De acuerdo con Mónica Cerda, directora de Regus México, la idea de la oficina y su necesidad se ha redefinido drásticamente en años recientes.

Por Mauricio González Lara 

A mayor espacio virtual, menor espacio físico. La interacción tecnológica ha redimensionado por completo la idea de la oficina tradicional. Hoy, incluso, la noción misma de contar con un espacio definido para trabajar se antoja un tanto irrelevante frente a los crecientes ejércitos de ejecutivos móviles, perpetuamente armados de laptops y Blackberries.  En entrevista, Mónica Cerda, directora de Regus México, proveedor líder en espacios e instalaciones de oficina, despeja algunos mitos y anticipa lo que está por venir.

El prejuicio general contra Regus es que son oficinas caras e inalcanzables. ¿Qué clase de compañía renta en Regus? ¿Cuál es su target?

Nuestro target se conforma de tres grupos. El primero, el más tradicional, es el de empresas trasnacionales que exploran la posibilidad de instalarse en el país, pero que no juzgan conveniente establecer oficinas fijas, por lo menos en la etapa inicial de probar mercado. El segundo grupo está compuesto por empresarios y hombres de negocios que se encuentran en movimiento constante y sólo requieren un centro de operaciones por unos cuantos meses. El tercer grupo, el más nuevo, está integrado por empresas mexicanas y Pymes. Hace 10 años, casi todos nuestros clientes eran compañías trasnacionales que venían a abrir mercado; muchas eran empresas “punto com”, las cuales contaban en ese entonces con un inusitado flujo de recursos para expandirse. ¡El 70 por ciento de nuestros clientes eran “punto com”! Cuando explotó la burbuja tecnológica a principios de la década, todo cambio, incluido Regus. Los cambios en el mercado orillaron a que nos redefiniéramos en dos sentidos. En primer lugar, nuestra alianza con HQ nos permitió contar con una mayor flexibilidad en nuestras instalaciones. Todas son de primer nivel, pero ya no necesariamente son las oficinas costosas en Santa Fe, sino instalaciones en muchos puntos y con costos más accesibles.

Otro cambio sustancial fue que aprendimos a escuchar a nuestros clientes, lo que redundó en que ampliáramos la variedad de nuestros productos. Nos tornamos en una opción atractiva para empresas de diversos recursos y capacidades. Nuestras oficinas, en realidad, no son caras. Eso es un mito que nos ha costado combatir. Ejemplo: si una compañía manda a dos ejecutivos a México por unos meses, sería impráctico que rentaran un departamento; si manda 25 personas por un año, en cambio, sería ridículo pagar un hotel. ¿Esto significa que el hotel es caro? No, simplemente son diferentes dinámicas. A veces, incluso, puede que lo único que requieras sea una oficina virtual.

Hoy en día da la impresión que un profesionista es perfectamente capaz de operar su negocio desde un Starbucks. ¿Cómo vendes en ese contexto una “oficina virtual”?

Durante su etapa inicial, muchos emprendimientos  carecen de recursos para montar una oficina y contratar personal. Para poder obtener clientes, esos emprendimientos  necesitan proyectar una imagen corporativa creíble que genere confiabilidad. La tecnología quizá te permita operar  desde un Starbucks, sin embargo, la imagen que vas a dar no va a ser la óptima. Difícilmente vas a conseguir clientes grandes desde una cafetería. Nosotros te podemos ayudar  con una oficina virtual, donde te damos un domicilio ubicado en un edificio corporativo de alto nivel, un servicio bilingüe de respuesta de llamadas y una buena imagen frente a tus clientes.  Esos activos son cruciales, sobre todo para una Pyme que apenas empieza. De hecho, mi cliente ideal es una Pyme que contrate primero una oficina virtual y que, ya pasado un tiempo, logre prosperar lo suficiente para rentar una oficina física. Ver cómo progresan esos clientes es muy  satisfactorio, pues sentimos que de alguna manera  contribuimos a su crecimiento.  Ellos también han contribuido al nuestro: hoy contamos con 14 locaciones en el DF y tres en provincia. Hace apenas 10 años sólo teníamos dos.  A escala global, Regus cuenta con alrededor de 1,000 centros de negocio en 75 países.

¿Cuál es la tendencia en materia de espacios de trabajo? ¿Sigue importando la idea de la oficina propia como indicador de status?

La tendencia va en el sentido de que las empresas cada vez están más preocupadas por enfocarse cien por ciento en su negocio, por lo que ya aceptan más la idea de “outsourcear” todos aquellos servicios meramente administrativos, incluidas las oficinas. No va a ser extraño que en el futuro Regus no sólo rente oficinas a otras compañías, sino que funja como administrador de oficinas de otras organizaciones. Además de garantizar un servicio de avanzada en el cuidado de las oficinas, eso le permitirá a tu empresa centrar toda su energía y recursos al negocio en sí. De hecho, de alguna manera ya lo hacemos con Netspace, una división en la que acondicionamos pisos enteros para empresas de 50 o más personas, sea dentro de Regus o en otras instalaciones. Lo importante es contar con un espacio funcional y productivo, y no tanto con onerosas instalaciones fijas. La noción misma del espacio físico se ha redefinido drásticamente.

Tu empresa es un termómetro de la actividad empresarial del país, ¿cómo viene el 2010?

Es cierto, somos los primeros en darnos cuenta de la realidad de la economía. Nosotros nos dimos cuenta de lo difícil que venía el 2009 desde mediados del 2008, cuando varias empresas comenzaron a reducir espacios y correr personal.  También supimos aprovechar la crisis: muchas empresas abandonaron sus viejas oficinas y optaron por oficinas Regus, las cuales, además, son flexibles y ajustables en extensión. El último trimestre del 2009 experimentamos un repunte que nos permite anticipar una recuperación en la actividad empresarial, sobre todo proveniente del extranjero. Estamos seguros que así será. (F)

+Esta entrevista se publicó originalmente en la revista Deep.

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Por Mauricio González Lara

El trato de superestrellas que se les da a los vendedores despierta con frecuencia el rencor de los otros departamentos de la empresa. ¿Qué tan saludable es esto?

