Archive for the ‘Responsabilidad Social’ Category

Negocios, una guía para el verano

Wednesday, May 18th, 2011

Un top 25 de los eventos, tendencias y personajes que definen el rumbo de los negocios en México y el mundo.

Por Mauricio González Lara

En colaboración con JWT, la renombrada agencia de publicidad, y la unidad de análisis de la Mexican Business Web, presentamos a manera de top 25 veraniego lo que todo hombre de negocios debería saber hoy. De la guerra de las televisoras contra Slim hasta nuevas tendencias como la salud móvil, sin olvidar fenómenos como el retiro de los “baby boomers” o la redefinición de la Responsabilidad Social Empresarial, estos son los temas más discutidos en la agenda de negocios para este  verano.

1. Slim y las  televisoras se quitan los guantes. Tras el anuncio de compra de Televisa del 50 por ciento de Iusacell, propiedad de Ricardo Salinas Pliego, líder de Grupo Salinas, la guerra de las televisoras contra el dominio de Carlos Slim en la telefonía pasó a un nuevo estadio. En los próximos meses, las partes involucradas se quitarán los guantes y pelearán con todo. Se antoja difícil que Azcárraga y Salinas logren vulnerar el dominio de Telcel en la telefonía celular; sin embargo, Slim no puede confiarse: además de que una histórica decisión de la Suprema Corte de Justicia de la Nación le impide ya refugiarse en amparos de eterno reciclaje contra la Cofetel, lo que lo coloca por primera vez en una posición de vulnerabilidad frente al gobierno, no hay que obviar que la televisión controla la agenda sociocultural. Televisa y Azteca pueden crearle un intenso clima de animadversión social al ingeniero. Más aún, Azcárraga y Salinas Pliego buscarán influir en los aspirantes a la presidencia para que presenten un programa hostil a la hegemonía de Telcel y Telmex.

Bajo ese contexto, el objetivo central del hombre más rico del mundo será obtener cuanto antes el permiso para operar televisión. ¿Cuál será el beneficio para el ciudadano común? Como bien dice Denise Dresser, en la batalla de negocios más espectacular de la historia reciente, el escenario más optimista recuerda  al eslogan con el que se anunciaba la película Alien vs. Depredador: gane quien gane, nosotros perdemos.

2. Biomimética. En este creciente campo, los biólogos, ingenieros y diseñadores colaboran para desarrollar diseños y procesos inspirados en la naturaleza. Janine Benyus, quien hizo popular el término, ya ha trabajado con GE, General Mills y HP. La gama de aplicaciones es muy amplia: desde arquitectura (ventanas para proteger a las aves inspiradas en telarañas, materiales de construcción que toman elementos de algunos mecanismos de las plantas) hasta productos cotidianos, como un casco para bicicleta cuyo diseño se basa en la forma en la que el cráneo humano se protege a sí mismo.

 

3.  Bjarke Ingels. De 36 años de edad, Ingels es conocido en los círculos del diseño por lo que él mismo describe como “arquitectura utópica pragmática”, su manifiesto en comic Yes Is More y un popular video de TED. La revista Metropolis lo considera el “Lady Gaga de la arquitectura” debido a su ambición, provocaciones inteligentes y sus elementos de marketing. Su empresa, BIG, cuya sede se localiza en Copenhague, recientemente abrió oficinas en Nueva York.

4. “Mobloggers”. Con la proliferación de los teléfonos inteligentes y las “tablets”, se registrará un incremento en los blogs para dispositivos móviles. Los “mobloggers” (o personas afectas a los blogs vía dispositivo móvil) podrán actualizar frecuentemente sus publicaciones, las cuales serán registros en tiempo real de viajeros, periodistas amateurs y fanáticos de los deportes. Todo un nuevo mercado para la publicidad digital.

5. “Comercio-F”. Sólo algunas marcas venden directamente a través de Facebook (Victoria’s Secret, Delta Air Lines y JCPenney). Ya no más. Pronto veremos el despegue del “Comercio-F”, es decir, un crecimiento exponencial de dinámicas que les permitan a los visitantes de Facebook comprar sin salir del sitio. Todos ganan: las marcas agregan una influencia social a la transacción, a la vez que generan un retorno a la inversión para los medios sociales.

6.  “Compra uno, regala uno”. Más negocios adoptarán este nuevo modelo creado por los zapatos TOMS, que donan un par por cada par que venden. Esta clase de acción de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), “la marca con propósito”, transforma al acto de comprar en algo más que una mera transacción para el consumidor.

7. Adiós a las cámaras.  La gente dejará sus cámaras en casa conforme los teléfonos inteligentes ofrezcan cada vez mayor calidad en la captación de imagen. Hay varios teléfonos con cámara que han alcanzado ya los 12 megapixeles. Las ventas de cámaras digitales bajarán hasta el punto de la desaparición como lo demuestra la reciente muerte de la Flip.

8. Todo se “escanea”. Escanear códigos de barras o códigos QR con teléfonos inteligentes será en algo cotidiano. Los códigos QR (quick response o respuesta rápida en inglés) son códigos escaneables de dos dimensiones que están relacionados con información. Ya se utilizan para todo, desde comunicaciones dentro de una tienda y ofertas por lealtad hasta acceso a información adicional de revistas y periódicos.

