de hecho su posición frente a los topes a las tasas de interés fue iluminadora. No obstante, cuando se le presentaron testimonios tomados aleatoriamente de la calle de ciudadanos molestos con los bancos, no sólo no reconoció el enojo, sino que básicamente fijó la postura de que no van a cambiar  (los que deben cambiar, sugirió Castillo, son los ciudadanos, cuyo incumplimiento explica las altas tasas y comisiones). ¿Suena ilógico? No. ¿Parcialmente cierto, incluso? Sí, vaya, ¿quién podría dudar de la mala educación financiera de los mexicanos? Ahora, ¿suena empático y convincente? Desde luego que no.

Quizá en términos de mero entrenamiento de medios, Castillo, el rostro visible de la banca,  salga bien librado de esta clase de entrevistas (a fin de cuentas, como Nixon, fue capacitado para evadir o darle la vuelta a las preguntas difíciles), pero muestra un entendimiento muy pobre respecto a cómo comunicarse con sus clientes, consumidores y sociedad en su conjunto.

Falta responsabilidad social

En estos momentos de crisis, cuando varias empresas están siendo rescatadas por la sociedad (vía intervenciones gubernamentales), se comienza a dibujar un ambiente de mayor exigencia hacia las empresas en materia de responsabilidad social. Esto implica, forzosamente, una comunicación más transparente y cercana con el consumidor y sus inquietudes. No importa si ganan premios por sus programas sociales, poseen fundaciones, donan millones al Teletón o destinan más recursos al programa Bécalos, si los bancos no se ponen las pilas para establecer una nueva clase de relación con su stakeholder principal, sus clientes, no pueden denominarse socialmente responsables.

Peor aún: el 2009 se caracterizará por ser un año electoral donde la cartera vencida experimentará un peligroso incremento.  La consecuencia natural de este coctel será la inclusión del descontento hacia los bancos en la agenda política nacional. ¿No sería una buena idea mercadotécnica establecer una seria y profunda estrategia de imagen que, además de acercar más al gremio con sus consumidores, desactive la posible tentación populista de regular autoritariamente a la banca? (F)

**Por motivo de las fiestas decembrinas, Altaempresa estará de regreso la primera semana de enero. ¡Felicidades!