La fauna que conforma la selva interna de las organizaciones es tan variada como caricaturizable. Los estereotipos son múltiples. A las personas del departamento de tecnología, “los de sistemas”, se les considera indolentes porque cuando responden a un llamado de otra área lo hacen bajo la asunción de que los problemas para los que se les requiere van del “teclado hacia fuera”; a los de administración, “los contables”, se les considera cerrados, pero se les tolera todo porque son los que firman los cheques; los de mercadotecnia son creativos, claro, pero muy desinhibidos a la hora de gastar dinero, lo que los hace ver como poco redituables; y la dirección general, bueno, es la dirección general: amada en público, pero eternamente cuestionada en “radio pasillo”.

Dicho esto, no hay ningún departamento que suscite reacciones tan encontradas como el comercial. Ahí sólo existe amor u odio. Del lado del amor se encuentran los que piensan que los vendedores son el corazón del negocio, y que sin ventas, pues no habría pan en la mesa. Por ello, sostienen, a los vendedores más destacados se les debe de aguantar toda clase de caprichos (elevadas cuentas de viáticos, los mejores lugares de estacionamiento de la compañía, etcétera). Del lado del odio están los que opinan que sin un buen producto -con un target bien definido, de calidad, con una buena imagen mercadotécnica- “los comerciales” no serían capaces de nada. Los detractores manejan un argumento incontrovertible a la hora de administrar sus rencores: pese a dedicar por lo menos el mismo número de horas al trabajo que los comerciales, ningún otro departamento cobra las jugosas comisiones que son “la placa de identidad” de un equipo comercial exitoso.

“Esa percepción es totalmente equivocada”, sostiene José Luis Sánchez, actual director comercial con una experiencia de 15 años en empresas como American Express y HSM. Y revira: “Muchos critican sin tener la foto completa. Vender siempre es difícil, pero en estos tiempos crisis financieras, de presupuestos ajustados e incertidumbre, la labor es extenuante. Por remarcable que sea el producto o servicio ofrecido, y más allá de las habilidades naturales y preparación que un buen vendedor debe poseer para ofrecerlo en el mercado, un ejecutivo comercial debe de desarrollar una tolerancia a la frustración y el rechazo que demanda un perfil muy específico de individuo, susceptible a aguantar una presión constante e intensa. Pero eso no lo ven los que se lanzan a criticar; ellos sólo ven nuestras dizque altísimas comisiones, las cuales, por cierto, sólo cobramos si llegamos a los objetivos trazados por la dirección general.”

El rencor contra el departamento comercial radica en que, simple y llanamente, ganan más. Sin embargo, existen otras dos razones que han contribuido a que sean los animales más repudiados de la fauna corporativa.

1. Su insoportable pero necesario ego. Según Benson Shapiro, profesor de la Harvard Business School , la egolatría de los vendedores, su pecado, también es su virtud: “Un buen vendedor necesita estar impulsado por el ego y ser altamente competitivo. Vender es un verbo complicado e implica compromiso, entrega y entusiasmo. Un buen vendedor debe ser arrogante y estar situado en la mentalidad ABC (Always Be Closing/ Siempre Estar Cerrando); de lo contrario, es muy probable que falle. Esto no significa que tenga “carta blanca” para ser abusivo, pero mientras no sea abiertamente perjudicial para la empresa, los demás departamentos deben de tolerar un poco de actitud de su parte. Es saludable.”

2. Inhabilidad en integrar una estrategia orientada al cliente. El enfoque de venta basado en el producto es cada vez menos operante en una economía basada en la satisfacción al cliente. Si toda la empresa se asumiera como vendedora, no habría tanto odio contra “los comerciales”. En opinión de Angel Bonet, socio de la consultora Daemon Quest, el enfoque de “centrarse en el cliente” crea una cultura más integrada que permite sumar voluntades y no molestias:

“La actualidad demanda integración. No tiene sentido seguir haciendo el marketing de las cuatro P -producto, plaza, promoción y precio- con las necesidades de un mercado globalizado. Por ello, se deben unificar a la empresa en función del cliente, y no tanto en el producto. Esta estrategia supone un esfuerzo considerable en la organización de la compañía, porque afecta al organigrama y a los perfiles de los empleados, pero ésa es la idea: crear la noción de que todos crean la experiencia responsable de la venta.”

Conclusión

Los días en que las ventas dependían al 100 por ciento del departamento comercial han terminado. Toda la empresa debe de vender. El principal obstáculo para que esto ocurra es que las funciones de ventas y las del resto de la empresa suelen estar en dimensiones diferentes.

En un mercado superpoblado, nadie puede diferenciarse sin un mensaje unificado y coherente. Cuando ventas y marketing no trabajan bien juntos, o ventas y administración no se pueden ver las caras, la empresa pierde porque todo esfuerzo se disuelve en un mundo donde los departamentos actúan de manera disfuncional. Y en un mundo así, la egolatría y los altos salarios hacen de los “vendedores estrellas” blancos fáciles de la frustración organizacional.(F)

**Este artículo fue publicado en una versión distinta en Monster.com.mx y la revista Deep.

Por Mauricio González Lara

No importa lo apocalíptica que pueda tornarse nuestra existencia, siempre habrá epifanías que nos permitan reencontrarnos con el placer y la pulsión vital. Bajo el comando de Enrique Olvera, Pujol, quizá el restaurante mexicano más celebrado en el mundo, ha sido la sede de tales reencuentros durante ya casi una década. Hoy, Enrique Olvera, apenas en sus treintas, está a punto de explotar como marca: además de la alta gastronomía de Pujol, coordina una creciente empresa con líneas que incluyen talleres de cocina, sandwicherías (Eno), banquetes y la supervisión de los restaurantes de Grupo Hábita. Con motivo del noveno aniversario de Pujol, charlamos con Enrique sobre alta cocina, liderazgo y garnachas.

Hace cinco años comí en Pujol un fantástico sándwich de foie gras con guayaba. Fue un momento feliz de mi vida. Hoy ya no está en la carta, lo que me haría odiarte si no lo hubieras sustituido por otras creaciones igual de notables, como el mole de olla o el venado. ¿Cómo ha evolucionado tu cocina?