9.     Espejos virtuales. Una cámara presenta la imagen de un cliente en la pantalla, a la cual se le pueden sobreponer diferentes tipos de maquillaje y productos, y así contar con una vista previa de los productos y jugar con las opciones. Los espejos virtuales también permiten a los compradores de ropa probar diferentes estilos y compartirlos a través de Facebook, celulares y correo electrónico. Shiseido, Carrefour SA, Superdrug, Macy’s y Walmart coquetean con incorporar esta tecnología a sus tiendas.

10. ¿Podrá reinventarse Google? La compañía fundada por Larry Page y Sergey Brin ha redefinido la manera en la que comprendemos al mundo con sus instrumentos de búsqueda. Bajo la dirección de Eric Schmidt, Google también fue un ejemplo de eficiencia administrativa y financiera, con una facturación de miles de millones de dólares. Empero, el crecimiento de Facebook y la explosión del mercado de los móviles ponen en duda si podrá continuar como el “buque insignia” de la vanguardia tecnológica, razón por la que uno de los fundadores, Larry Page, ha sustituido a Schmidt como CEO. La labor de Page será llevar con éxito a su compañía a puertos distintos a los de la mera búsqueda. ¿Lo conseguirá? De la respuesta a esa pregunta dependerá el diseño de la nueva geografía de poder en materia tecnológica.

11. Mexicana, “patito feo”. La inversión que se necesita para el rescate es de 250 millones de dólares. Mexicana tendrá dueño, nos dice, para finales de mayo, pero sea quien sea el ganador de la rifa del tigre la aerolínea no operará como debe en el corto plazo.

12. Etiqueta digital. Mientras más adictos seamos a los mensajes de texto, los medios sociales y otros hábitos digitales, más necesitaremos algunas reglas de etiqueta. Los excesos así lo demandan: un estudio realizado por Retrevo en Estados Unidos demostró que el 11% de las personas menores de 25 años sienten que es correcto interrumpir el acto sexual para revisar un mensaje electrónico. Cada vez más personas suplicarán decoro digital de sus amigos y familiares. Surgirán servicios que, al igual que como sucede con la adicción a las drogas, llevarán cabo “intervenciones” y promoverán la idea del “deteching”. Ya existe una clínica de desintoxicación tecnológica en California.

13. Inversión en infraestructura inteligente. La simultaneidad del boom urbano más rápido de la historia con la presión por ser  sustentable, provocará inmensas inversiones en infraestructura inteligente (o sea, la inclusión de tecnologías de comunicación digital en el marco de los sistemas de energía). A nivel mundial, se están implementando al menos 90 programas piloto de redes inteligentes en Estados Unidos, Japón, China, los países de la Unión Europea, mientras que otros gobiernos concentran sus esfuerzos de desarrollo e inversión en estas tecnologías. El Consejo de Electricidad de China reporta que la instalación de medidores inteligentes tendrá un valor de 3,100 millones de dólares en el 2011, lo cual es sólo una muestra de lo que está por venir. México no es ajeno a esto: el solo cambio de los medidores de agua y electricidad en el DF es ya una inversión multimillonaria.

14. La creación de perfiles electrónicos. El planeta ya es como Minority Report. En Japón, por ejemplo, ya existe una “máquina expendedora que lee la mente”, la cual extrapola características faciales en información demográfica para predecir la elección de una bebida. Además, hay anuncios espectaculares de reconocimiento facial que identifican y cambian el mensaje de acuerdo a las reacciones de cada cliente.

15.  Qué flojera manejar. En un mundo cada vez más congestionado, la gente estará menos motivada para conducir y se abrirá más a la posibilidad de compartir el transporte. Por esto, habrá nuevos modelos enfocados simplemente en transportar a las personas a su destino. Daimler tiene el Car2go —un programa para compartir autos que usa los Smart y que se ha implementado en dos ciudades— y Car2gether, una aplicación y página web en la que se comparten “aventones”.

16. Explota la salud móvil. Aparecerán aplicaciones móviles relacionadas con la salud y la forma en la que interactúan los pacientes con sus médicos (los doctores utilizarán teléfonos inteligentes para acceder a la historia clínica del paciente, mientras que los pacientes monitorearán sus niveles de presión arterial y glucosa). La Fundación Bill & Melinda Gates pronostica que 500 millones de personas utilizarán aplicaciones móviles para salud en el 2015. La misma Fundación pronostica que este mercado puede llegar a los 60,000 millones de dólares.

17. El libro se replantea. Habrá notables transformaciones. Para empezar: un mercado parecido a iTunes para capítulos individuales, atractivo para cosas como guías de viaje, antologías y libros de texto. También veremos el florecimiento de textos en formato corto; Amazon es el líder con Kindle Singles, el que alienta a los escritores a llenar el nicho que existe entre el artículo de revista y el libro. Además, podremos ver más trabajos en serie como The Mongoliad, una aplicación que envía a sus suscriptores un capítulo por semana.

18. Se privatizan los viajes espaciales. Al terminar el programa estadounidense del Transbordador Espacial en el 2011, se abrirá el primer puerto espacial comercial en el desierto de Nuevo México. Con seis naves suborbitales de seis pasajeros, Virgin Galactic será el arrendatario principal de Spaceport America.

19.  Los setentas son los nuevos sesentas. Como se ve en un creciente número de países que ha aumentado la edad del retiro en la que las personas jubiladas pueden cobrar las pensiones que les otorga el gobierno. La expectativa de vida se ha disparado, por lo que no será extraño ver a ejecutivos de 70 años o más en activo.

