¿Son la “viralidad” y las “redes sociales” los nuevos sagrados absolutos de la publicidad? Rafael Jiménez, director de Substance, derrumba algunos mitos.

A fines de 2008, cuando se comenzaba a vislumbrar la verdadera profundidad de la crisis, se especuló que la carencia de enormes presupuestos orillaría a las empresas mexicanas a zambullirse por completo en la aventura de crear experiencias de marca “en línea”; el auge de las redes sociales, en paralelo, anticipaba también una revolución en el mundo de la publicidad web.

Tras el desastroso 2009, el saldo es ambiguo: si bien la publicidad online registró un incremento de entre 20 y 30% con respecto al 2008, la cifra aún resulta decepcionante frente a las salvajes expectativas. Rafael Jiménez, director de Substance, la celebrada agencia de branding interactivo, derrumba algunos mitos y clarifica el panorama del 2010.

Pese al impacto que han provocado, muchos sostienen que en términos publicitarios las redes sociales son tan efectivas como repartir volantes en la Condesa y Santa Fe. Sobre todo Twitter, donde las cuentas activas en México son aún limitadas.

Depende cuál sea tu objetivo. El volumen de las personas que alcances en una red social puede ser menos relevante que el nivel de influencia que tengan esas mismas personas en el mundo offline. ¿Qué es lo que quieres hacer? ¿Quieres que se conozca tu marca o que la gente compre tu marca y sea leal a ella? Hay una confusión notoria entre dos conceptos: el branding y el awareness. La gente cree que el branding se limita a crear awareness, o sea, a generar conciencia de que la marca existe. Es un error: el branding implica construir la marca; es un proceso que va desde la imagen que da la encargada del conmutador de tu corporativo a las experiencias de valor que le generas a tus consumidores; es la diferencia entre conocer y amar una marca.

En Substance nos resulta más atractivo hacer branding. Recuerdo una ocasión en la que estábamos haciéndole un pitch a un banco y uno de los subdirectores dijo: “si quisiera awareness, pondría espectaculares con viejas encueradas en el periférico y listo, lo que yo necesito es generar transacciones.” A su manera, el tipo tenía razón: para decirle al mundo que tu marca existe sólo necesitas dinero y consistencia, pero para construir una imagen de marca deseable y trascendente debes establecer un diálogo más complejo e interesante con tu potencial consumidor. Internet es perfecto para eso. Entonces, quizá en Twitter no logres alcanzar los millones de personas a los que podrías llegar con un anuncio en  televisión, pero vas a establecer un diálogo con individuos de influencia en su entorno que van a ayudarle a tu marca a ser respetable y creíble. Mejor aún, vas a poder dialogar con los usuarios de tu marca y aprender de ellos. Tampoco se trata de idealizar las cosas. Quizá tu marca no necesite de ese diálogo y no requiera de mayor estrategia en Internet que un buen sitio. Cada marca es diferente. 

Esa distinción no parece hacerla el grueso del mercado. Hagas lo que hagas ahora todos te proponen “campañas virales” y estrategias de “social media”.

Lamentablemente, hay mucha charlatanería en el medio del marketing y la publicidad online, la cual ha sido exponenciada con el boom de las redes sociales. Muchos autodenominados “gurús de las redes sociales” venden la idea de que pueden ejecutar una campaña viral para posicionar con éxito a cualquier marca en Internet. Es un engaño: estas personas no cuentan con casos de éxito que demuestren su expertise y sólo repiten como pericos lo que ven en las revistas. No hay manera de predecir con certeza qué idea va a ser viral y cuál no. Por cada proyecto exitoso que yo te presente, te puedo nombrar otros 100 que, por lo menos en papel, cumplían con los requisitos descritos por estos supuestos expertos en “social media” y fallaron miserablemente.

Para ser justos, esta ligereza no es privativa de Internet, el management está lleno de libros con recetas de cocina para hacer que tu empresa sea exitosa. Una empresa puede implementar esas recetas al detalle, y aún así nada garantiza que vaya a prosperar, es más, es muy probable que no lo haga. Lo que recomiendo es experimentar y ser consistentes con esa experimentación. Puede que los primeros intentos sean fallidos, pero si observas y analizas, terminarás encontrando una estrategia exitosa para la marca. Una de las grandes ventajas del medio es su flexibilidad: el proceso de prueba y error no es oneroso en Internet. Además, a diferencia de otros medios como los impresos, donde los estudios de mercado son cuestionables, Internet te permite ser puntual en las mediciones. Hay que entrar a Internet con una mente abierta, ambiciosa, donde las iniciativas que vas a emprender rebasan el simple paradigma de “hacer anuncios”.  La curva de aprendizaje es corta, y el costo, reducido.

¿Cuáles son las principales trabas en México para el desarrollo del marketing y la publicidad online?

Hay varios factores. La velocidad con la que se ha digitalizado el país es decepcionante. Eso ha redundado en que la influencia de Internet sea menos evidente de lo que en realidad es. Otro factor es Televisa. Cuando vas con las agencias de medios o las marcas y expones que con tan sólo el 5% de lo que destinan a la televisión podrían realizar maravillas en Internet, ellos te dicen que sí, que te compran el argumento. ¿Qué pasa? Televisa les dice que la pauta que les otorgaba era por el 100%, pero que si sólo reciben 95%, los espacios no se van a reducir en un 5%, sino en un porcentaje mayor. Resultado: le acaban dando el 100% a Televisa.

Ahora bien, el factor más importante es de índole generacional. Va una anécdota ilustrativa. Hace unos años vino a México Mainardo de Nardis, entonces CEO de Aegis, a dar una conferencia a los principales clientes de Carat México.  Carat es propiedad de Aegis, uno de los holdings de agencias de medios y comunicaciones de mayor peso en el mundo. Curiosamente, Nardis  no vino a dar una presentación del grupo ni de la enorme influencia que éste guarda en los medios en general, sino a hablar sobre la necesidad de incursionar en los medios digitales. Al final de la presentación, charlé en corto con Nardis. Me comentó que, por lo general, siempre era el más viejo en esta clase de eventos, pero que aquí en México sólo había visto a pura cabecita blanca. Le comenté que acá esos personajes eran los tomadores de decisiones que definen el sentido de la inversión en los medios.

Nardis se sorprendió. En un país como  Inglaterra, por ejemplo, las personas que reparten el pastel de la inversión en publicidad pertenecen a un rango de edad de alrededor de 30 años;  en México, en cambio,  son personas con casi el doble de esa edad las que cierran los tratos con las empresas. Obviamente, las inversiones en publicidad terminan dándose a favor de los medios de siempre. No exagero: muchas de las cabezas de las agencias creativas más fuertes del país anhelan que llegue el día de su retiro para que no les toque encargarse de redefinir a sus organizaciones bajo los parámetros de la era digital. La idea les aterra en secreto. El mismo Nardis me comentó que muchos de ellos llegaron al extremo de  preguntarle si la publicidad en Internet “iba en serio”.

¿Y qué les contestó Nardis?

Respondió que Internet era como el inglés. No importa si te gusta o no, el inglés es el idioma global de los negocios, punto.  Tú puedes ser mexicano o italiano, como Nardis, pero si quieres hacer negocios necesitas dominar el inglés. Con Internet, tampoco hay opción, y eso es algo que en México aún nos cuesta trabajo entender.

+Esta entrevista se aparece en el número de mayo de la revista Deep.

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+++Las fotos son de Carlos García, a.k.a. Guacamoleproject.

Por Mauricio González Lara

La decisión de Google de abandonar la autocensura y liberar por completo las búsquedas en China podría ser el inicio de una revolución empresarial contra el gigante asiático.

Todas las empresas, en principio, deben de cumplir con dos requisitos básicos: perdurar y respetar la ley, es decir, generar el suficiente dinero para sobrevivir sin cometer ningún delito. No a todas se les puede exigir solamente eso: hay compañías cuya importancia es demasiado alta y resonante como para conformarse con requerimientos mínimos propios de una Pyme o un emprendimiento. Es una cuestión de congruencia histórica: en los siglos XVIII y XIX, el epicentro de los movimientos socioculturales era la iglesia; en el siglo XX, el eje fue el Estado-Nación; en el XXI, para bien o para mal, resulta imposible concebir cualquier cambio significativo sin la corporación: ese gigante omnímodo con presencia en todo el orbe y cuyo rango de influencia no respeta fronteras.

El mundo ya no está dividido territorialmente. Lo lejano es lo cercano y lo próximo es extraño: hoy un adolescente de clase media alta de Bogotá o el Distrito Federal posee más ideas e inquietudes comunes con un muchacho de Nueva York o Barcelona que con personas de su misma edad y nacionalidad, pero de diferente estrato económico. Los valores, como derivación de esta lógica, son cada vez más similares; la exigencia para adoptarlos, cada vez más intensa. Las brechas que dividen a los que tienen de los que no tienen nada se agrandan y los problemas  adquieren carácter de urgencia planetaria. Los desafíos, en sintonía, se asumen gradualmente como responsabilidades generales.

Como tomadores de decisiones, los dirigentes empresariales, así como la comunidad ejecutiva que comandan, poseen el poder y la influencia para activar diversos cambios, sobre todo en áreas como los derechos humanos, estándares laborales y prácticas ambientales. No sorprende, por tanto, que Google, la marca líder de Internet y una  las compañías emblemáticas de” la era del conocimiento”,  cuente desde 2001 con un código de conducta que gire  en torno al eslogan de “no hacer el mal” (el famoso “don’t be evil”).