Cuando abrimos, la idea original era montar un restaurante que te diera toda la calidad sin el lujo excesivo. Hemos mantenido esa premisa; sin embargo, el restaurante ha desarrollado su cocina en tres etapas. La primera fue la de cocina contemporánea con toques mexicanos, donde uno de los platos insignia era precisamente ese sándwich de foie gras con guayaba. Ahí se reflejaba la filosofía de ese periodo: un plato con ingredientes no mexicanos, el foie gras, con un toque muy nacional, la guayaba. La segunda etapa comenzó cuando decidí intentar una comida más mexicana en función de dos factores. Uno, los costos de algunos ingredientes importados, como el foie gras, eran altísimos; y dos, quería hacer algo más reconocible para la gente. En esa etapa, el fin era construir una experiencia armónica basada en ingredientes mexicanos buenos, bonitos y baratos como el cilantro silvestre y el epazote morado. Me mueve la sencillez porque la gente se despierta con antojos sencillos; es muy rara la persona que se levanta con antojo de, digamos, huachinango en caldo de betabel.

Muchos restaurantes vanguardistas fracasan por eso: complican demasiado la experiencia. Yo he ido a menús de degustación de nueve tiempos donde me dan de todo, llego a mi casa y me indigesto. La clave es la simplicidad: exponenciar la cantidad de sabores con la menor cantidad de ingredientes en un plato. Deseo que tengas un orgasmo con mi comida, y para que llegues al orgasmo necesitas un cierto nivel de intimidad. La sofisticación excesiva intimida y mata esa cercanía. Crea una barrera. Hay que saber encuerarse y seducir. Es por ello que creo que el mole de olla es el plato insignia de esa segunda etapa. Cuando la gente lo pide, espera el clásico plato caldoso y no, recibe algo muy diferente.

El efecto de ese mole es espectacular. Hay un momento en que el sabor literalmente se expande en el paladar.

El truco está en la grasa intramuscular de la carne. La carne de ese mole es muy grasosa. Entonces, conforme lo vas comiendo, se crea el efecto de que vas avanzando hacia un centro de sabor que termina por explotarte en la boca. Pese a que ya estamos en una tercera etapa, ese plato aún lo mantengo en la carta. La gente no me ha dejado sacarlo.

Cuéntame de esta tercera etapa.

Esta tercera etapa es similar a la segunda, muy mexicana, pero con el diferencial de que los platillos están vinculados a una cadena productiva que nosotros mismos controlamos. Es una etapa más verde. Sólo estamos comprando productos locales y en poco tiempo vamos a tener nuestro propio huerto; asimismo, vamos a respetar la temporalidad de los alimentos. Por ejemplo, no habrá mole de olla todo el año porque está hecho con tomate verde, el cual no mantiene su mejor calidad todo el año. Sólo vamos a servir las cosas en su mejor momento. Un restaurante es ambiente y exploración, no sólo comida; por ello estamos integrando todos los elementos, incluidos los tangenciales, como los proveedores y sembradores. Otra característica que define a esta fase es el enfoque en el sabor, y no tanto en la presentación. En ese sentido, el plato emblemático de esta tercera etapa es el Huarache con Kobe, el cual está inspirado en el tradicional huarache con bisteck. Aquí la diferencia es que me pregunté cuál sería la mejor carne para acompañar el huarache, y bueno, la más suculenta es la Kobe, que es muy alta en grasa. Por eso pensé que cocinarla convencionalmente sería un error, pues toda la grasa, la que le da sabor, se quedaría en el sartén. Es por ello que tiro la carne cruda sobre el huarache; la misma temperatura del plato cocina la carne sin que se pierda nada de grasa ni de sabor. Si sólo te guiaras por la vista, el platillo no luce atractivo; no obstante, una vez que lo pruebas, es sorprendente. Antes me clavaba mucho en la presentación, hoy mi preocupación es ir al fondo de las cosas. Cada vez que cocino un plato me pregunto 10 veces por qué tomo una decisión. La estética ya no es el punto de partida ni el destino, sino una parte del proceso creativo.

Hoy existe una cultura del chef superestrella. ¿Te ves compitiendo en “el estadio de la cocina” de Iron Chef? ¿Te imaginas como una celebridad?

Sí iría a Iron Chef, pero tampoco me voy a dedicar a eso. No cerraría Pujol para hacerlo. Hay varias formas de ser chef. Yo soy un chef de restaurante: lo que más disfruto es que salga un plato bien hecho. Sí hago cosas a veces para la televisión, pero no es la fama ni el reconocimiento lo que me mueve. Ahora, no quiero decir que estos chefs sean malos. Yo he ido a los restaurantes de Mario Batali y se come increíble. Mi meta es que el restaurante sea uno de los mejores lugares del mundo. Y creo que lo hemos logrado. No es fácil comparar restaurantes porque es como comparar culturas. ¿Qué es más sabroso, una patata o una quesadilla? Difícil respuesta. Pero quien viene a Pujol no extraña Barcelona: estamos al nivel.

¿Cómo te iniciaste en la cocina?

Desde que era niño siempre estuve asociado con la comida. De chavito, me decían Pozole; después, gracias al personaje de Papá Soltero, que estaba de moda en mi adolescencia, me cambiaron el mote a Pocholo, y así hasta que el apodo se mutó a Pujol. ¡Es por eso que el restaurante se llama Pujol! Mucha gente cree que es porque es catalán, e incluso piensan que yo cocino un estilo mexicano mezclado con influencia española, pero nada que ver. Una dinámica que fue fundamental es que en mis años preparatorianos mis papás salían mucho, lo que me forzó a cocinar. Los fines de semana cocinaba para mis amigos lo que yo llamaba “festines medievales”: ponía una mesota y preparaba mil cosas hasta hartarnos. Después, mis mismos amigos les dijeron a sus papás que yo cocinaba muy bien y así se fue formando el culto de “Enrique Olvera” en Querétaro, que era donde vivíamos.

¿Tuviste alguna revelación en la que probaste un platillo y dijiste: demonios, ¡ser chef es mi destino!?