20.  YouTube es también ya una difusora. YouTube, propiedad de Google, expandirá su papel de una plataforma de video a un canal de difusión, con contenido propio y transmisiones originales en vivo. Se ha hablado del interés de YouTube en adquirir la empresa de producción de video en la red Next New Networks, lo cual demuestra su interés por presentar contenido original. Ya es común, de hecho, que Youtube haga broadcasts de conciertos con bandas como Arcade Fire y U2.

21. La diáspora regia. Ante la creciente violencia en el norte del país, se calcula que 250,000 personas han emigrado de su ciudad de origen a lo largo del sexenio de Felipe Calderón. El fenómeno ha alcanzado tintes de alto drama en Monterrey, otrora ciudad sinónimo de tranquilidad y efervescencia empresarial. La migración de la clase media alta regia golpeará con contundencia la competitividad de Nuevo León, a la vez que abrirá oportunidades de negocio en los estados que alberguen a la diáspora de Monterrey.

22. México ama las redes sociales. El mexicano de clase media promedio estará cada vez más inmerso en las redes sociales. Prueba uno: el Distrito federal se ha colocado como una de las cinco ciudades del mundo con mayor número de registrados recientes en Facebook. Prueba dos: el 70 por ciento de los internautas mexicanos están suscritos a una red social.

23. Japón detiene inversiones. Como resultado lógico de los desastres naturales de Japón, las inversiones niponas experimentarán un severo retroceso en el mundo. México, donde operan varias fábricas automotrices de la nación asiática, será uno de los países más afectados. El efecto global será una decreciente demanda que afectará a la competitividad mexicana.

24. “Baby boomers”, nuevo target inmobiliario para México. En 2020 habrá un total de 50 millones de estadounidenses jubilados, sin embargo, sólo el uno por ciento piensa hoy elegir a nuestro país como lugar de retiro o segunda residencia. Con la adecuada promoción, esta situación podría cambiar. Véase el caso de Mérida, cuyo centro histórico se ha convertido en el barrio favorito de los jubilados estadounidenses. Los “baby boomers” –término usado originalmente para referirse a los estadounidenses nacidos en los 50, pero usado en términos inmobiliarios para todos los jubilados- son un segmento clave para el desarrollo de algunas ciudades de México.

25. RSE vs sustentabilidad. Justo cuando apenas comenzaba a erradicarse  la confusión  entre RSE y filantropía, el boom de la sustentabilidad ya amenaza con monopolizar cualquier debate en torno a la responsabilidad social. Hoy, cuando se habla de RSE, la discusión tiende a centrarse meramente en acciones de respeto al medio ambiente, minimizando los otros pilares de la responsabilidad social: desarrollo de los miembros de la organización, contribución al progreso de la sociedad y ética corporativa. Es una trampa en la que no se debe caer.

*Este texto aparecerá en la edición de aniversario de la revista Deep.

Gigantes en tecnología, ¿chaparros en Responsabilidad Social?

Wednesday, October 20th, 2010

Google, Facebook y Apple son unos gigantes en materia tecnológica, pero sus esfuerzos de Responsabilidad Social distan de estar a esa altura.

Por Mauricio González Lara

En el negocio de la tecnología nadie tiene amigos, sólo intereses.  En enero pasado, en el marco de una reunión interna con cientos de ejecutivos de Apple para celebrar el lanzamiento del iPad, un embravecido  Steve Jobs declaró el inicio de hostilidades contra Google, la compañía de la que siempre se había declarado admirador y usuario entusiasta. El detonante del encono: la decisión del gigante de búsqueda de Internet de entrar con fuerza e intensidad al ámbito de los móviles. Jobs fue con todo:

“Nosotros no entramos al negocio de búsqueda. Ellos, en cambio, ingresaron al negocio de los teléfonos. No se hagan bolas: Google quiere asesinar al iPhone. No los dejaremos. Para mí, una cosa es clara: su misión de “no hacer el mal” es pura madre.” 

A estas alturas, los arrebatos de Jobs no son novedad, por lo que nadie los interpreta como una inevitable guerra total. Más allá de sus bravuconadas, lo cierto es que como lo demuestran las deslumbrantes aplicaciones de Google parael iPad, el líder de Apple dista de haber roto con el imperio capitaneado por Eric Schmidt y fundado por Larry Page y Sergey Brin. Pese a una creciente animadversión, ambas compañías aún se necesitan. Sin embargo, quizá de manera involuntaria, Jobs puso el dedo en la llaga al describir una percepción cada vez más generalizada en la comunidad mundial de negocios: ¿Qué tan sólido es el discurso de responsabilidad social de Google, plasmado en su famosa misión de “no hacer el mal” (don´t be evil)? Y es más, ¿qué tan socialmente responsables son en realidad las compañías de tecnología, tan ufanas de la integridad de sus marcas?

En teoría, la idea de “no hacer el mal” se sustenta en la convicción de que una empresa con la importancia de Google no puede circunscribir su visión a ganar dinero a costa de lo que sea. Hay que intentar, sin cinismos o ironías, transformar al mundo. Si bien no plasmada con esa pureza en sus declaraciones de principios, casi todas las empresas de vanguardia tecnológica comparten esa actitud iconoclasta, pues en mayor o menor medida se presentan como agentes de cambio cuyo desarrollo impactará positivamente a la sociedad.