La idea de “no hacer el mal”, presente en prácticamente todos los rubros de filosofía organizacional de Google, se sustenta en la firme creencia de que una empresa de clase mundial no puede circunscribir su visión a ganar dinero y no cometer delitos. Hay que  ir más allá y fijarse objetivos congruentes con la idea de cambiar positivamente el orbe, amén de las ganancias o la mera expansión económica. De la letra a la praxis, sin embargo, hay una enorme distancia, en especial en los negocios. En 2006, a contracorriente de lo establecido en su código de conducta, Google optó por hacer el mal: a cambio de poder ingresar a un mercado potencial de 1,500 millones de personas,  la compañía aceptó autocensurar la versión china de su buscador y suprimir todos aquellos resultados que le resultaran incómodos al gobierno del gigante asiático (información sobre abusos de derechos humanos, protestas contra la ocupación en Tíbet, imágenes que atentaran contra la moral, etcétera).

En ese entonces, Eric Schmidt, CEO de Google, defendió así lo indefendible:“Concluimos que si bien no estábamos entusiasmados por las restricciones, iba a ser peor no poder servirles de ninguna manera a todos esos potenciales usuarios. Hicimos una escala de males y decidimos que no entrar a China, así fuera de manera restringida, era lo más pernicioso. Optamos por el menor de los males.” 

En los 90, como producto de la caída del muro de Berlín, analistas como Francis Fukuyama especularon con la idea del “fin de la historia”: el capitalismo se había impuesto al comunismo como único modelo viable para el planeta. La opción de “libre mercado”, se nos decía entonces, llevaba implícita la libertad política: la liberalización económica repercutiría, tarde o temprano, en la adopción de la democracia y valores universales. Hoy, China, la gran potencia económica del mundo, demuestra lo equivocados que estaban: el modelo político represor del viejo comunismo chino ha encontrado en el capitalismo un oasis de eternidad. El libre mercado no sólo no ha derivado en mayores libertades en China, sino que ha permitido el endurecimiento y la regeneración autoritaria.

Al aceptar la autocensura, Google, cuyo estandarte es la libertad, legitimó ese modelo autoritario. Hizo el mal, pues.

Cambio de rumbo      

A principios de este año, Google abandonó el camino de la autocensura y anunció su decisión de liberar por completo las búsquedas de su versión china. La razón: sospechas de que el gobierno chino haya operado una serie de ciberataques contra la compañía con el objetivo de acceder a cuentas de correo de activistas de derechos humanos opuestos al régimen.

“Estos ataques, junto con los intentos por aumentar las limitaciones a la libre expresión en la Web, nos han hecho repensar seriamente nuestra política y operaciones en China”, anunció Google en un comunicado de prensa difundido el 12 de enero.  Vista de manera cortoplacista, la decisión de Google representa un potencial revés económico: si el gobierno opta por ejercer las leyes restrictivas que prohíben el libre flujo de información, el  cierre definitivo de las oficinas en China de la compañía fundada por Larry Page y Sergey Brin se antoja como una mera cuestión de tiempo.

Visto con una mente más abierta, por el contrario, es la clase de jugada que podría colocar al líder de Internet como un jugador de peso completo en la historia de este naciente siglo.  No sólo porque demuestra que los códigos de conducta y Responsabilidad Social son algo más que simples armas mercadotécnicas y de relaciones públicas, sino porque sienta un precedente susceptible de ser imitado por otras compañías hartas de ser cómplices del gobierno chino y legitimar su talante autoritario. La hora de alzar la voz contra los excesos en China ha llegado. Ojalá las corporaciones escuchen el llamado.  (F)

+Este artículo fue escrito originalmente para la revista Deep 

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Por Mauricio González Lara

Vint Cerf, VP y Chief Evangelist de Google, visitó recientemente nuestro país. Cerf es uno de los responsables de haber desarrollado el protocolo que hoy es la base en la que se sustenta el mundo online (razón por la que se le conoce como “el padre de Internet”). Altaempresa.com habló con él sobre la crisis de los medios de comunicación tradicionales y su difícil transición al universo “en línea”, así como de las enormes responsabilidades de Google en éste y otros procesos. Lejos de mostrarse apocalíptico, Cerf reflexionó con optimismo frente a los efectos colaterales de su creación.

Todos hablan sobre la muerte de los periódicos y las revistas impresas, pero casi nadie aborda el hecho de que no parece haber un modelo de negocios probado que garantice la sobrevivencia de un periodismo profesional en Internet. La investigación y el profesionalismo cuestan dinero. ¿Estamos ante el fin de la profundidad en la manera en que accedemos y decodificamos la información? ¿Qué implicaciones tiene esto?

Concuerdo: hay muchas áreas sobre las que no hemos reflexionado lo suficiente, como los efectos colaterales de Internet en la manera en qué pensamos y decodificamos la realidad. El debate en torno a la crisis de los medios impresos y su transición, así como los beneficios y costos que implicaría su transición a Internet, es una muestra de ello. Quizá te sorprenda saber que tus preocupaciones son compartidas por muchas de las grandes inteligencias de nuestro planeta. Hace unos meses, por ejemplo, Henry Kissinger me expresó en una comida su consternación ante el escenario de que en un mundo puramente online el análisis y el proceso de pensamiento son diferentes, y con frecuencia, mucho más superfluos que en el mundo impreso. Kissinger me dijo que percibía que la nuevas generaciones ya no se preocupaban en memorizar algunas cosas básicas, pues Google les permitía consultar y revisitar todo con un mínimo esfuerzo mental. También le resultaba frustrante ubicar información de alta calidad en medio de tantos blogs de opinión provenientes de fuentes tan diversas. Sin el universo impreso como referencia, se preguntaba, ¿cómo inyectarle profundidad al online?

Estoy consciente de que la oferta informativa no puede componerse solamente de amateurs, a la vez que concuerdo que la información, la buena información, cuesta dinero y debe ser manejada por personas profesionales y preparadas. Encontrar un modelo de negocio que funcione es imperativo. En lo personal, creo que ese modelo deberá estar relacionado con una publicidad que funcione más allá de los banners tradicionales, pero puedo estar equivocado. Quizá pase por cobrar contenidos. No lo sé. Se avecinan muchos meses de experimentación, de pruebas de acierto/error. Ahora, lo que no creo es que el fin de la economía basada en papel signifique el fin de la profundidad. En Google, y quizá esto pueda sonarle contradictorio a algunos, nos interesa muchísimo que los impresos logren una transición exitosa a Internet. La desaparición de las fuentes con credibilidad equivaldría, de cierta forma metafórica, a eliminar la realidad. ¡No queremos que eso suceda! Así sea de manera implícita, creo que todos estamos dispuestos a reconocer que dependemos de fuentes establecidas y creíbles para obtener información útil y veraz. Internet facilita que personas con tus mismos intereses y gustos formen comunidades que a su vez se transformen en esas fuentes, pero esto no significa que el periodismo pueda ser algo que todos practiquen de manera eficiente.

El branding es un factor crítico en los medios informativos tradicionales, y así será en Internet. La diferencia será que los medios ahora contarán con una mayor capacidad de interacción con su lector, lo que también implicará obligaciones para ellos. El espacio de las “cartas al editor” en los periódicos y las revistas siempre ha sido limitado, meramente valorativo y un tanto inalcanzable para el lector común; en Internet, la opinión del lector puede complementar y expandir el mismo artículo que se está leyendo. Estamos en un proceso donde aún falta establecer con claridad el mapa de hacia dónde van los medios periodísticos, pero estamos avanzando hacia allá.

También está cambiando el formato de la información. A veces pienso que, sin el referente impreso, en Internet no habría lugar para textos superiores a las 400 palabras. ¿Un formato implica la muerte de otro?

Antes de la invención del papel, la gente no escribía en rocas. Se atacaban con rocas, quizá, pero la aparición del papel no supuso la mejora de algo, sino una práctica que quizá sustituyó a otras. Así es la historia. Los historiadores, de hecho, han sido muy afortunados que varias épocas de nuestro desarrollo estén documentadas en papel. Los tomadores de decisiones antes se comunicaban a través de cartas muy largas y detalladas. Esto ha vuelto más fácil la documentación histórica. Acabo de leer Team of rivals, un libro donde Doris Kearns Goodwin analiza la manera en la que Abraham Lincoln integró su gabinete con las mismas personas que fueron sus rivales en la campaña. Se especula que Barack Obama nombró a Hillary Clinton como secretaria de Estado debido a la admiración que le tiene a Lincoln y al libro. Kearns Goodwin reconstruye diálogos enteros de Lincoln y sus colaboradores, basada en los intercambios epistolares que el presidente sostuvo con ellos. Es curioso, porque si lo analizas, nosotros ya no registramos de esa manera nuestras comunicaciones. No sólo nuestros correos electrónicos son más escuetos, sino que incluso ya estamos desechando el mail por mensajes aún más cortos y difíciles de descifrar si no compartes un contexto de complicidad común, como son los casos de los SMS o el Twitter. ¿Cómo documentar esos intercambios? No es que sean menos profundos, sino que se dan sobre asunciones y plataformas distintas a las del papel.

Tampoco está claro si todas estas interacciones van a preservarse en un largo plazo, a menos, claro, de que realicemos algo específico para hacerlo. No es aventurado suponer que existe una alta probabilidad de que los historiadores del futuro posean menos información de calidad en torno a cómo se tomaron las grandes decisiones con respecto los historiadores que los antecedieron. Hay muchos datos, pero de nuevo, hay procesos que requieren de una cobertura profesional o de testimonios más elaborados. No tenemos conciencia de cómo se verá todo esto en el futuro. En Google ya nos lo estamos comenzando a plantear, y es algo fascinante. Para mí, por ejemplo, es una prioridad que seamos capaces de almacenar todo lo que suceda online, para que esa historia no se pierda. Todavía no estoy seguro de que podamos crear el espacio virtual para hacerlo. Es un enorme desafío.