Desde luego. Mi epifanía fue una cena en Le Bernardin, de Nueva York. Fui con mi papá. Esa comida me abrió el mundo y cambió mi percepción de la cocina; me hizo consciente de todas sus posibilidades. Recuerdo bien el menú: soufflé de mejillones, bacalao con foie gras y trufas (envuelto en una col y bañado en vino tinto), y una fantasía de peras, que era helado de peras y una pera pochada. Ese fue el momento en que supe que tenía que ser chef. Ahí comprendí la diferencia entre un lugar de tres estrellas y el de una estrella; donde entendí el placer del amor al detalle y la satisfacción total de la alta cocina.

Un chef exitoso es una muestra de que la creatividad debe ir acompañada de una rigurosa ejecución para generar resultados.

Chef significa jefe. La diferencia entre un cocinero y un chef es que el segundo está a cargo de una cocina, con todo lo que eso implica. Un buen chef deber ser un excelente estratega y administrador de personal, que son habilidades más cercanas a las del empresario que a las de un cocinero. Para ser un buen chef necesitas ser un buen cocinero. No conozco a ningún buen chef que no sea un buen cocinero, pero sí conozco a excelentes cocineros que carecen del liderazgo para ser chef. Un buen chef es tragón, come de todo, pero se especializa en un estilo de comida; es difícil abarcarlo todo. El liderazgo ejercido por el chef depende obviamente de su personalidad. En mis inicios era muy gritón, me desesperaba con facilidad y perdía la cabeza. Creo que ahora administro mucho mejor a mi gente porque soy más claro en transmitirles la visión de lo que quiero, así como la sensación de que vale la pena llegar ahí. Debes de asumir que no siempre te va a ir bien. Mi papá solía decirme que si te caes en una cubierta de cagada, puedes salir oliendo a rosas. Hay que aprender de los errores y salir fortalecido de ellos. A Pujol le fue pésimo los primeros dos años. Obtuvimos muy buenas críticas en la prensa, pero no facturábamos casi nada. Todos los restaurantes experimentan dificultades por lo menos en los primeros tres meses, pero a nosotros nos fue peor. Tirar la toalla o bajar la calidad del esfuerzo hubiera sido lo más fácil, pero fuimos consistentes y salimos adelante. Eso es fundamental: la consistencia. Un chef no es un artista, es un artesano. Un pintor realiza su obra y ya, ahí quedó y a la siguiente. Un chef, en cambio, prepara cientos de veces un mismo platillo con los mismos atributos con los que lo elaboró la primera vez. En la cocina pido pasión y detalle. La cocina es muy violenta: se necesita locura y adrenalina. Muchas personas no soportan la presión.

¿Cómo desarrollas tu marca sin perder integridad?

Para mí la regla es no duplicar productos. No hay dos Pujoles. Lo que hago con el Grupo Hábita cumple con esa línea: la gente que va a esos hoteles no está tan preocupada en una gran experiencia gastronómica, sino que es más joven y quiere algo más relajado, por lo que ahí te pongo una propuesta más amplia de de coctelería. Vaya, muchos son chavos que ni siquiera comen: ¡están todo el día en el gimnasio y obsesionados con el jet set! Casi todo es ensaladas y platillos ligeros. Quiero que la marca esté muy cuidada en todas las empresas que manejamos. Mi intención es que no sólo asocies a Enrique Olvera con un restaurante como Pujol, sino que lo veas operando en muchos niveles. Es por eso que hemos trabajado con Mexicana y hasta con Sabritas, en la experimentación de nuevos sabores para sus frituras. Eno, el concepto de sandwichería, impacta igual a varios targets. Eso sí: cada una de las empresas debe ser la mejor en su giro. En Eno un sándwich te vale 100 pesos, pero estamos seguros que es el mejor sándwich que puedes comprar en el país por ese precio. ¿Podrías comer un sándwich mejor que ése? Podría hacerlo, pero costaría 300 pesos y entonces entrarías a una dimensión gastronómica donde mejor te recomendaría ir a Pujol. Otra cualidad esencial de mi marca es que siempre esté asociada a toques mexicanos. En Eno hay un sándwich de cochinita, por ejemplo.

¿Dónde comes?

Si como bajo, o sea garnachas, me late El Borrego Viudo, El Califa, el Mercado de San Cosme. Fuera del DF, el mercado de Oaxaca, que es increíble. Si como alto, Bakéa, Biko y Paxia. No me gusta que me pregunten porque la verdad es que hay muchos lugares y siempre me siento culpable por no acordarme de ellos en el momento. Pero los de hoy son esos.

Ratatouille, la película animada de Pixar, ¿obra maestra?

Totalmente. La memoria y conciencia gastronómica son lo que te hace humano, ¡y no rata! La mejor comida te regresa al hogar y te brinda una enorme paz interior, como sucede en la película.(F)

*La versión extensa de esta entrevista sale publicada en la revista Deep del mes de junio.

**Próximamente, una entrevista en video con Enrique Olvera, donde abordará temas sobre manejo de personal.

***La foto de Enrique es cortesía de Guacamole project. Te invito a visitar su site: www.guacamoleproject.com

****Twitter: twitter.com/mauroforever

Por Mauricio González Lara

Van tres viñetas reales de robos impunes en el mundo empresarial mexicano:

1) Una aerolínea organiza un concurso entre los estudiantes de la carrera de comunicación de una universidad privada, bajo el objetivo de que el alumnado implemente lo aprendido en el desarrollo de una campaña de comunicación interna para la empresa.

El premio: una plaza en la empresa y una beca. Una alumna postula su proyecto. No gana. Meses después, cuando va a pedir trabajo a esa misma empresa, en la que de hecho fungió como interna, se lleva el primer chasco de su corta carrera laboral: los afiches motivacionales que adornan los muros de las oficinas exhiben las mismas imágenes que ella sometió a concurso. Nadie sabe nada al respecto, ni en la universidad ni en la aerolínea.

2) Una compañía de Internet le solicita a un despacho de Relaciones Públicas una serie de ideas para el lanzamiento de una campaña de reposicionamiento entre sus posibles clientes. El despacho de RP pide que se le delinee el presupuesto disponible. La compañía le solicita que no se limite a cuestiones económicas y presente el plan de la manera más detallada posible.