Hay tres razones que explican el fenómeno. Uno, antes de la explosión de Internet –y por ende, antes de Google, Facebook, Twitter y hasta la renacida Apple retomada por Jobs-, Microsoft, una de las marcas más odiadas del planeta, dominaba por completo el sector computacional. Para los jugadores tecnológicos de este nuevo siglo, el Microsoft de los 90 emblematizaba todo aquello que no querían ser, por lo que asumirse como entidades preocupadas por la comunidad y el consumidor resultaba imperativo para diferenciarse de la corporación fundada por Bill Gates y manejada ahora por  Steve Ballmer. Dos, la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) –concebida como una cultura de gestión basada en el bienestar de los miembros de la organización, el respeto al medio ambiente, la vinculación productiva con la sociedad y la ética en la toma de decisiones- se ha tornado en un parámetro a seguir por las emergentes generaciones de empresarios y consumidores.  

Tres, en contraposición a, digamos, una empresa de bienes de consumo, los nuevos gigantes tecnológicos detentan un potencial nunca antes visto en la historia: del correo electrónico a las redes sociales, el mundo actual es inconcebible sin los avances de las últimas tres décadas. La  tecnología ha mejorado nuestras vidas, por lo que no es sorpresa que las organizaciones que conforman sus buques insignia posean una no malsana arrogancia respecto al rol que les ha tocado jugar. Como resultado, la megalomanía de sus actores principales es inocultable: de Steve Jobs a Mark Zuckerberg, CEO de Facebook, casi todos los genios del sector están convencidos de que el triunfo de sus empresas es equivalente al éxito del planeta. No extraña, entonces, que los esfuerzos de Responsabilidad Social del grueso de los gigantes tecnológicos sean reducidos, sobre todo si se toma en cuenta el elevado potencial con el que cuentan para beneficiar al planeta. Van tres conspicuos ejemplos:

1 ) La actitud hipócrita de Zuckerberg. Ante el estreno en octubre de The Social Network, la celebrada cinta de David Fincher sobre el nacimiento de Facebook, Mark Zuckerberg tiró por la borda su supuesta timidez y apareció en el show de Oprah Winfrey para anunciar que donaría 100 millones de dólares a las escuelas públicas de Newark. Facebook dista de ser famoso por su filantropía, por lo que varios analistas acusaron a Zuckerberg de desviar la atención del retrato que Fincher hace de él en su película: un oscuro nerd acomplejado que no dudó en traicionar a sus amigos para lanzar su emprendimiento. La  RSE es algo más que dar un cheque y posar para la prensa: sin el esfuerzo estructurado de una organización que vigilé la manera en que se va a invertir el dinero donado, la filantropía de Zuckerberg no pasará de ser una limosna para maquillar su vulnerada imagen. 

2) La indolencia de Jobs. El CEO de Apple es un genial narcisista para el que mejorar el planeta equivale a la dominación del mercado. La Responsabilidad Social no es un concepto que le quite el sueño. Apple nunca ha destacado en ninguna acción social de envergadura (a no ser que lanzar un iPod (R)ED califiqué como un esfuerzo relevante). Tampoco parece importarle lo que suceda con su empresa una vez que haya dejado de ser parte de ella: pese a la abierta preocupación de los accionistas y ejecutivos de Apple, Jobs no ha delineado un plan B  en caso de que éste decida retirarse por causas de fuerza mayor, como una enfermedad o un accidente. Escenario nada improbable: como se sabe, Jobs cuenta con un largo historial de batallas contra el cáncer. Eso sí, tras su espectacular rescate, Jobs no dudó en regalarle iPods a los multicelebrados mineros chilenos.

3) La promesa incumplida de Google. Pese a que orienta el uno por ciento de sus ganancias a causas humanitarias, Google no se ha salvado de varias críticas respecto a su falta de efectividad en crear esfuerzos de excelencia en Responsabilidad Social, la cual no parece ir más allá de acciones promocionales un tanto menores para la clase de gigante que es, como el reciente concurso infantil de diseño de Doodles para el bicentenario.

Google.org, la división de RSE de Google, no ha entregado los resultados que prometió al ser presentada con bombo y platillo hace unos años. Peor todavía, la salida del gigante de búsqueda de China a causa del hostigamiento gubernamental desnudó el pecado original de la compañía: haber aceptado la censura del aparato burocrático chino en primer lugar. La misma empresa ha reconocido los magros avances y ha reorientado a la organización bajo una lógica de canalizar conocimiento a proyectos destinados en mejorar el planeta, en lugar de simplemente donar dinero a fundaciones.

Nobleza obliga, Google comienza a despertar: el gigante de la búsqueda anunció que financiará parte de una gigantesca infraestructura de transporte de energía eólica que suministrará electricidad de forma limpia y renovable a 4.9 millones de hogares en la costa atlántica norte de Estados Unidos. La inversión inicial de esa inmensa red eléctrica, que comenzará a construirse en 2013, será de 1,300 millones de dólares. Es un buen paso, aunque aún insuficiente. 

La venganza de Microsoft

Es paradójico: Bill Gates, el tan odiado ex CEO de Microsoft, aquella que en los 90 era sinónimo de monopolio y depredación, hoy cuenta con una trayectoria impresionante en RSE. La Fundación Gates es un organismo que despliega miles de millones de dólares a programas que conjuntan una precisa planeación con el mejor talento del orbe. Gates es ahora un personaje reverenciado por su compromiso social, y no por su talento en generar ganancias. Ese será su legado. ¿Cuál será, en cambio, el legado de las empresas que le siguieron a Microsoft? ¿Quién diseña el teléfono más bonito? Es tiempo de replantearse las cosas. (F)

+Este artículo se publicará el mes de noviembre en la revista Deep.