Google es una compañía poderosa en todos los sentidos posibles. ¿Llegará el punto en que le tengamos miedo a Google?

Concuerdo en que somos poderosos en el sentido de que somos económicamente exitosos y contamos con una gran capacidad tecnológica, pero no sé si somos tan poderosos en términos políticos, sociales o culturales. No forzamos a nadie a usar Google. Hay alternativas. Me resisto a la idea de que estamos en posición de dictar tendencias…

En su conferencia hablaba de Google como si fuera un proyecto social, se refería a sus logros en plural, como si todos fuéramos parte de la empresa. Los presentes así lo asumieron, sin ninguna vacilación. Eso ya revela en sí mismo el poder cultural de la compañía. ¿Por qué no reconocerlo? ¿Por modestia o prudencia?

¡O por las dos! Puede ser, pero si lo piensas con detenimiento, esa cualidad comunitaria o social que uso para describir a la compañía es lo que hace a Google lo que es. Es de todos. Nosotros no generamos contenido, lo organizamos e indizamos, pero la información es de la sociedad, del mundo. Por eso es que hablo en plural, somos un proyecto abierto. ¿Es un concepto poderoso? Desde luego. ¿Eso nos hace controladores o temibles? No lo creo. Además, siempre existe la posibilidad de que en algún momento nuestro sistema de publicidad se vuelva obsoleto y la gente nos deseche. En Google no somos tan arrogantes para descartar esa posibilidad.

El poder implica responsabilidad. ¿Cómo asume Google la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)? Cuando se nombró a Larry Brilliant como cabeza de Google.org, el brazo de RSE de Google, se levantaron muchas expectativas. Ahora, con su salida se abre un nuevo ciclo. ¿Qué podemos esperar?

Cuando lanzamos Google.org, se decidió que el uno por ciento de las ganancias globales de la compañía se destinaría a proyectos de RSE, enfocados principalmente al combate de la pobreza y la hambruna. Eso no ha cambiado, lo que sucede es que son etapas diferentes. Larry Brilliant contribuyó a armar un vasto portafolio de proyectos que merecían el apoyo de Google.org. La nueva administración, coordinada por Megan Smith, ha asumido la labor de detallar esos procesos y precisar exactamente cómo se les va a ayudar. Megan está encargada de materializar en resultados muy concretos nuestra visión de ayuda social. La estructura de Google.org es muy interesante, pues no está constituida como una organización sin fin de lucro tradicional, lo que le permite desenvolverse como una empresa que, incluso, puede invertir en compañías con fines de lucro si considera que su tecnología puede desarrollar una nueva medicina o solucionar un problema como la falta de educación. Estamos conscientes de que se espera mucho de nosotros en materia de RSE, pero no tengo duda de que continuaremos honrando nuestra misión, que es utilizar el poder de la información para lidiar con los principales problemas de nuestro tiempo. (F)

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Altaempresa.com y Nokia te invitan a descubrir tu lado OVI

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Esperamos tus respuestas en: nokia.mexico@ovi.com

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++¿Interesado en ideas, cine y posmodernidad? Visita mi blog Perdido en el siglo.

Por Mauricio González Lara

En teoría, la crisis económica -con la consecuente reducción de presupuestos que ésta supone-, iba a empujar la inversión publicitaria online a parámetros de éxito inimaginables; en la práctica, si bien se han registrado considerables avances,  las marcas y las agencias aún siguen recelosas de Internet y han optado por mantener su romance con los onerosos y cada vez menos efectivos medios tradicionales.

En opinión de Joe Crump, VP de Razorfish, la renombrada agencia de marketing interactivo, el amorío está a punto de terminar. Crump sabe de lo que habla: Razorfish, recientemente vendida por Microsoft a Publicis por 530 millones de dólares, se encuentra próxima a entrar a México. Tuvimos la oportunidad de platicar con él durante su más reciente visita a nuestro país.    

¿Cómo medir con efectividad el éxito de una campaña en Internet?

Una de las peores cosas que puede pasar con cualquier tipo de publicidad es que se convierta en algo “trendy”, en una moda a la que todos se quieran subir. Eso, qué duda cabe, le ha sucedido a la publicidad online. Nosotros somos muy claros: antes que nada, antes siquiera de iniciar la plática formal, le advertimos al cliente que sólo debe ingresar al mundo online si sabe en qué va a basar las medidas de éxito de la campaña. El comienzo de toda relación con el cliente debe ser el establecimiento de los indicadores de medición o  KPI´s  (Key Point Indicators); cada uno varía en función de objetivos específicos: algunos buscan una mayor conciencia de marca, otros buscan construir diálogos con el consumidor, otros  simplemente quieren dar información sobre su producto o servicio, otros quieren hacer todas esas cosas a la vez, en fin.

El cliente no siempre sabe lo que quiere ni cómo medirlo. Ahora, me gustaría enfatizar que este fenómeno no es exclusivo de Internet: la manera en la que se mide el éxito de una campaña en televisión, por ejemplo, es absurdo; sin embargo, la mayoría acepta su supuesta efectividad como si fuera el evangelio. Internet es infinitamente más medible y puntual que la televisión, la radio y los medios impresos.  No se puede medir de manera precisa el impacto de un anuncio en una revista. En Internet, en cambio, no sólo cuentas con la posibilidad de crear un diálogo, sino sabes perfectamente quién es tu interlocutor. Más aún,  puedes monitorear el comportamiento de ese interlocutor, su interacción con los demás y la forma en la que propaga información sobre tu marca con sus contactos. Obviamente, si eres una compañía como Dell, esta dinámica es más sencilla de entender: basta con llevar personas ya más o menos conversas a su sitio web y dejar que la interacción suceda; si eres, en cambio, una compañía  como Procter and Gamble y vendes pastas de dientes, visualizar las ventajas y establecer un diálogo se torna más complicado. ¿Cómo mides el éxito de eso? ¿A través del número de personas que lleves a una tienda a comprar  pasta? ¿Cómo mides el motivador de compra una vez que entras a  la tienda? Es difícil.

En México, y en buena medida en el resto de Latinoamérica, el presupuesto de las marcas se concentra de manera aplastante en los medios tradicionales, sobre todo los electrónicos.

En Latinoamérica se presenta  un grave problema: existe un enorme abismo entre la tendencia  a utilizar con creciente intensidad los medios digitales, y la poca correspondencia que esta innegable alza genera en la inversión publicitaria. Las marcas en Latinoamérica gastan casi nueve veces menos en publicidad online que en el resto del orbe. Es desconcertante: los latinoamericanos están  increíblemente digitalizados y, sin embargo, las marcas no quieren actuar en consecuencia. En otros mercados, las agencias publicitarias y de medios le ayudarían al cliente, a la marca, a reducir el abismo; en Latinoamérica, a causa del dominio cuasi monopólico de las compañías de televisión, así como  la cercanía de los ejecutivos de publicidad con éstas, no hay un incentivo que mueva a las agencias a Internet, o que las motive a convencer a sus clientes a mirar hacia esa oportunidad, aunque eso signifique negar la realidad y continuar invirtiendo en medios tradicionales. No hay que desalentarse: tarde o temprano el mercado tendrá que cambiar, y de hecho ésa es una de las razones por las que hemos decidido entrar a México. La publicidad está cambiando dramáticamente. 

La vieja concepción publicitaria consistente en  colocar anuncios que simplemente anuncien las virtudes del producto es cada vez más irrelevante. El consumidor demanda propuestas de mayor valor, e Internet es un medio perfecto para eso. La publicidad tradicional unilateral es rechazada en el mundo online.

¿Es el mundo online siempre la mejor opción? Siento que muchos sobrevaloran su impacto casi con la misma intensidad con la que muchos tradicionalistas minimizan su alcance.

Digamos que, a grandes rasgos, existen  dos tipos de mercadotecnia: los que saben que cuentan con un gran producto y que, con ayuda de Internet, pueden exponenciar su venta; y una segunda categoría que, por lo menos en términos de reconocimiento, no cuenta con un gran producto, por lo que necesita desarrollar una serie de nuevas habilidades para vender la marca.  Esa segunda categoría requiere de una ayuda extra por parte de agencias especializadas como nosotros. El objetivo es auxiliarles a desarrollar una propuesta de valor y una historia convincente que les permita aumentar su presencia en Internet y promover un mejor branding. Dicho esto, no todas las marcas pueden actuar en todas las dimensiones del mundo online. Ejemplo: las redes sociales. No tienes idea del número de potenciales clientes que se acercan para decirme que necesitan una página en Facebook o una estrategia para Twitter. Pero, ¿realmente necesitan una página en una red social? ¿Para qué?

A  veces una estrategia elaborada de Internet  no es la respuesta. En muchos casos, la mejor estrategia online se puede reducir a optimar la presencia de tu producto en los buscadores y nada más. Por eso es crucial establecer muy bien las reglas del juego. La honestidad es importante.

¿Cuáles son las marcas que hoy te inspiran? ¿A quiénes admiras?

El 26 de junio, El Financiero publicó el reportaje Cibercampañas, territorio libre, firmado por Angelle Hernández. En el texto aparecen algunas reflexiones que compartí con la reportera en torno a la efectividad de las campañas de los partidos políticos en Internet. Básicamente, hablo sobre branding online, por lo que no creo que esté de más compartir el reportaje con ustedes en este blog de negocios. Va una versión editada del reportaje escrito por Angelle:

El pasado 3 de mayo, México arrancó campañas políticas electorales en silencio y sin concentraciones humanas a causa de la contingencia sanitaria ocasionada por el virus de la influenza. Pocos fueron los que se atrevieron a salir con tapabocas y gel desinfectante a hacerse propaganda, por lo que “el miedo y la desinformación” orillaron a los políticos a utilizar a Internet para hacer campaña: un medio poderoso al que tiene acceso un cuarto de la población, que no cuesta un peso, donde no hay ley, y que si bien empezó a utilizarse de manera notoria en las elecciones del 2006 por los seguidores de Andrés Manuel López Obrador para denunciar “el fraude electoral”, ha cobrado fuerza en estas elecciones intermedias del 2009.