“Ya está cerrado”, afirma el director de mercadotecnia del sitio web. El despacho trabaja dos semanas en una propuesta que incluye rediseños e ideas para eventos. Tras semanas de no recibir noticias, llega un mail con el escueto mensaje: “Por el momento no contamos con presupuesto, pero nos mantenemos abiertos a colaborar con ustedes en el futuro”. Tres meses después, el director de la agencia recibe una invitación para la fiesta de relanzamiento de su otrora potencial cliente. La imagen y el evento son copias calcas de los conceptos de su propuesta original. La empresa ni siquiera se tomó la molestia de eliminarlo de su base de datos.

3) Un joven periodista escribe una serie de artículos sobre la transición democrática del 2000 en México. Su jefe le dice que son para el suplemento político de un afamado periódico. Pasa una semana, pasan dos, y llegada la tercera el periodista se comienza a desesperar al no verlos publicados. El jefe le informa que no dieron el ancho. Ni modo. Tiempo después, un amigo llega con una afamada revista estadounidense.

“No sabía que tu jefe escribía aquí, lo hace bastante bien”. El periodista lee la revista y, sorpresa, ve uno de los artículos que entregó ha sido traducido palabra por palabra al inglés. Se queja con el jefe, se queja con el jefe de su jefe, se queja con el director y nada. “Es tu cuota de peaje”, le dicen en tono socarrón los reporteros más experimentados.

El robo de ideas es una práctica común en el mundo. En México, sin embargo, la dinámica alcanza tintes surrealistas: está tan masificada que incluso se ve como algo natural. ¿Qué hacer para evitarlo? ¿Se puede? ¿Conviene evitarlo, o lo mejor es fingir demencia ante la posibilidad de que el jefe o el cliente tomen represalias a manera de despido o cancelación de contratos?

A continuación, algunos consejos para enfrentar el robo con inteligencia y dignidad:

*Asume que la organización es una colmena. Según Gerardo Herrera, consultor y director de Posgrados y la Escuela de Negocios de la Universidad Panamericana, el robo de ideas al interior de las organizaciones es una práctica más sencilla de ejecutar cuando el ejecutivo se comporta de manera egoísta y especuladora. Es decir, si se asumiera que la organización está obligada a operar con una mentalidad de colmena, donde las ideas son compartidas con todos los miembros de manera similar al comportamiento horizontal que muestran las abejas en su hábitat, el robo de ideas sería mucho más difícil, pues los integrantes del equipo estarían conscientes de que el concepto original no provino de el jefe, sino de uno de ellos.

La colmena protege al individuo, pues de la asimilación grupal de sus ideas depende la subsistencia del conjunto. Hoy, además, es fácil guardar un registro de las ideas vía correos electrónicos a los integrantes claves del equipo o vía minutas que den fe a quién propuso qué y en qué momento. La idea es revertir los usos y costumbres donde todavía prevalece una mentalidad de camarilla: cuando las mejores propuestas son compartidas en reuniones cerradas entre el jefe y el ejecutivo afectado, el subordinado, quien ingenuamente puede sentirse como el “hombre de confianza” de su superior, en realidad se pone a merced total del ladrón.

*No dejes que el miedo te paralice. Frente a la posibilidad del robo, muchas personas caen en el extremo de abandonar todo afán propositivo. Craso error. Sobre todo porque las ideas están sobrevaloradas. Existen, desde luego, las ideas geniales que cambian al mundo; empero, la mayor parte de las ideas que un subordinado le pueda proponer a su jefe, o que un proveedor le pueda sugerir a un cliente, son casi siempre conceptos que tarde o temprano iban a ser considerados por la organización. El éxito del proyecto no depende de una idea valiosa, sino de la manera en que esa idea es ejecutada. Es la ejecución, no la idea, la que gana el partido. Como bien me comentó una vez en entrevista Jim Collins, autor del afamado bestseller Built to Last:

“No se trata de inventar una gran cosa cada semana, sino de abordar con nuevas perspectivas los pequeños problemas que aquejan a una empresa todos los días. Quizá esos triunfos no sean tan espectaculares como para figurar en Fast Company, pero estoy seguro que es la suma de esas pequeñas innovaciones la que termina marcando la diferencia entre lo efímero y lo permanente.”

Los ejecutivos capaces de tal nivel de ejecución no deberían preocuparse ni paralizarse por la posibilidad de que alguien les robe una idea.

*El que tu jefe presente tus ideas como propias no es necesariamente algo malo. Sí, la frustración de saber que alguien se cuelga medallas ajenas es intensa. Sin embargo, vale la pena preguntarse si el hecho de convertirte en un punto de referencia para tu superior es algo que desees combatir; en especial si te desempeñas en una corporación de dimensiones considerables, donde tu crecimiento está casi siempre atado al de tu jefe. Si laboras en una pequeña o mediana empresa, de acuerdo, el robo de ideas es sinónimo de explotación, a menos de que específicamente se te pague por generarlas; si, por lo contrario, estás en un corporativo, difícilmente vas a escalar de posición saltándote a tu superior. Es un contrato con el diablo: la mano derecha del jefe se mueve gracias a la voluntad del jefe. Punto. Ya llegará el momento en que tu crecimiento se volverá demasiado evidente como para ser obviado por los altos ejecutivos de la empresa.

Víctor Hugo, el escritor francés, solía decir que “no hay nada más poderoso que una idea cuyo momento ha llegado”. Lo mismo sucede con los ejecutivos brillantes: tarde o temprano, lo quiera o no su jefe, su poder creativo se desata de tal forma en que no puede ser negado por la organización. Si la corporación en que trabajas vale la pena, terminará por crearte un margen de maniobra amplio para tu desarrollo; si, en cambio, es una compañía vertical y atrasada, quizá te haga un favor en no promoverte y así obligarte a buscar un mejor trabajo. En todo caso, las probabilidades de éxito están a tu favor.(F)

*** Este artículo fue publicado originalmente en Monster.com.mx

*Mauricio González Lara en Twitter: http://www.twitter.com/mauroforever

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Por Mauricio González Lara

La división mexicana de Monster.com, uno de los portales líderes en búsqueda de empleo del orbe y una de las marcas más reconocidas de Internet, me solicitó una colaboración en torno a la importancia de la atracción y el desarrollo de talento en tiempos de crisis, un tema que a mi juicio es crucial para la sobrevivencia de nuestras empresas. Esta es la declaración de principios que entregué:

Estamos en Alaska. Un avión con cuatro hombres a bordo, tres turistas y el piloto, sobrevuela los bosques. Uno de los motores explota y la nave se precipita hacia el lago. El piloto muere y Charles, Stephen y Robert quedan atrapados en un contexto conformado por el creciente frío, la ausencia de comida y el constante acecho de los osos grizzli. La muerte parece segura, pero Charles, exitoso entrepreneur en su vida urbana, se sobrepone al pánico y transforma la inmovilidad en acción:

Charles: Saben, una vez leí un libro muy interesante que decía que la mayoría de las personas que se pierde en los bosques muere de vergüenza.