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Google vs. China, lecciones y escenarios

Tuesday, February 16th, 2010

Por Mauricio González Lara

La decisión de Google de abandonar la autocensura y liberar por completo las búsquedas en China podría ser el inicio de una revolución empresarial contra el gigante asiático.

Todas las empresas, en principio, deben de cumplir con dos requisitos básicos: perdurar y respetar la ley, es decir, generar el suficiente dinero para sobrevivir sin cometer ningún delito. No a todas se les puede exigir solamente eso: hay compañías cuya importancia es demasiado alta y resonante como para conformarse con requerimientos mínimos propios de una Pyme o un emprendimiento. Es una cuestión de congruencia histórica: en los siglos XVIII y XIX, el epicentro de los movimientos socioculturales era la iglesia; en el siglo XX, el eje fue el Estado-Nación; en el XXI, para bien o para mal, resulta imposible concebir cualquier cambio significativo sin la corporación: ese gigante omnímodo con presencia en todo el orbe y cuyo rango de influencia no respeta fronteras.

El mundo ya no está dividido territorialmente. Lo lejano es lo cercano y lo próximo es extraño: hoy un adolescente de clase media alta de Bogotá o el Distrito Federal posee más ideas e inquietudes comunes con un muchacho de Nueva York o Barcelona que con personas de su misma edad y nacionalidad, pero de diferente estrato económico. Los valores, como derivación de esta lógica, son cada vez más similares; la exigencia para adoptarlos, cada vez más intensa. Las brechas que dividen a los que tienen de los que no tienen nada se agrandan y los problemas  adquieren carácter de urgencia planetaria. Los desafíos, en sintonía, se asumen gradualmente como responsabilidades generales.

Como tomadores de decisiones, los dirigentes empresariales, así como la comunidad ejecutiva que comandan, poseen el poder y la influencia para activar diversos cambios, sobre todo en áreas como los derechos humanos, estándares laborales y prácticas ambientales. No sorprende, por tanto, que Google, la marca líder de Internet y una  las compañías emblemáticas de” la era del conocimiento”,  cuente desde 2001 con un código de conducta que gire  en torno al eslogan de “no hacer el mal” (el famoso “don’t be evil”).

La idea de “no hacer el mal”, presente en prácticamente todos los rubros de filosofía organizacional de Google, se sustenta en la firme creencia de que una empresa de clase mundial no puede circunscribir su visión a ganar dinero y no cometer delitos. Hay que  ir más allá y fijarse objetivos congruentes con la idea de cambiar positivamente el orbe, amén de las ganancias o la mera expansión económica. De la letra a la praxis, sin embargo, hay una enorme distancia, en especial en los negocios. En 2006, a contracorriente de lo establecido en su código de conducta, Google optó por hacer el mal: a cambio de poder ingresar a un mercado potencial de 1,500 millones de personas,  la compañía aceptó autocensurar la versión china de su buscador y suprimir todos aquellos resultados que le resultaran incómodos al gobierno del gigante asiático (información sobre abusos de derechos humanos, protestas contra la ocupación en Tíbet, imágenes que atentaran contra la moral, etcétera).

En ese entonces, Eric Schmidt, CEO de Google, defendió así lo indefendible:“Concluimos que si bien no estábamos entusiasmados por las restricciones, iba a ser peor no poder servirles de ninguna manera a todos esos potenciales usuarios. Hicimos una escala de males y decidimos que no entrar a China, así fuera de manera restringida, era lo más pernicioso. Optamos por el menor de los males.” 

En los 90, como producto de la caída del muro de Berlín, analistas como Francis Fukuyama especularon con la idea del “fin de la historia”: el capitalismo se había impuesto al comunismo como único modelo viable para el planeta. La opción de “libre mercado”, se nos decía entonces, llevaba implícita la libertad política: la liberalización económica repercutiría, tarde o temprano, en la adopción de la democracia y valores universales. Hoy, China, la gran potencia económica del mundo, demuestra lo equivocados que estaban: el modelo político represor del viejo comunismo chino ha encontrado en el capitalismo un oasis de eternidad. El libre mercado no sólo no ha derivado en mayores libertades en China, sino que ha permitido el endurecimiento y la regeneración autoritaria.

Al aceptar la autocensura, Google, cuyo estandarte es la libertad, legitimó ese modelo autoritario. Hizo el mal, pues.

Cambio de rumbo      

A principios de este año, Google abandonó el camino de la autocensura y anunció su decisión de liberar por completo las búsquedas de su versión china. La razón: sospechas de que el gobierno chino haya operado una serie de ciberataques contra la compañía con el objetivo de acceder a cuentas de correo de activistas de derechos humanos opuestos al régimen.

“Estos ataques, junto con los intentos por aumentar las limitaciones a la libre expresión en la Web, nos han hecho repensar seriamente nuestra política y operaciones en China”, anunció Google en un comunicado de prensa difundido el 12 de enero.  Vista de manera cortoplacista, la decisión de Google representa un potencial revés económico: si el gobierno opta por ejercer las leyes restrictivas que prohíben el libre flujo de información, el  cierre definitivo de las oficinas en China de la compañía fundada por Larry Page y Sergey Brin se antoja como una mera cuestión de tiempo.