Ante la emergencia sanitaria y las restricciones de una ley electoral que impide a los candidatos la compra de tiempos en radio y televisión, dirigentes de partidos, candidatos a gobernadores y aspirantes a diputados inundaron la red con mensajes, anuncios y videos de guerra sucia. ¿Pero es Internet un medio efectivo para ganar elecciones? El medio fue decisivo para el triunfo del presidente de Estados Unidos, Barack Obama, ¿pero tendrá el mismo impacto en este país?

De acuerdo al “Estudio de Consumo de Medios Digitales 2008” realizado por la asociación Interactive Advertising Bureau México, a Internet acceden tres de cada 10 mexicanos que permanecen frente a la computadora un tiempo aproximado de 4. 49 horas diarias, aunque de este porcentaje, menos del 20 por ciento atiende a asuntos noticiosos o políticos. Internet, señala el estudio, no sólo forma parte de la vida cotidiana de los usuarios, sino que ha logrado generar “un vínculo afectivo que aporta un sentido de pertenencia y al mismo tiempo de independencia”. De ahí que muchos jóvenes –el 77 por ciento de los cibernautas mexicanos tienen menos de 35 años según datos de INEGI- consideren “invasivo” que los partidos y hasta el Instituto Federal Electoral se hayan entrometido en su espacio.

Voto nulo: campaña más efectiva

Mauricio González Lara, editor de Altaempresa.com., señala que la campaña virtual más efectiva en este 2009 no le pertenence a ningún partido: “La campaña política en Internet más efectiva en estas elecciones es la del voto blanco o nulo. Al ser una comunicación horizontal entre pares, la Red premia mucho la percepción de honestidad e integridad con que se percibe el mensaje, y más allá de lo que se piense del llamado voto blanco, lo cierto es que la indignación tras el rechazo al aparato partidista es real e innegable”.

El experto en comunicación online acepta que, así fuera por unas semanas, el Partido Acción Nacional logró fijar mediante Internet la agenda política mediante los videomensajes del dirigente Germán Martínez:

“Pero la dinámica no fue efectiva porque los internautas estuvieran al pendiente de sus mensajes, sino por el espacio y el interés que medios como radio y prensa le daban a lo que manifestaba Martínez en la Red. El interés era menos orgánico de lo que parecía”.

El analista rechaza la efectividad de las actuales campañas políticas en Internet: “No basta con poner un banner o un sitio; es más, ni siquiera estoy convencido de la efectividad de esfuerzos más desarrollados como el que indudablemente ha realizado el candidato del PAN a jefe delegacional en Miguel Hidalgo, Demetrio Sodi, con su BIgSodi.tv. Ya ni al caso hablar de frivolidades como las que hace la candidata del PRD a una diputación federal, Guadalupe Loaeza, con sus mensajes en el Twitter, los cuales han servido más como materia prima para chistes y burlas hacia su persona entre la comunidad twittera que como medio de convencimiento político”.

El problema, apunta, es que para generar “un interés genuino online se requiere de creatividad e ingenio”: “La gente lo debe de percibir como un esfuerzo sincero y relevante para su vida, es por eso que la campaña más exitosa es la del voto nulo, porque se da de manera espontánea y captura el espíritu de la época”.

¿Medio idóneo para la guerra sucia?

“Internet es tan adecuado o pernicioso como cualquier otro medio”, asegura González Lara, especialista en negocios, Management y cultura digital.

“Un buen sitio de Internet te puede dar información completa y profunda de las propuestas y plataformas de un partido, la pregunta es si los candidatos utilizan la Red como se debe. Si las propuestas o las ideas son mediocres, Internet no las va a hacer interesantes”.

Lo que sí destaca como ventaja de la Red es que, a diferencia de otros medios, permite “focalizar a la perfección el target al que se quiere llegar, a la vez que se obtiene una retroalimentación clara e inmediata de los potenciales electores”.

En opinión del autor de Altaempresa.com, Internet posibilita la definición de expectativas, miedos e intereses de un target para utilizarlos en la creación de imagen de un partido. Asimismo, señala que la posibilidad de expresarse sin “cortapisas” contra un partido puede tornarse en señalamientos “injustos o falsos” que redunden en una guerra sucia que es imposible controlar. Y es que la inmensidad de la Red torna inviable cualquier intento de regulación:

“Las autoridades electorales hacen el ridículo cuando le piden a Youtube bajar un video supuestamente difamatorio: uno, porque esa clase de parodias son moneda común en cualquier parte del mundo. Querer sancionar sólo refleja nuestro atraso cultural y falta de sentido del humor; y dos, para cuando Youtube baje un video seguramente éste ya se reprodujo cientos o miles de veces por toda la red. Es como querer acabar con una plaga de hormigas matándolas una a una. Es absurdo”.

González Lara recuerda que no es la primera vez que Internet juega un papel importante en las campañas. El sitio de El Sendero del Peje, por ejemplo, jugó un papel relevante en el 2006 para desacreditar a los enemigos de Andrés Manuel López Obrador de manera arrolladora y denunciar el supuesto fraude electoral.

“Debido a la creciente popularidad de las Redes Sociales en México, algunos candidatos han intentado crear comunidades dentro de éstas para atraer votantes. La intención es atraer personas entusiastas y activas en la Red que, al adherirse al proyecto del candidato, funjan como imanes para adherir simpatizantes. Los candidatos intentan atraer a trendsetters dentro de su tribu virtual y convertir a ésta comunidad en una caja de resonancia viral, no sólo en Internet, sino en el mundo factual en el que se desarrollan. A diferencia de otros medios publicitarios, no se requiere de una gran inversión ni infraestructura. Vaya, un candidato puede poner una comunidad en Facebook o adherir simpatizantes vía Twitter sin gastar un solo centavo. No es casual que el artífice de la estrategia online de Barack Obama en Estados Unidos fuera Chris Hughes, el cofundador de Facebook. Obviamente, el porcentaje de usuarios de Internet en México no es comparable al de Estados Unidos, pero hacia allá iremos, tarde o temprano”.(F)

Para bajar el PDF de la versión original aparecida en el diario, dar click “aquí”

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Por Mauricio González Lara

A estas alturas, seguramente ya deben de haber visto alguna expresión de la campaña publicitaria multimillonaria que Nokia, el fabricante de celulares líder en el mundo, planea desdoblar para promover su gran apuesta para el 2009: Comes with music, un “ecosistema” orientado a competir por la supremacía del mercado musical en dispositivos telefónicos móviles, hasta hoy identificado con Sony Ericsson y, de forma más limitada en términos globales, por Apple (cuya tienda emblemática iTunes continúa siendo un sueño guajiro para todos los melómanos mexicanos). Para discutir esta nueva estrategia, así como algunos puntos más espinosos como el bajo rendimiento de Nokia en el primer trimestre, entrevistamos a Francisco Lorenzo, Director General de Nokia México.

Nokia ya no es un mero fabricante de teléfonos, sino todo un coordinador de experiencias móviles.

Es cierto. La industria solía estar basada en el hardware: en el diseño y los “features” que le ponías al teléfono y que permitían diferenciarte de la competencia. Hoy, en cambio, la presión proveniente de diversos frentes es muy intensa, en especial de los consumidores. Antes, el consumidor promedio se conformaba con un bonito diseño; ahora te exige cámara de tres megapixeles, diseño especial, GPS, etcétera. El consumidor ya ni siquiera concibe al producto como un teléfono, sino que demanda toda una experiencia atada a éste. El teléfono sustituye a otros productos que actuaban por separado; funge como un importante portal hacia un mundo complejo e íntimo que define al usuario. De ahí que Nokia adopte la visión de una empresa de Internet; es decir, nuestro objetivo es que lo que un consumidor realiza hoy a través de una computadora, lo haga a través de un teléfono. Trasladar Internet a un mundo móvil y personalizado con servicios de redes sociales, donde cada usuario pueda compartir todos aquellos contenidos que sean relevantes para su vida: fotos, música, videos, en fin. Tecnológicamente, la industria ya está madura en México. Desde el año pasado nos hemos reenfocado en la parte de datos y software. No creemos que el hardware deje de ser importante, sobre todo en nuestra categoría, donde el aparato en sí adquiere una dimensión simbólica y emotiva; sin embargo, estamos convencidos que el software va a adquirir una importancia de por lo menos el mismo nivel.

Y ahí es donde entra el concepto Comes with music.

La estrategia de Comes with music le viene como anillo al dedo a este redimensionamiento. Ya desde hace tiempo hemos empujado la inclusión de “features” como speakers y aditamentos que te permitan disfrutar más la música; ahora llevamos las cosas a un siguiente nivel con un servicio verdaderamente “disruptor” en el mercado. No hay nadie que te permita descargar música de un universo de dos millones de canciones sin perder la licencia de uso una vez pasado el año de servicio. Tú te quedas para siempre con la música que descargues. Por ahora no lo puedes quemar en CD, pero sí lo puedes pasar a varios dispositivos. Además, puedes cambiar la biblioteca de una computadora a otra cada tres meses. Lo mismo sucede si cambias de teléfono.

En México nos quejamos, casi siempre con razón, de que las experiencias nos llegan incompletas. ¿El servicio que operará aquí es el mismo que el de otros países?