Stephen: ¿De vergüenza?

Charles: Sí, de vergüenza. Se atormentan con preguntas: ¿Qué hice mal? ¿Cómo no vi venir esto? ¿Cómo pude ser tan estúpido para perderme? Pero no ejecutan el único acto que puede salvar sus vidas.

Robert: ¿Y qué acto es ése?

Esa es la historia de The Edge, la película dirigida por Lee Tamahori y protagonizada por Anthony Hopkins que se ha convertido en un referente en las escuelas de negocios para las materias de liderazgo y capital humano. La premisa va a ser aún más pertinente en este 2009: hoy, frente a la crisis financiera que azota al mundo, un buen número de organizaciones se encuentran enfrascadas en procesos terminales de vergüenza. “¿Cómo nos metimos en esto?”, “si tan sólo hubiéramos tomado más previsiones”, ¿cómo sobrevivir?”, son preguntas que se repiten incesantemente en todos los círculos empresariales, sean Pymes o enormes corporativos.

El pánico nubla la vista de varios directivos, quienes tras lamentarse confunden lo urgente con lo importante, y lo coyuntural con lo trascendente: actúan impulsivamente; recortan presupuestos sin pensar, e irónicamente, descuidan al único activo capaz de asegurar la sobrevivencia: al capital humano, es decir, a la suma de talentos necesaria para que la empresa, lejos de comportarse mecánicamente, delinee las medidas más efectivas ya no sólo de enfrentar la crisis, sino de transformarla en una oportunidad que la proyecte ventajosamente a largo plazo.

Del dicho al hecho.

En el discurso, casi todos comparten la opinión de que vivimos en una era del conocimiento donde manda el talento, por lo que una organización crece mientras más talento se desarrolle en su interior; en la práctica, empero, todavía hay directores que piensan que la dinámica óptima para administrar una empresa es a través de la reducción de los costos de contratación; siempre y cuando exista un grupo compacto de talentos en la compañía –a veces, ese grupo es tan compacto que sólo incluye al director general-, asumen que las operaciones pueden funcionar normalmente si se contrata al mínimo común denominador posible. Si se cumple con lo básico, deducen, la empresa no requiere de más talentos que la hagan pensar.

Craso error En el célebre ensayo Group Think: What does “Saturday Night Live” have in Common with German Philosohy (The New Yorker, diciembre 2002), Malcolm Gladwell, autor de Blink: inteligencia intuitiva, llega a una interesante conclusión: los genuinos innovadores no son personas que actúan en solitario. Casi todos han sido productos de la convivencia. Freud delineó los fundamentos del sicoanálisis, pero el génesis de esos fundamentos se da en 1902, cuando Alfred Adler, Wilhem Shekel, Max Kahane y Rudolf Reitlwer se reunían a tomar café en la casa de Sigmund. Pisarro, Degas, Monet y Renoir asistían a las tertulias del café Guerbois de la rue des Batignolles. Jean Luc Godard no sería director de cine si no hubiera conocido a Francois Truffaut y Claude Chabrol, con quienes escribía en la revista Cahiers du Cinema en los 50. Y la lista sigue: del existencialismo alemán a los comediantes del programa Saturday Night Live, la constante es evidente: la innovación requiere de “grupos inteligentes”.

Una empresa trasciende cuando construye “sociedades de admiración mutua”; sin una política de Recursos Humanos que privilegie la atracción de los mejores y los más calificados, tal admiración es imposible. Como bien dice el investigador Jim Collins en Built to Last, el ya clásico estudio donde se analizan cuáles son las características de las empresas que logran perdurar por varias décadas, el “quién” importa más que el “qué”. Sobre todo en momentos de crisis, cuando la creatividad y la capacidad de ejecución de los más brillantes permiten generar la flexibilidad suficiente para reaccionar con rapidez e inteligencia.

Conclusión: en épocas de estabilidad, invertir en la atracción y desarrollo de talento es una prueba de inteligencia y buen juicio; en tiempos de crisis, sin embargo, es un acto imperativo para sobrevivir. Quizá la única manera de sortear los peligros del bosque y llegar sanos y salvos a nuestro destino. (F)

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Los ejecutivos comerciales, ¿superestrellas apestadas?

Intrapreneur vs. Entrepreneur

Por Mauricio González Lara

Mark Shapiro, CEO de Six Flags, cuenta por lo menos con tres buenas razones para sentirse orgulloso.

Primero, desde que asumió funciones como CEO de lo que hoy es una de las cadenas líderes de parques de diversiones del mundo, ha reenergizado a la empresa gracias a una estrategia orientada a captar a un público más familiar sin sacrificar al target juvenil en perpetua búsqueda de emociones fuertes en atracciones de vanguardia; dos, ha consolidado una serie de alianzas con marcas de alto reconocimiento (Looney tunes, Justice League of America, Tony Hawk, The Wiggles) que han hecho de Six Flags un enorme satélite que se beneficia del brillo de numerosas estrellas, y tres, con la reciente compra de Dick Clark Productions, la cadena avanza en su agresiva campaña por transformarse en un combo de entretenimiento multimedia con miras mucho más altas que los meros parques de diversiones.

Los resultados del tercer trimestre, casi 500 millones de dólares en ingresos, permiten suponer que el 2008 será uno de los mejores años en la historia de la compañía, la cual se acerca ya al medio siglo de edad. En entrevista exclusiva, Shapiro, quien antes de entrar a Six Flags se desempeñó como VP de ESPN (la cadena televisiva de deportes propiedad de Disney), nos platicó sobre sus estrategias para profundizar la transformación de Six Flags en el 2009. También, por cierto, se dio tiempo para revelar quiénes son sus CEO’s más admirados.