Visto con una mente más abierta, por el contrario, es la clase de jugada que podría colocar al líder de Internet como un jugador de peso completo en la historia de este naciente siglo.  No sólo porque demuestra que los códigos de conducta y Responsabilidad Social son algo más que simples armas mercadotécnicas y de relaciones públicas, sino porque sienta un precedente susceptible de ser imitado por otras compañías hartas de ser cómplices del gobierno chino y legitimar su talante autoritario. La hora de alzar la voz contra los excesos en China ha llegado. Ojalá las corporaciones escuchen el llamado.  (F)

+Este artículo fue escrito originalmente para la revista Deep 

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¿Salir o no del clóset?, dilema profesional

Wednesday, March 18th, 2009

Por Mauricio González Lara

La división mexicana de Monster.com, uno de los portales líderes en búsqueda de empleo, me solicitó hace unos meses una serie de colaboraciones que abordaran algunos de los puntos más controversiales e interesantes de la cultura organizacional de México. A continuación, reproduzco un texto sobre la homosexualidad y el dilema de ventilarla en la oficina, un tema muy poco abordado en la literatura de RH en nuestro país.

Empecemos con una obviedad: salir del clóset en el ámbito laboral –o sea, declararse abiertamente homosexual ante los colegas de la oficina-, no es una decisión cien por ciento ligada a la esfera de la aceptación individual del propio ser, sino más bien de una disyuntiva consistente entre participar o no en la doble moral que aún predomina en un buen número de empresas de Latinoamérica.

No es una decisión fácil, pero supongo que tampoco implica revivir los temores internos con los que una persona debe lidiar cuando reconoce en su adolescencia que le gustan las personas de su mismo sexo. Si un individuo no se acepta en su adolescencia como homosexual, y decide perpetuar el autoengaño en la edad adulta, pues siempre vivirá inserto en una mentira que va a marcar todos los aspectos de su vida social, por lo que no tiene sentido particularizar el caso al hábitat laboral. Si, en cambio, la persona se ha aceptado como homosexual y adopta un estilo de vida congruente con esa preferencia, entonces el tema de revelar su preferencia sexual en el trabajo adquiere tintes netamente pragmáticos: ¿qué clase de reacciones va a conllevar la revelación ante sus colegas? ¿Puede ser contraproducente para sus ambiciones? ¿Será un obstáculo en su desarrollo profesional?

El asunto es un juego de hipocresías: si una persona homosexual, por discreta que sea, se asume como tal con su familia, amigos y parejas, va a ser muy difícil que algún colega de su empresa no se percate de ello: siempre existe un compañero o compañera en la oficina con la que se comparte información sensible que rara vez queda en secreto; tampoco faltará el desafortunado encuentro azaroso con el chismoso que capta a su colega homosexual con las manos en la masa en el cine o el supermercado. El punto sensible radica en mantener o no las apariencias de lo que la compañía considera moralmente correcto. Así que salir del clóset en la empresa no consiste en sorprender a la oficina con una increíble revelación (¡Godínez es gay!), sino en ratificar sin complejos lo que todos en ella ya sabían, o por lo menos sospechaban.

Bajo este contexto, el principal factor que debe influir en la decisión es el grado de conservadurismo de la empresa para la que se labora, el cual generalmente está asociado con sus esquemas de gobernanza. Es un asunto de sentido común: Si una empresa es vertical y el peso de la toma de decisiones está en manos de una familia tradicional, como es el caso de la aplastante mayoría de los consorcios regiomontanos, pues quizá lo mejor sea mantener un bajo perfil; si, por otro lado, se trata de una empresa donde la movilidad jerárquica se da bajo un esquema más institucionalizado y heterogéneo, es probable que las consecuencias de salir del clóset sean mucho más reducidas.

No sólo hay que preocuparse por los de adentro

El juego de espejos de la interacción social se complica aún más frente a una variable pocas veces considerada, pero en extremo relevante: las actitudes que puedan asumir ante el destape algunos actores periféricos de vital importancia para la empresa, como lo pueden ser clientes, proveedores o aliados. Si un cliente particularmente conservador se entera de que su cuenta es llevada por un homosexual, ¿se corre el riesgo de que la retire?

No se trata de escenarios poco probables. David Carballo, quien fuera hasta hace unos meses director de Grado 7, la división antropológica de la agencia publicitaria JWT, señala que en su experiencia se ha topado con clientes que le han pedido remover a miembros abiertamente homosexuales del manejo de determinadas cuentas, a lo que siempre se ha negado con contundencia. Por otro lado, MTV Latinoamérica también ha enfrentado problemas similares respecto a su programación, ya que algunos de sus anunciantes no desean aparecer junto a contenidos donde se abordan temáticas homosexuales. Mario Cader-Frech, vicepresidente de Responsabilidad Social de MTV Latinoamérica, explica:

“Mientras otros canales se negaban a tocar el tema, nosotros fuimos los primeros en hablar abiertamente sobre cuestiones relacionadas con la sexualidad, como la discriminación antigay. Estamos conscientes que muchos anunciantes no comulgan con esta filosofía. Por eso, desde nuestros comienzos en Latinoamérica, la difusión de estos programas de conciencia social nunca ha estado condicionada a un patrocinio, lo que nos ha permitido hablar con libertad y desarrollar una personalidad abierta. La audiencia reconoce esto y percibe al canal como algo integro y real.”

Lamentablemente, JWT y MTV, empresas cuya identidad de marca está asociada con un espíritu libertario e iconoclasta, son casos excepcionales. La verdad sea dicha, la mayoría de las compañías no está dispuesta a sacrificar cuentas o ingresos por mantener un espíritu políticamente correcto.