México es la quinta nación en la que se lanza este concepto. En Latinoamérica, los mexicanos somos los más fuertes en cuanto a música: el 50 por ciento del mercado nacional se relaciona con un teléfono asociado a una serie musical. Se trabajó mucho en para que fuera una experiencia al nivel de cualquier otro país. Comes with music está sustentado en la tienda de música de Nokia, la cual opera igual para todas las regiones. Funciona así: compras el modelo 5800 Xpress, que es el primer teléfono “touchscreen” de Nokia; ingresas a la Nokia Music Store, sea por tu teléfono o computadora; escribes el código que viene con el aparato, que es una licencia de 16 dígitos; accedes a la biblioteca de la tienda, compuesta por dos millones de canciones provistas por Universal, Emi, Sony y Warner, así como por algunas independientes; y ya, puedes empezar a descargar todas las canciones que quieras a precio cero. Una vez pasado el año de servicio, te quedas con la música que descargaste. La idea es que después de pasado ese tiempo, puedas seguir comprando música bajo dos modalidades: a través de un servicio a la carta, donde pagues una cierta cantidad por bajar una canción, o mediante extensiones de licencias por tres o seis meses para seguir descargando de manera ilimitada.

El target al que vamos dirigido es amplio: de 15 a 40 años. En prepago, el 5800 Xpress estará a un precio de alrededor de 7,500 pesos; en planes, los cuales operan en función del número de meses a contratar, lo podrás conseguir hasta en 4,000 pesos. Es un precio muy competitivo. Esta manera de lanzarlo cumple una doble función: el software empuja nuestro primer “touchscreen”, que en sí mismo es un proyecto importante para Nokia, a la vez que el hardware brinda una plataforma idónea para la experiencia de música.

En el primer cuarto del año, las ventas globales de Nokia cayeron en un 27%. Los analistas fueron benevolentes con ustedes, pero aún así es una caída bastante notoria.

Los analistas no nos castigaron porque nosotros ya habamos previsto una desaceleración en el mercado a causa de la crisis, pero también influyó otro factor: mandamos el mensaje de que ya no íbamos a ser un mero fabricante de teléfonos, sino que ofreceríamos experiencias y soluciones que nos iban a reinventar como un jugador de peso en la nueva realidad tecnológica. En ese sentido, pese a la crisis, existe mucho optimismo, no sólo en Nokia, sino en la industria en general.

Antes, los operadores eran los que solían ofrecer el software y las experiencias para el usuario. ¿Nokia retoma el control de esto con conceptos como Comes with music?

Más que tomar el control, la realidad es que en este ecosistema fabricante/operador ambas partes se necesitan. Sería una mentira si te dijera que puedo prescindir del operador. Es imposible: para que Internet pueda estar en un mundo móvil que opere en cualquier parte es necesaria una red de 3G generalizada, y eso sólo lo puede brindar el operador. Los dos entendemos que nuestro futuro depende de que generemos conjuntamente valor agregado para el consumidor. Creo que contamos con la madurez para no confrontarnos y transformar todo en un gana-gana para las tres partes: fabricante/operador/consumidor. Telcel cuenta con su tienda Ideas donde hay música, y Movistar probablemente en algún momento la tendrá. La libre elección del consumidor será la que marque la línea. Nuestra relación con Iusacell, Telcel y Telefónica Movistar es muy buena. Pese a que a veces hay momentos difíciles, no lo niego, los tres nos ven como un aliado esencial en esta etapa de ofrecer software y soluciones.

Ya cuentan con una división de Interactive Solutions que prácticamente opera como agencia de publicidad web. Las barreras se diluyen.

En la dinámica de creación de ecosistemas móviles, el llamado mobile advertising va a ser crucial. Es natural que hayamos lanzado esos servicios. En México aún sería prematuro comentar al respecto, pero hacia allá irá la tendencia. Todo cambia de una manera muy rápida. Hace cuatro años, nadie hubiera pensado que Google se iba a convertir tanto en una competencia como en un socio para nosotros, por ejemplo. La competencia para Nokia ya no sólo está representada por Samsung, Sony Ericsson o Motorola, sino que ahora cuentas con jugadores como Google, Apple y varios desarrolladores de software que confluyen en la misma realidad móvil. Es fascinante. (F)

*Esta entrevista se publicó en un formato diferente en la revista Deep de este mes de junio (¡cómprenla ya!)

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Por Mauricio González Lara

Nada en la historia de los negocios sucede sin anunciarse; todo cambio está sustentado en inercias que, frente a un detonador apropiado, explotan y se hacen evidentes. Gracias a que logra entrelazar avances en los mundos de la empresa, la cultura, y la tecnología en una sola referencia masiva, el momento en el que sucede esa explosión generalmente queda impreso de una manera iconográfica en la psique colectiva.

La transmisión del primer video de MTV: Music Television (1) el primero de agosto de 1981 -Video killed the radio star, de The Buggles-, fue uno de esos gloriosos instantes. El medio era el mensaje, y el mensaje el medio. En los 80, la imagen televisiva reinó sobre el mero sonido, por lo que MTV no tardó en erigirse como el epicentro de la música pop. Las cadenas de radio dejaron de ser las generadoras del “buzz” musical. Todo giraba en torno a la amalgama entre sonido e imagen que el canal transmitía las 24 horas, los 365 días del año.

Para los 90, la influencia de MTV se tornó aún más omnipresente. La cadena había dejado de ser un mero canal anglosajón de videos musicales: con presencia en todo el orbe, incluida Latinoamérica (donde inició operaciones en 1993), MTV se había convertido en el epicentro de la cultura occidental juvenil. Si una expresión o producto cultural no se difundía por la cadena, simplemente no existía, por lo menos para el llamado mainstream. MTV había logrado posicionar su marca de una generación a otra gracias a su alta flexibilidad y olfato para detectar las tendencias que definían a la época: de Michael Jackson y la estética videoclipera de sus inicios, a la institucionalización de hip hop a mediados de los 90, pasando por la explosión del grunge y las boybands, la cadena siempre se mantuvo en el “aquí y el ahora”. No es casual, por ejemplo, que conceptos como los reality shows (The real world) y la animación de vanguardia (Aeon flux, Plymptoons), lugares comunes de la televisión actual, hayan sido innovaciones de MTV en los 90.

En la presente década, sin embargo, la historia ha sido muy distinta. En estos “double o’s”, la incapacidad de sus ejecutivos para leer la revolución online y una notoria confusión en leer a su audiencia han redundado en una peligrosa erosión de su marca, la cual podría acrecentarse dramáticamente si la cadena no logra salir avante de la presente crisis económica, la cual le ha obligado a recortar varias plazas laborales y a repensar intensamente su estrategia para este año.

El ocaso de la videostar

A fines del 2008, MTV eliminó Total Request Live (TRL), el programa en vivo transmitido desde Nueva York donde la audiencia core del canal, un target predominantemente adolescente y veinteañero, votaba diariamente por sus videos favoritos. Más que ser un simple conteo de videos, TRL era una vitrina cultural que permitía conocer los gustos y aversiones del adolescente estadounidense.

En sus buenos tiempos, con más de un millón de televidentes diarios y anunciantes en lista de espera, TRL fue uno de los productos comerciales más exitosos de televisión por cable. No obstante, durante los últimos 24 meses, el rating se desplomó. El cambio generacional de la audiencia implicó un cambio en las tendencias de consumo: los adolescentes de hoy no le ven el caso a esperar a ver su video favorito cuando lo pueden ver a la hora y las veces que quieran por Youtube, Vimeo o cualquier otro sitio de Internet. Ironías tecnológicas: Internet mató a la estrella de video.

Este giro en el consumo de medios tomó mal parada a la cadena. La estrategia online de MTV, hasta hace muy poco, era un desastre. De hecho, MTV perdió una de las pugnas de negocios más discutidas de la década: la lucha por comprar MySpace en 2005 (un activo vital para entrar al universo de la música online), cuya perdida ante News Corp., de Rupert Murdoch, quien pagó 580 millones de dólares por el sitio creado por Tom Anderson y Chris DeWolfe. Exasperado por el fiasco, Sumner Redstone, el octogenario líder de Viacom (compañía madre de MTV), no dudó en correr a varios de sus ejecutivos, quienes fracasaron en comprender la importancia de MySpace.

Una queja común respecto a la MTV de hoy, sobre todo entre personas de más de 25 años, es su viraje hacia los reality shows. En realidad, la estrategia es correcta en términos conceptuales: es muy factible que el adolescente de hoy, obsesionado con la fama y el vouyerismo, encuentre más atractivo The Hills y From G’s to Gent’s que, digamos, un programa musical estilo Headbanger’s ball. Sin embargo, durante la segunda mitad del 2008, en un esquema cultural dibujado por la crisis y la necesidad de cambio, estos programas se antojaban fatuos y poco relevantes, incluso para sus espectadores más frívolos. La caída de 23% en los ratings del último trimestre de la división de Estados Unidos (2) reafirma esta percepción.

En respuesta al desplome, MTV USA ha mandado producir una serie de realities motivacionales y comprometidos que apelen a la “generación Obama”. La mayoría de los analistas, como señala una nota de Variety (Diciembre, 2008), se muestran escépticos de que logren recuperar la credibilidad en el target de 12 a 34.

¿Y Latinoamérica?

La crisis de MTV es global y evidente en los 162 países donde se transmite su señal. De acuerdo con datos del IBOPE, MTV Latinoamérica (3) no sólo ha perdido rating de manera sistemática en los últimos tiempos, sino que ha registrado algunas derrotas francamente preocupantes. Por ejemplo: en varias ocasiones, Telehit, la cadena propiedad de Televisa y liderada por Guillermo del Bosque, le ha ganado a varios programas estrella de la otrora cadena de videos, incluidas algunas de las repeticiones de sus Video Music Awards. (Imagino que para los productores de MTV, tan convencidos de su personalidad cool, debe ser humillante perder ante cosas como Las pellizcadas de Doña Márgara o La guerra de los chistes.)