¿Esta crisis beneficia o perjudica a Six Flags? Muchos sostienen que el divertimento escapista tiende a vivir sus mejores épocas en tiempos difíciles.

El verano pasado fue muy duro en Estados Unidos. Quizá el próximo será peor y ahora el daño será global, pero las condiciones económicas que enfrentamos este verano fueron muy duras y salimos bien librados. ¿Por qué? Porque si bien las personas deciden mantenerse cerca de sus casas en un clima de crisis, aún sienten la necesidad de inyectarle a sus vidas contenidos de fantasía, entretenimiento, magia y narrativa. Necesitan, como bien dices, escape. Ahora bien, la crisis lleva a los padres de familia a evaluar mejor las cosas y buscar valor: pagar menos y obtener más. Es por eso que estamos añadiendo más atracciones a los parques. En México, por ejemplo, no sólo estamos lanzando en 2009 el Dark Knight Coaster, una espectacular montaña rusa diseñada para interiores, sino que estamos trayendo de vuelta el Magic Light Parade, inaugurando un nuevo restaurante Johnny Rockets y remodelando casi todos los juegos. Además, estamos extendiendo los horarios y alargando las temporadas. En lugar de recortar, expandimos. Creo que ese es un factor clave que nos dará una buena ventaja competitiva. En términos generales, el 2009 será un año de incertidumbre para todos. No puedo predecir exactamente qué va a suceder, pero pase lo que pase, confío en que la gente seguirá buscando entretenimiento y nosotros continuaremos siendo una de sus principales opciones.

En un mundo donde productos como la música, los videojuegos y las preferencias culturales están cada vez más hechos a la medida del usuario, experiencias generales como ir al cine o a un parque de diversiones se antojan un tanto antiguas o pasadas de moda. ¿Cómo mantenerse a la vanguardia?

Contamos con un menú de entretenimiento muy diversificado para los 25 millones de personas que visitan los parques anualmente. Ningún juego, atracción o show de Six Flags apela de la misma manera a todos. Algunos se emocionan ante la sensación de caer de una gran altura, otros se divierten, otros lloran, en fin. Así que en realidad es una experiencia customizada. Ponemos mucha atención en esa dinámica. Una muestra de ello es que, si bien somos un destino familiar por excelencia, contamos con todos los targets demográficos que te puedas imaginar. Una familia, incluso, se comporta de una manera muy distinta en Six Flags si comparas la experiencia con ir al cine o un concierto, donde resulta raro ver a todos los miembros del grupo disfrutando una sola cosa. En Six Flags, en cambio, la familia llega y se dispersa para que cada quien pueda disfrutar la atracción que más le guste. En ese sentido, la dinámica de comportamiento se asemeja más a la de un centro comercial que a la de otros entretenimientos tradicionales.

Recuerdo que cuando asumiste las riendas de Six Flags, la prensa especuló mucho en el sentido de que querías convertir a la marca en el nuevo Disney. ¿Cómo ves ahora las cosas?

No es nuestra intención. Disney es una historia que tardó 50 años en crearse. Yo vengo de Disney, trabajé ahí 12 años, por lo que no me cuesta trabajo reconocer su enorme éxito global. En Disney, las marcas, las películas, los programas de televisión y los productos de consumo pesan tanto o más que los parques de diversiones. Así que aún no nos gustaría compararnos con Disney. Nosotros contamos con fortalezas propias: somos regionales, es decir, contamos con 20 parques en Canadá, Estados Unidos, y México, aunque próximamente ya seremos globales con la apertura de un parque en Dubai;  y ahora, gracias a la reciente compra de Dick Clark Productions, ya no solamente contamos con parques de diversiones, sino que también poseemos los Golden Globes, los American Music Awards y los Country Music Awards. Los anunciantes ya nos ven como una solución integral en materia de entretenimiento. Estamos creciendo muy rápido, pero más que vernos como el siguiente Disney, a mí me gustaría que se pensara en Six Flags como un caso único y con personalidad propia.

La sinergia con Dick Clark Productions te abre un universo de posibilidades.

Absolutamente. Six Flags funciona como una plataforma que te da decenas de millones de personas que pasan ocho horas al día en nuestros parques. Dick Clark Productions, por su parte, es un generador de contenidos que te permite alimentar esa plataforma. Desde un punto de vista comercial, varios anunciantes encuentran de gran valor anunciarse tanto en los parques como en los programas, puesto que los targets son los mismos. Desde un punto de vista mercadotécnico, Six Flags expande su marca a través de Dick Clark Productions, ya que gana a través de hits televisivos como los American Music Awards y So you think you can dance? Es una sinergia que beneficia exponencialmente la visibilidad de Six Flags.

Las marcas de Dick Clark son históricas y están muy bien posicionadas entre el público familiar, ¿pero cómo atraes al adolescente que vive online?

Lo capturas mediante recomendaciones boca a boca de sus amigos, las cuales se generan a partir de la fuerza de las atracciones. Por eso es que nuestros juegos son tan importantes y los renovamos todo el tiempo. Por ejemplo, el Dark Knight Coaster: una atracción que no sólo retoma el éxito y la marca de la película, sino que es en sí misma una experiencia muy emocionante y vanguardista que no puedes obtener en ningún otro lado. Esa mezcla entre una marca de éxito ya probado y la manera en que la expandimos como una atracción innovadora es una combinación muy poderosa, en especial para el público adolescente, que seguramente vio la película y desea emocionarse de nuevo con el juego.  

¿Cómo sorteas el dilema de incrementar la emoción y la carga de adrenalina de los juegos con el cuidado de las medidas de seguridad?

Invertimos muchos millones de dólares en seguridad. De hecho, te diría que el ADN de nuestros parques es la seguridad; nuestros visitantes lo califican como el atributo más alto de Six Flags en las encuestas de satisfacción al cliente. Trabajamos en conjunto con los fabricantes para comprender y conocer las atracciones desde antes de su creación. Los visitantes no sólo se sienten seguros en las atracciones, sino cuando caminan por el parque y gozan de los otros servicios. Más allá de la obvia importancia de su seguridad, para nosotros es vital que nuestros clientes se sientan totalmente relajados y confortables mientras están en el parque, de lo contrario, sería imposible que se dejaran atrapar por el aspecto narrativo del parque. Para ser exitosos, requerimos que los visitantes suspendan su escepticismo y se dejen llevar por la fantasía del parque. Si se sienten inseguros, esto sería prácticamente imposible.