Es una cuestión de Responsabilidad Social

Aunque el hecho de manifestar una homosexualidad sin tapujos siga siendo un acto contraproducente para el desarrollo laboral de varios ejecutivos latinoamericanos, no todo es de color negro. Uno de los ejes en los que descansa la Responsabilidad Social Empresarial es, precisamente, la abolición de prácticas discriminatorias en el empleo y la ocupación.

Conforme la idea de ser socialmente responsable cobra más fuerza, sea por convicción propia, sea por presión de la sociedad, cada vez más empresas asumen en sus esquemas directivos lineamientos trazados por organismos como el Pacto Mundial, de la ONU, donde se establecen recomendaciones abocadas a construir un esquema de respeto y justicia (como crear una política transparente aplicable a toda actividad de la compañía).

A final de cuentas, la globalización no se reduce al libre mercado y el avance tecnológico; aunque a veces tienda a obviarse, también implica el respeto irrestricto al derecho de no ser discriminado por tener una preferencia sexual distinta a la del jefe.(F)

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Intrapreneur vs. Entrepreneur

Una charla con Douglas Anderson, CEO de Carlson Wagonlit Travel

Thursday, March 5th, 2009

Por Mauricio González Lara

Con presencia en más de 150 países, 22,000 empleados alrededor del mundo y un volumen de ventas de 27,800 millones de dólares en 2008, Carlson Wagonlit Travel (CWT) se ha posicionado como la agencia de viajes de negocios líder de Europa, Asia Pacífico y Latinoamérica.

En entrevista, Douglas Anderson, CEO de CWT, nos cuenta los planes de su compañía para el 2009. Una buena noticia: pese a que la imagen de México se ha visto erosionada en el exterior a causa de la violencia generada por el narcotráfico, nuestro país será un activo estratégico para el crecimiento de CWT y la industria del turismo de negocios en los próximos meses.

¿Cuáles son los activos y las desventajas de México como destino de viajes de negocios?

El primer activo es su locación, su proximidad a Estados Unidos. Otros puntos a favor son sus playas, sus precios, que son muy razonables en comparación con otros destinos, y su prestigio: México cuenta con una experiencia probada como destino ejecutivo, tanto por su infraestructura como por su servicio. Uno de los pasivos, por lo menos en estos momentos, es la inseguridad en la frontera norte. Eso debilita la imagen del país. No sólo necesitan resolver el problema de la inseguridad, sino realizar una labor mercadotécnica que le dé la vuelta a la mala prensa que han recibido en el exterior.

¿Les han pedido a sus clientes que reconsideren al país como destino para sus reuniones o convenciones a causa de la violencia?

Hay que dimensionar bien las cosas. Estos problemas de inseguridad de ninguna manera implican que México no sea un buen lugar turístico, sea para negocios o placer. Yo he vacacionado cuatro veces en México y mi experiencia siempre ha sido increíble. En el ámbito de los viajes por negocios, una prueba de que consideramos al país como un excelente destino para convenciones y juntas es que nosotros mismos en Carlson Wagonlit Travel acabamos de realizar nuestra reunión corporativa en la ciudad de México. Probablemente no recomendaría a Ciudad Juárez como el lugar apropiado para una reunión, pero no dudaría en recomendar Monterrey, Guadalajara o incluso alguna playa, si la intención del encuentro es más relajada.

Consideramos que el problema de la inseguridad está focalizado y que ustedes cuentan con muchos atractivos. Prueba de ello es que el 2008 fue un año excepcional para nuestra compañía en el país: la empresa promovió más de 180,000 viajes con un impacto en la economía mexicana de casi 800 millones de pesos (1). De hecho, no sólo es México: Latinoamérica es la región que más rápido está creciendo en el ramo de los viajes de negocios.

¿Cómo garantizar la seguridad de los ejecutivos en destinos peligrosos? ¿Cuentan con planes de emergencia?

No podemos garantizar eso. No contamos con un staff de seguridad, ni damos ese servicio. Somos una agencia de viajes de negocios. Lo que si podemos hacer, sin embargo, es proveer de información pormenorizada a nuestros clientes sobre la locación y las actividades de sus ejecutivos. Si sucede una crisis en, digamos, Bombay, como fue el caso hace unos meses, nosotros podemos decirle a nuestros clientes el hotel y agenda de traslados de sus ejecutivos. Es, en términos generales, un sistema de rastreo que monitorear a los individuos con el fin de generar certeza en torno a su locación. Otro ejemplo: en el avión que acuatizó hace unas semanas sobre el Río Hudson iban varios ejecutivos de nuestras empresas clientes. Este sistema de monitoreo nos permitió dar una información exacta del estado en que se encontraban. También tenemos planes de contingencia; es decir, ante una emergencia o un imponderable grave, contamos con mecanismos colaterales de reservaciones y transporte para asegurar en la medida de lo posible que esos ejecutivos puedan salir del lugar. Repito: no podemos garantizar su seguridad, pero sí les brindamos mayores certezas e información. De eso se encarga nuestro centro de emergencia en Londres, el cual opera las 24 horas, los 365 días del año.

¿Cómo le ha afectado la crisis a CWT? Lo primero que recortan las empresas casi siempre son los viajes.