Ahora bien, no todo está perdido. Pese a que ha recortado su personal y su programación ha visto tiempos mejores, el talento creativo de MTV es perfectamente capaz de reconectarse con el espíritu de su época y asumir estrategias comerciales agresivas que la redimensionen como una fuerza cultural global.

En entrevista, Vicente Solís y Juan Méyer, VP de Contenido y de Director de Mercadotencia de MTV México, respectivamente, delinean algunas acciones importantes en ese sentido. El primer paso fue el lanzamiento de Mtvmusic.com, un sitio que alberga una biblioteca de 16,000 videos, una mezcla de novedades y clásicos, que a la vez que se inserta en el mercado online busca apelar a una audiencia mayor al incluir perlas vintage de la primera década del canal. Por otro lado, se el MTV World Stage y MTV Push, dos iniciativas que buscan reposicionar al canal como un poder real en la industria musical.

MTV World Stage, en específico, es una idea en extremo explotable: la transmisión de un concierto en cadena simultánea a los 162 países donde se transmite el canal, los viernes por la noche. Es decir, mediante un patrocinio masivo de World Stage, que inicia transmisiones el 27 de febrero con un concierto de Coldplay (y al que le seguirán recitales de grupos como Kings of Leon y REM), una marca podría alcanzar un público potencial de cientos de millones de televidentes alrededor del mundo.

Conclusión

MTV posee un reconocimiento de marca que impide vaticinar pronósticos catastrofistas. Es más: pese a sus numerosos problemas, es probable que logre dar la pelea en las modalidades multiplataforma que definirán cada vez con más intensidad al entretenimiento. Sin embargo, los tiempos en que MTV era el referente más importante de la cultura juvenil, aquellos gloriosos días en que la estrella de video era celebrada por todo y se ufanaba de haber matado a la estrella de radio, probablemente han terminado. (F)

(1)MTV: Music Television es parte de MTV Networks, que incluye las marcas VH1 Nickelodeon, TMF; VIVA, Flux, Paramount Comedy, Comedy Central, Game One, Neopets, GameTrailers, Shockwav, Addicting Games, Atom Films y Xfire. MTV Networks es una unidad del gigante Viacom. Para ver una radiografía de las propiedades de Viacom, da click “aquí”.

(2)En Estados Unidos existe un paquete de 4 canales de MTV: MTV (orientado al adolescente promedio), MTV 2 (orientado a un público más alternativo que gusta del rock y hip hop), MTVtr3s (orientado al público latino) y MTVU (orientado a los universitarios).

(3)MTV Networks Latinoamérica opera las cadenas MTV Latinoamérica, VH1 Latinoamérica, Viacom Networks y los canales digitales de MTV Networks (MTV Jams, MTV Hits y VH1 Soul).

Por Mauricio González Lara

Uno de los sectores más afectados por la crisis es el compuesto por los medios de comunicación. La batalla por sobrevivir es brutal y está llena de sorpresas: ¿Quién hubiera podido anticipar que Sumner Redstone, el otrora invencible líder octogenario de Viacom, se encontraría al filo de desincorporar su imperio en aras de salvarlo de la ruina? ¿Era lógico pensar hace un año que Televisa iba a desistir de su estrategia de imponerse a Univisión a cambio de la seguridad anticlimática de un acuerdo económico? ¿O que Carlos Slim Helú se transformaría en el salvavidas financiero que le permitiría a The New York Times cumplir con su misión de difundir “all the news that’s fit to print”, así sea por este año?

Para comprender lo que sucede, pero sobre todo lo que se avecina, entrevistamos a Francisco Vidal Bonifaz, consultor de imagen, periodista de negocios, creador del blog La rueda de la fortuna y autor del bestseller Los dueños del cuarto poder (Planeta 2008), libro donde realiza una rigurosa y desideologizada radiografía económica de los conglomerados mediáticos.

En términos grosos, ¿cómo va a pegarle la crisis a la industria mediática?

La crisis va a pegar de manera diferenciada en diversas áreas de la artillería mediática. Ya estamos viendo sufrir a periódicos como el Washington Post, el grupo Tribune, el New York Times, etcétera. La prensa escrita es la más afectada. En una posición intermedia se encuentran los grupos con producción televisiva, quienes si bien van a sufrir, como lo estamos viendo ahora con Viacom, cuentan con más posibilidades de sobreponerse. Quienes cuentan con una mayor ventaja frente a la crisis, e incluso pueden verse beneficiados de ella, son los medios digitales. La masa mundial de publicidad no va a crecer, pero el reparto de esa masa va a favorecer más a Internet, que es un medio más medible y barato. Además, el público se está dirigiendo a la Red. El sitio de El Universal, por poner un ejemplo mexicano, registra 600,000 visitantes diarios, y no tira más de 100,000 ejemplares. Las peculiaridades geográficas también van a jugar un papel importante. Los grupos con mayor presencia en Asia, donde aparentemente la crisis va a pegar menos, saldrán más beneficiados que los que concentran su producción en occidente. Los medios que dependan del gasto del consumidor también sufrirán más. Es posible que se concreten más fusiones y algunos jugadores menores desaparezcan, pero veo poco probable que veamos cambios telúricos en los grandes grupos mundiales: Time-Warner, Viacom, NBC Universal (de General Electric), News Corp, Walt Disney y Bertelsmann.

La crisis acelerará la desaparición de los periódicos.

Definitivamente. En general, la prensa escrita experimenta cuatro tendencias desfavorables: uno, el alto precio de las materias primas, en específico el del papel, que ahora está por los cielos; dos, la caída de la publicidad, o por lo menos un reparto diferente que no beneficia a los impresos; tres, un cambio de tendencias en el consumo, donde los lectores reciben sus noticias en formato pantalla, y no en papel, y cuatro, un empecinamiento de los periódicos en dirigirse sólo a los enterados, a la clase política o dominante, que es un factor que juega mucho aquí. La crisis ya está pegando con fuerza en México: parte de Reforma ya voló; parte de Notmusa, que era el grupo que editaba El Centro, también voló, y desafortunadamente, existen fuertes candidatos a caer, como serían El Financiero, Monitor, y Unomásuno. Yo diría que también sobra un diario deportivo, que obviamente no es Récord, por lo que probablemente sería Ovaciones o Esto. ¿Para qué querría (Mario) Vázquez Raña mantener dos periódicos deportivos?

¿No se trata de una mera corrección del mercado? Quizá sea más saludable contar con menos periódicos y más lectores.

Tienes razón en el sentido de que puede ser una corrección del mercado. Hay un exceso de cabezales. Los que más tiran es El Universal, Reforma y La Jornada, y si ves sus tirajes, sean los que registran en los libros de publicidad, o sean los que registran en Gobernación, son muy reducidos. Ahora, no todo es negro: existen algunas oportunidades para los impresos en la crisis. Es muy probable que la prensa económica experimente un repunte por la curiosidad de la gente. Esa es la tendencia. Por eso Rupert Murdoch compró Dow Jones /The Wall Street Journal, y por eso aquí El Economista encontró comprador.

Eso hace ahora más apetitoso a El Financiero. Pese a sus problemas, es un diario muy atractivo.

Sin duda. El Financiero posee una imprenta y buena distribución, además de que cuenta con una agencia, Finsat. No me explico por qué han experimentado tantos problemas económicos. La prensa de negocios es muy noble: estable y con demandas muy instaladas. No entiendo las complicaciones de El Economista y El Financiero, en verdad no las entiendo.

Varios amigos en agencias de medios me han comentado que colocar anuncios en periódicos a veces luce como un ejercicio inútil. Si el sector ejecutivo lee sus noticias en formato pantalla, ¿para qué gastar en impresos, así sean especializados? O si tengo un producto de consumo general, ¿para qué anunciarme en tirajes nimios? Muchos lo siguen haciendo simplemente porque al cliente le gusta contar con un “testigo” o prueba física de su campaña.

Sí, puede ser, aunque todo es proporcional a la segmentación de la audiencia. Quizá si eres un producto de consumo popular te convenga un anuncio en La Prensa. Por otra parte, la prensa escrita todavía funciona bien para los anuncios de ocasión. Los anuncios de sexoservicio han crecido tanto en los periódicos que en Europa incluso ya están provocando problemas de regulación. Estos anuncios son pequeños, pero multiplicados por mil, pues le generan una cantidad considerable al medio. Alguna vez me platicaron, medio en broma, que si El Universal prescindiera de la redacción generaría más ganancias. Si sólo contarán con el Aviso oportuno, ¡todo sería ingreso!

¿Qué hay de la radio?

Ahí van a sufrir todos. El precio de la publicidad está cayendo vertiginosamente. Hay poblaciones en las que sale más barato anunciarse en radio que en los impresos. Ahí viene un proceso de fusiones tanto por la crisis como por el cambio tecnológico. En la Comisión Federal de Competencia se dan continuamente autorizaciones de transferencia de concesiones. Se están fortaleciendo 8 o 9 grupos nacionales y uno que otro regional, los demás, me temo, van a desaparecer.

Vamos ahora con la televisión. La primera década de la gestión de Azcárraga Jean al mando de Televisa es una historia triunfal. Uno de los pocos casos de sucesión generacional exitosos en la historia empresarial de México. El futuro, sin embargo, se antoja más complicado.

El problema original de Televisa era el grado de deformación generado por crecer al amparo del poder y casi sin competencia. El grado de distorsión era terrible, porque casi todo lo que hicieras te iba a salir bien. Azcárraga Jean recibió a la empresa en un estado financiero desastroso y reestructuró muy bien al grupo. Sin embargo, actualmente experimenta problemas en varios sentidos. El primer problema es que, como decían en Cuba, querían revolución pero no tanta. Olvidemos que tras las elecciones fueron notorios ciertos grados de alineación con algunos actores; eso es lo de menos, el punto es que el grado de golpeteo hacia ciertos políticos contrarios a sus intereses ha sido tan brutal que ya abarataron la crítica. O sea, ¿cuál es el incentivo de Santiago Creel para no votar contra ellos tras la golpiza que le han puesto? Ninguno. No tiene nada que perder, al contrario. Esa crítica desmesurada y tendenciosa no sólo les ha vuelto a generar una falta de credibilidad, sino que estratégicamente les va a ser contraproducente en el mediano y largo plazos. El segundo problema es que la televisión abierta, el gran negocio de Televisa, ya llegó a un límite. No quiero decir que no sea negocio, desde luego que lo es, pero ya sólo va a reportar rendimientos marginales decrecientes. El mercado de televisión abierta está saturado, ahí el margen se limita al grado de crecimiento de la población, que apenas rebasa el uno por ciento. Un tercer problema es que no han logrado posicionarse como quisieran en el mercado hispano de Estados Unidos. Más allá de que hayan llegado recientemente a un acuerdo con Univisión, la verdad es que esa empresa, que nació gracias a “El Tigre”, la perdieron por una serie de equívocos en las relaciones personales con los otros inversores, quienes aprovecharon el hecho de que la ley estadounidense no permite que extranjeros cuenten con mayoría accionaria en cadenas de televisión. Ante este contexto, la inserción de Televisa en el mercado de telecomunicaciones es clave para su futuro. Y ésa es la gran incógnita. Hasta ahora, debo decirlo, los competidores de Slim no han sido tan afortunados como se piensa.

Algunos anticipan que ésa será la batalla empresarial de la década: Slim presionando para obtener el triple play de manera abierta, y Televisa avanzando con su fórmula cable, teléfono e internet.

Sí, aunque una vez que se asienten las aguas creo que ambos van a poder convivir pacíficamente con sus espacios en las telecomunicaciones. Ahorita no ha sucedido así. Hemos visto algunos desencuentros porque Calderón está manejando las expectativas y los compromisos de campaña. Slim ha tenido que aguantar más en México, pero seguramente le terminarán concediendo el triple play y contará con millones de terminales listas para conectarse a la televisión de paga. Mientras tanto, ha desdoblado un crecimiento increíble en Latinoamérica. En Chile, de hecho, me parece que ya es el distribuidor número uno. Ahora, hay que precisar que una cosa es manejar la red de comunicación, y otra muy distinta es generar el contenido. A veces muchos pierden de vista esto. Slim es un fuerte competidor en Latinoamérica, pero es un gestor de contenidos, no un generador. Telmex TV en Colombia o Chile es exactamente igual a lo que puedes obtener en Cablevisión, con la salvedad de los canales locales. Las inversiones recientes de Slim en el New York Times, o movimientos no concretados como los rumores en torno a la compra de una parte de Prisa, quizá le permitan tener más control sobre algunos contenidos, pero él sabe que para su compañía el negocio radica en la distribución, y no tanto en la producción. Televisa, en cambio, sí es una productora de contenido; en términos culturales, esa es su gran ventaja, ya que su poder sigue siendo fundamental en fijar la agenda nacional.

¿Cómo juega TV Azteca en todo esto?

TV Azteca no está interesada en eso, y está contenta en cumplir su función de vitrina publicitaria de los productos de Grupo Salinas. Es una función que cumple muy bien y tiene todo el sentido del mundo en términos empresariales. Han intentado posicionarse en el mercado hispano de Estados Unidos con Azteca América; no obstante, este año en Estados Unidos habrá una caída en las ventas que seguramente los obligará a retroceder.

¿Llegaremos a ver algún día una tercera cadena de televisión abierta?

Igual y tus nietos lo llegan a ver, aunque a esas alturas no creo que exista ya la televisión abierta.(F)

Por Mauricio González Lara 

A menos  que uno sea un autómata o un sadomasoquista irredento, resulta imposible no sentirse desconcertado por la televisión que se realiza en el país.

Ojo, no me refiero a Fuego en la Sangre, Ventaneando,   La academia o Tempranito. Ver o no esa clase de programas  es una opción que se puede tomar libremente; a fin de cuentas, a menos de que se cuente con una curiosidad cuasiantropológica por el entretenimiento mexicano moderno, abstenerse de sintonizar tales esperpentos no acarrea ninguna consecuencia. No, en realidad, las cosas que me irritan son las que se encuentran en los programas que, como profesional de la información, no me puedo dar el lujo de ignorar; es decir, los noticieros y los programas dizque investigativos  de las dos principales televisoras de la nación: Televisa y TV Azteca.

Del  reciente “error de edición” de Televisa, que borró digitalmente (y de manera nada equívoca) a Santiago Creel de una nota informativa sobre la reforma energética, a la campaña de TV Azteca en contra de Roberto Hernández durante el sexenio pasado, pasando por la virtual crucifixión de la familia Saba emprendida por ambas televisoras cuando ésta mostró interés por ingresar al negocio televisivo, sin olvidar los encontronazos mediáticos con el Congreso a causa de la reforma electoral, nadie puede negar que, pese a lo mucho que ha avanzado el  país en materia de libertad informativa, las empresas de Emilio Azcárraga Jean y Ricardo Salinas Pliego todavía detentan varios pasivos en lo concerniente al ideal de objetividad y equilibrio  al que debe aspirar todo medio informativo.

Hace unos días, sin embargo,  el desconcierto se transformó en pena ajena.  La razón: la serie de reportajes que Televisa transmitió en el  noticiario de Joaquín López Dóriga concernientes a los peligros de las redes sociales. De acuerdo con estas piezas, elaboradas con estilo de adulto espantado por el equipo de Televisa, las redes sociales como Hi-5, Myspace y sobre todo Facebook son virtuales escaparates de información privada para aquellos secuestradores que deseen enterarse de quiénes son los jóvenes más pudientes del país.

Los reportajes, cuya fuente principal era un sicólogo no particularmente avezado en materia tecnológica, realizaban su exposición de hechos bajo la lógica de que al albergar información como fotos de viajes, mails y bitácoras de actividades y estados de ánimo, sitios como Facebook y Hi 5 eran referencias casi obligadas para los secuestradores.  El reportero nunca aludió a alguna clase de dato duro, ni mostró a un secuestrador que admitiera haber navegado por una red social para capturar información sobre sus víctimas, ni mucho menos difundió algún intento de investigación que fuera más allá del “infotainment” amarillista que caracteriza a una buena parte del periodismo televisivo actual. Para coronar el asunto, al final de los reportajes, López Dóriga editorializaba en tono solemne que las redes sociales ya eran las fuentes de inteligencia de la delincuencia organizada. Los datos duros, de nueva cuenta, brillaban por su ausencia.  

¿Riesgo real?  

El asunto ha provocado una miniconmoción. Varios medios escritos, retomando la agenda televisiva,  le han dedicado reportajes al tema. Ninguno rebasa el terreno de la especulación delirante. Milenio Diario, periódico que le dedicó al asunto su nota de ocho columnas el  8 de septiembre, llega a sustentar  la satanización de las redes sociales en el absurdo de sugerir que  Fernando Martí  propició su propio secuestro al ser un usuario asiduo de Hi 5 que gustaba de subir fotos de sus viajes y competencias deportivas, lo que probablemente despertó la ambición de los delincuentes que lo asesinaron.

Las fuentes de Milenio para fundamentar estas afirmaciones incendiarias: declaraciones genéricas y nebulosas de dizque expertos en seguridad, algunos de ellos de más de 60 años, que aseguran que ya han visto algunos casos de víctimas “enganchadas por Internet”. Nunca se especifica exactamente a través de qué página de la Web o se  da alguna seña más precisa. Pero no hace falta, pues así como mi abuelita solía señalar cualquier avance que no entendía como “cosa del demonio”,  muchos periodistas “profesionales” no dudan en calificar todo aquello que no pase por los generadores tradicionales de contenido como  algo de naturaleza casi diabólica.

¿En verdad existe un riesgo de seguridad para un usuario de una red social? Todo depende del grado de discreción que el usuario desee tener. Obviamente que si sube fotos comprometedoras o información íntima, el usuario se expone a que todo el mundo, o por lo menos la gente a la que tiene registrado como amigos,  se entere de su vida privada; sin embargo, a menos de que “postee” una bitácora diaria de sus actividades, la declaración económica de su familia y la dirección física de los lugares que frecuenta, difícilmente un secuestrador va a contar con información que no pueda obtener de manera más contundente y fidedigna por otros medios.  

Los secuestradores de Fernando Martí  no se enteraron de que su familia era rica por una red social, sino porque su prosapia económica era una cuestión  de conocimiento  público gracias a la omnipresencia de las tiendas Martí y los Sport City, así como por la amplia cobertura que la prensa dio a la actividad empresarial de su padre, sobre todo desde que sus compañías fueron adquiridas por la familia Harp el año pasado.  Asimismo, estoy seguro que no averiguaron  la ruta que recorría el coche que llevaba a Fernando a la escuela por visitar Facebook. Suponer lo contrario es entrar de lleno a una cultura de la paranoia que, lejos de ayudar a resolver el problema de la inseguridad, nos sume en un clima de miedo que merma aún más nuestra calidad de vida y nos impide pensar correctamente.    