Antes de esta crisis, la industria de los viajes de negocios en el mundo venía creciendo a un ritmo de seis por ciento anual. La gente estaba viajando más. La crisis comenzó a visualizarse en Estados Unidos en el primer cuarto del 2008, cuando comenzamos a registrar decrementos en las reservaciones. En EU, el mercado se cayó desde el año pasado. En Europa, el mercado de hecho creció durante la primera mitad del 2008, y luego ha experimentado un decrecimiento gradual en los meses subsecuentes. Ante esto, en términos de transacciones globales, estamos un 15 por ciento abajo de lo proyectado en años anteriores. Ahora bien, Latinoamérica está creciendo a un ritmo muy acelerado, y México en especial, fue el país que más creció en términos de ventas. Para enfrentar el problema de esta crisis hay que entender una diferenciación: no es que las compañías no quieran viajar, sino que no quieren gastar. Al principio, obvio, las empresas sobrereaccionan y recortan los viajes. No obstante, ya pasado el shock inicial, la misma realidad las ubica y toman conciencia de que no pueden eliminar los viajes totalmente. Nosotros vemos ahí una oportunidad de negocio única, pues podemos ayudarles a encontrar una fórmula que minimice al máximo todos los gastos innecesarios, a la vez que les oriente con el fin de conseguir mejores precios. Siempre habrá viajes, porque siempre habrá negocios.

¿Hay algún factor cultural que juegue en esto? Por ejemplo, menos de 10 por ciento de los estadounidenses cuenta con pasaporte. ¿Esto significa que los ejecutivos norteamericanos prefieren evitar los viajes si cuentan con la oportunidad de hacerlo?

Nunca me habían hecho esa pregunta. En Europa, por la misma proximidad entre los países es más fácil viajar. En Estados Unidos, en cambio, el país es tan grande, que viajar entre estados puede equivaler a una travesía larga. Eso quizá ha ayudado a que en Estados Unidos sean un poco más renuentes al viaje. Sin embargo, esa actitud está cambiando y la globalización ha empujado a que quieran involucrarse más con el mundo. No lo sé, es interesante. Ya tampoco es una opción: una compañía estadounidense que alcanza un cierto tamaño casi está obligada de facto a globalizarse y buscar mercados más allá de sus fronteras. La renuencia cultural pasa a un segundo o tercer plano. Si quieres crecer, tienes que viajar.

Háblame sobre tus programas de Responsabilidad Social. La industria de los viajes siempre es criticada, no sé si justa o injustamente, por contribuir a un mayor uso de combustibles contaminantes.

Tenemos un programa que le permite calcular a nuestros clientes la “huella de carbono” que dejan sus viajes, para que de esta manera puedan, primero, seleccionar las opciones de gastos menos contaminantes, y dos, resarcir el daño. Esa calculadora está en nuestra website. No es demagogia ni una mera cuestión de imagen, ni para nosotros ni para nuestros clientes. Es más, yo te diría que alrededor de 75 por ciento de nuestros clientes de corporativos multinacionales preguntan por nuestros programas de sustentabilidad. Es un factor en su toma de decisiones.

Imagino que las empresas se orientan por el costo, pero los ejecutivos que de hecho usan los servicios contratados por sus compañías deben evaluarlos más en función de la comodidad del viaje. ¿Están peleados el costo y el confort?

Es una pregunta muy interesante, porque el costo y el confort no forzosamente son antagónicos, pero con frecuencia pueden estar en conflicto. Nuestro objetivo es entender las necesidades y prioridades de negocios del cliente, y a partir de ahí configurar un programa que les permita mantener siempre la certeza de que esas prioridades están siendo atendidas. El programa es lo importante. No concentramos nuestros esfuerzos en la experiencia de una persona en específico, sino en que el programa general sea el que nos solicitó el cliente, que es la empresa. Si el ejecutivo que se encuentra viajando recibe lo que establece el programa, entonces nos damos por bien servidos. Asimismo, si un ejecutivo solicita un servicio que no se encuentra dentro de los parámetros establecidos en el programa, alertamos a nuestro cliente.

Eso no significa que el bajo costo va a ser siempre el parámetro. También contamos con servicios VIP si así lo establece el programa que formulamos junto con el cliente. Algunas compañías, por ejemplo, desean que algunos de sus ejecutivos o su director vuelen en primera clase. No es mi caso, pero hay compañías en que así sucede. Obviamente, uno de los atractivos para contratarnos es la reducción de costos en los viajes. Tenemos una media de 20 por ciento en reducción de esos gastos, aunque con algunos clientes reducimos un porcentaje aún mayor. Eso nos convierte en una opción inteligente en tiempos de crisis. Contamos con una gran capacidad para negociar precios y tarifas bajas. Otra parte muy importante de nuestro negocio es ofrecer información detallada en torno a los viajes contratados por las empresas, para que éstas puedan también evaluar y dar un seguimiento de sus actividades. Este aspecto es de gran utilidad para los corporativos, pues contribuye a la transparencia y una mejor gobernanza.

¿No viajas en primera clase? ¿Un CEO de tu estatura?

No, si es por negocios, siempre viajo en clase turista.

Cuando buscas inspiración, ¿qué película ves?

Salvando al Soldado Ryan.

¿Qué debo leer de esa respuesta? ¿No se deja a nadie atrás en CWT?

¡A nadie! (F)

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1) El director de CWT México es Mauricio Baranda. Su reto para el 2009: consolidar el crecimiento obtenido durante su exitosa gestión en un contexto complejo para la industria. Según datos ofrecidos por CWT, la crisis obligará a alrededor de 300 agencias mexicanas a cerrar sus puertas (esta cifra representa un 10% de las agencias existentes en suelo azteca). No la tiene fácil.