Falta de rigor

Cada vez me resulta más alarmante la conducta de algunos medios de comunicación que se lanzan a condenar a compañías y productos sin ninguna clase de investigación, prueba o sustento. Los blancos favoritos de esta clase de cobertura son empresas cuya vanguardia tecnológica genera un producto innovador que las mentes de algunos comunicadores no logran comprender a cabalidad. Hace un par de  años, recuerdo que un alto ejecutivo de Pfizer se quejaba amargamente en una comida de cómo la difusión de una nota televisiva donde se aseguraba que el Viagra provocaba ceguera había reducido drásticamente las ventas de la famosa pastilla azul. El golpe económico no sólo implicó una natural disminución de ingresos, sino una serie de gastos extras en campañas de desmentidos y de manejo de crisis. La nota, obvio, carecía de sustento.  

De acuerdo con información publicada en Reforma por la periodista Olivia Aguayo, algo similar ya le está sucediendo a las redes sociales. Aguayo recoge en su nota testimonios de universitarios clasemedieros que ya de plano cancelaron sus cuentas en Hi 5, MySpace y Facebook ante el miedo de ser secuestrados. Algunas de estas redes sociales, las cuales por cierto son vistas por millones de jóvenes como una opción de información y entretenimiento a los contenidos televisivos de siempre,  ya cuentan con oficinas en el país y, por lo menos hasta hace un par de meses,  se encontraban próximas a invertir considerables cantidades dinero en nuestro territorio; cantidades que, ante el amarillismo de los medios, ahora van a tener que ser más abultadas al contemplar un mayor gasto en relaciones públicas. Y es que contra los excesos de la  televisión no hay mucho que hacer. ¿O acaso se imaginan a Mark Zuckerberg, el joven genio detrás de Facebook, pidiendo derecho de réplica con López Dóriga? Yo no. (F) 

Simplicidad. Claridad. Belleza. Gracia. Las virtudes con las que nos gustaría llevar el rumbo de nuestras vidas no son tan diferentes a los ejes con los que desearíamos operar nuestras organizaciones. Esos principios, sin embargo, muchas veces se encuentran ausentes de nuestras vidas. ¿Por qué? En algún momento, el ruido de la vida diaria, así como sus necesidades más apremiantes, termina por ahogar la noción de estilo con la que solíamos asociarnos en nuestros mejores momentos. La situación deriva en ironía, pues es esa misma noción de estilo la que nos suele dar la ventaja competitiva para sobresalir del resto.

De ahí la importancia del diseño.

El diseño, definido no como una frívola pose de vida fashion, sino como una visualización que prefigure la solución más satisfactoria  y completa a un desafío específico, es la mejor manera de no olvidar las virtudes que nos hacen diferentes. El diseño, el buen diseño, es el instrumento más apto con el que contamos para influir sobre el entorno y definir el futuro. Hoy más que nunca, las empresas de vanguardia están obligadas a entender este precepto: el diseño se ha convertido en la variable fundamental que determina el éxito o fracaso de un producto, servicio o experiencia.

Ante esto, Altampresa.com aceptó con gusto la invitación a un encuentro entre periodistas de todo el mundo y el equipo de diseñadores de Nokia, el gigante finlandés de la telefonía celular dirigido por Olli-Pekka Kallasvuo y una de las marcas más reconocidas e importantes en la historia moderna de los negocios. El encuentro fue en Londres, sede de las oficinas centrales del Nokia Design Studio. Como suele suceder cuando se convive con personas genuinamente talentosas en su hábitat natural, la experiencia fue sumamente enriquecedora, por lo que hemos decidido dedicarle tres entregas, las cuales difundiremos, de manera intermitente, en las semanas por venir.

En esta primera entrega, un vistazo a la filosofía de diseño de Nokia, la cual se puede resumir en dos principios fundamentales: beautiful to use  y observe, then design. 

Hermoso de usar 

Cuando se habla de la importancia del diseño en los negocios, por lo general se suele asumir una de dos posturas extremas. La primera consiste en desentenderse por completo del tema, dando por hecho de que el diseño es una cuestión que sólo le atañe al universo de los productos premium, y no es algo que revista un interés significativo para cualquier otra compañía cuyo giro no se relacione directamente con el goce de los sentidos.

En las antípodas, la segunda consiste en tornarse un defensor a ultranza de la estética por encima de todo lo demás: lo que importa es la forma y el estilo de la marca, nada más. Ambas posiciones son erradas. El diseño no se reduce a la estilización de un producto o servicio, sino es una cuestión de imagen y operatividad que permea toda la filosofía de una organización. No importa si se trata de una firma contable o un buscador web: la imagen  del logo, pasando por la funcionalidad con la que estén planificadas sus instalaciones, o incluso la experiencia estética con la que la compañía  se relaciona con su cliente, son parte sustancial de la firma, pues constituyen por sí mismas la materialización externa de los valores con los que opera la marca.

De la misma manera en que uno puede cobrar conciencia del desarrollo o retraso de un país con el simple hecho de poner atención al cuidado y diseño  sus espacios públicos, se puede detectar la confiabilidad de una marca con sólo mirar las maneras en que ésta se manifiesta a sus clientes. Por otro lado, el diseño no es un simple sinónimo de estética de vanguardia. Un buen diseño no es algo meramente bonito o un triunfo de la forma sobre el fondo; involucra, la más de las veces, una explosión de elementos que van desde la facilidad de uso hasta el cuidado de detalles casi invisibles para el consumidor promedio, todo con la finalidad de generar la mejor experiencia de uso posible.  

Dicho esto, el criterio con el que se maneja el Nokia Design Studio es crear conceptos “hermosos de usar”. No basta con generar algo deslumbrante para los sentidos, el producto debe ser intuitivo, sencillo, operable… hermoso. En ese sentido, no importa si es un modelo de vanguardia N95 o uno popular como el 1100, ambos parten de la misma premisa. Ese es, a juicio de los creativos de Nokia, el principio esencial del diseño.

En entrevista, Alastair Curtis, líder del equipo de diseño de Nokia (el cual está compuesto de 300 personas en 35 países), pone un ejemplo ajeno al de la telefonía celular:

“Mi consola de videojuegos favorita es el Wii, de Nintendo. El Playstation 3 y el Xbox 360 poseen sistemas mucho más avanzados que la consola de Nintendo. Ciertamente, sus gráficas son mejores. Sin embargo, la “jugabilidad” del Wii es muy superior: sus controles, sencillos e inventivos, son apabullantes. No hay nada más contagioso que jugar con los amigos en esa consola. Es un éxito rotundo, es “hermosa de usar”.  Cuando veo el Wii, me digo a mí mismo: he ahí algo que me hubiera gustado diseñar. Espero que lo mismo digan de nuestros teléfonos. Esa mezcla entre estética y operatividad es el DNA de Nokia.”

Primero observa, después diseña

Frente a toda la prensa y el “hype” generado por el iPhone de Apple en meses recientes, uno de los cuestionamientos formulados por los periodistas que asistimos al Nokia Design Studio tenía que ser forzosamente cómo se miden los diseñadores de la firma finlandesa frente al producto de Steve Jobs, el cual, sobra decir, es “hermoso de usar”. Más aún, ¿es el iPhone un riesgo para Nokia, quien detenta el liderazgo de la industria (40% de los teléfonos vendidos en el mundo son Nokia)?

El reconocimiento de los diseñadores de Nokia frente al iPhone es total: es un excelente diseño. No obstante, argumentan, ubicar a un solo producto como un peligro para una firma que fabrica cientos de modelos para cientos de millones de usuarios de diferentes realidades y contextos alrededor del mundo, es una franca exageración. Y es que para entender el modelo de negocio de Nokia hay que sustraerse un poco de la dinámica tradicional de una empresa que vende artículos de consumo. Visto grosso modo, Nokia cuenta con más rasgos en común con una empresa como 3M, la cual innova y “customiza” un sinfín productos en función de requerimientos específicos de numerosos clientes, que una como Apple, la cual se focaliza en fabricar una cantidad reducida de productos ganadores para ser vendidos a un mercado masivo de consumidores. Son estrategias distintas. Es por ello que el segundo principio bajo el que se rige el Nokia Design Studio es “primero observa, después diseña”.

Nokia cuenta con un nutrido equipo de investigadores –antropólogos, psicólogos, estudiosos de espacios urbanos—abocados a observar el estilo de vida de diversas partes del mundo. La labor es profunda: encuestas, investigación de campo, entrevistas y hasta  pasar semanas viviendo con sus objetos de estudio. Nokia desdobla una actitud obsesiva en materia de “customer research” (una preocupación casi impensable, por cierto, en la filosofía cuasi artística de Apple, donde el éxito radica en que ahí impera una visión personal no muy disímil a la de un director de cine que visualiza una película). 

Como nos platicó Jan Chipchase, investigador en jefe de Nokia, la única manera de crear un abanico completo de soluciones para la elevada variabilidad contextual de las zonas que componen al planeta es mediante la inmersión total:

“Cada zona representa desafíos. Hay partes donde más que una cámara, el usuario requiere de un teléfono resistente al polvo y la humedad. O más que un sistema GPS, un tanto inútil en zonas pequeñas, el consumidor premia un buen sistema musical. En las líneas de lujo, como la 8800, el cliente disfruta que los ringtones estén diseñados por Kruder and Dorfmeister y Brian Eno. Todo depende del contexto. No es una cuestión de estrato social. Algunos suponen prejuiciadamente que por encontrarse en una zona pobre, la gente quiere teléfonos básicos, pero no es una regla: muchas personas conciben a su celular como un pasaporte para escapar de las restricciones de su espacio físico. En Latinoamérica, por ejemplo, la música es algo muy importante para el consumidor.  Esta observación de los usos y costumbres es un trabajo complejo. Mucha gente tiende a obviar que un teléfono celular es la representación misma del universo interno de una persona, una especie de compañero de vida. Al final del día debemos darles una retroalimentación emocional a través del producto. Es una enorme responsabilidad.” (F)