¿Cuáles son los planes para México? ¿Podemos esperar la apertura de un nuevo parque?

No tenemos planes para abrir otro parque en México. Todavía contamos con posibilidades muy amplias de desarrollo con el que tenemos abierto. Six Flags México atiende a 3 millones de personas al año y ha obtenido las calificaciones más altas de todos los parques de nuestra cartera, tanto por parte de los empleados como de los visitantes. Estamos invirtiendo 10 millones de dólares en el Dark Knight Coaster y varios millones adicionales en otras áreas del parque. Los visitantes del parque de México van a ver en el 2009 un Six Flags más excitante y con nuevas atracciones, y pueden esperar uno todavía mejor en el 2010.

Finalmente, ¿quién es el mejor CEO de la actualidad?

Te voy a dar dos nombres. Jamie Dimon, de JP Morgan Chase & Co., se distingue del resto de los de su sector. Es una persona de la que se puede aprender mucho. En la industria del entretenimiento, mi elegido sería Bob Iger, de Disney, quien ha realizado muchas cosas extraordinarias en muy poco tiempo. Iger le ha dado la vuelta a la empresa y ha colocado al branding y la creatividad como diferenciadores de la compañía. He tenido el gusto de trabajar con él y es una persona muy talentosa. (F) 

Por Mauricio González Lara

Calificar a este mes de octubre como “negro” o “difícil” resulta insuficiente, por no decir ridículo, ante el delirio con el que se ha desdoblado la crisis financiera en los mercados mundiales. Intentar un retrato del vértigo de octubre con una entrega convencional sería un error. Por ello, van una serie de apuntes estrictamente personales y muy prejuiciados sobre este octubre que acaba.

1. Como “marketinero” y fiel convencido de que la vida organizacional privada siempre va a ofrecer mayores posibilidades de crecimiento, innovación y expresión personal que el ámbito público controlado por las diversas estancias gubernamentales que conforman al Estado, soy un creyente en el capitalismo y el libre mercado. En verdad lo soy. Sin embargo, la crisis por la que atraviesa el planeta a causa de un complejísimo desastre especulatorio iniciado por grandes actores hipotecarios y financieros que, sin escrúpulos ni supervisión, jugaron con deudas basura, me lleva a repensar que quizá mi entendimiento de esos conceptos no está en sintonía con el de la “crema y nata” de los tomadores de decisiones de México y el mundo.

Me explico. A mediados de la década pasada, tras la debacle del “error de diciembre” de 1994 que redundó en la virtual quiebra de la banca mexicana y su posterior rescate por parte del gobierno, recuerdo que, palabras más, palabras menos, las entrevistas que los ejecutivos bancarios y funcionarios públicos sostenían con algunos periodistas relativamente escépticos como yo consistían en intercambios como el siguiente:

- Bueno, poner aquí el nombre del funcionario o ejecutivo en cuestión, queda claro que esta crisis no se fabricó sola. Muchos banqueros metieron deuda basura en la cartera vencida y ahora esperan que se les pague con el dinero de los contribuyentes. El reclamo es que se debe de definir quiénes son los responsables y actuar en consecuencia.

- No Mauricio. ¡Lo que importa ahora es salvar a la banca! Buscar culpables en estos momentos no ayuda a nadie. Lo que está en juego es rescatar el patrimonio del profesionista o la maestra que puede perderlo todo si no actuamos de inmediato.

- Entiendo, ¡pero debe de haber responsables!.

- Claro, claro. Una vez que hayamos efectuado el rescate, se les castigará con todo el peso de la ley. De eso los mexicanos pueden estar seguros.

Tras un par de años en el que por órdenes de nuestro surrealista Congreso se realizó un sinfín de auditorías (en las que se encuentra de todo, a la vez que no se encuentra nada) y el rescate concentrado en el Fondo Bancario de Protección al Ahorro (Fobaproa) sumaba alrededor de 100,000 millones de dólares, me vuelvo a encontrar a los mismos funcionarios y ejecutivos (muchos de ellos siguen trabajando en el sector, pese a que la banca hoy es mayoritariamente extranjera). Les insisto.

- Ahora sí habría que deslindar responsabilidades.

- ¿Para qué? La venganza no tiene sentido. La ley del ojo por ojo al final deja a todo mundo ciego. Lo importante ahora es cicatrizar heridas y mirar para adelante. El país así lo demanda.

- Por lo menos habría que introducir un marco regulatorio que impidiera que esto vuelva a ocurrir.

- Mira, lo que sucede es que es muy complicado explicarle esto a gente común y corriente como tú, pero créeme que un Estado regulador sólo entorpece al libre mercado y es un obstáculo para el desarrollo. El Estado debe abstenerse de intervenir en la economía y dejar que sea la libre competencia la que establezca quién progresa y quién no.

- ¡Pero si el Estado acaba de rescatarlos con más de 100,000 millones de dólares!

- No Mauricio. Ay, no entiendes. Eso era para salvar los ahorros de la clase media. Muchos banqueros perdieron hasta la camiseta.

- ¿Quiénes?

- Muchos.

- ¿Pero quiénes?

- Varios, varios.

2. No puedo dejar de pensar que las justificaciones que le he escuchado a la miríada de analistas financieros que apoyan el programa de George W. Bush son casi una copia calca de lo que los argumentos que los “dogmáticos del Fobaproa” esbozaban para defender las acciones del equipo económico de Ernesto Zedillo. El equipo de Zedillo tuvo la razón en salvar a la banca en ese entonces, así como las autoridades de Estados Unidos y el mundo la tienen ahora al salir a respaldar a sus instituciones bancarias ante la posibilidad de una quiebra masiva. Sin embargo, al igual que sucedió con México en el sexenio zedillista, no veo ninguna clase de intento por parte de las autoridades estadounidenses por delinear responsabilidades. Al contrario. Basta ver el cinismo con el que algunos actores mayores de esta crisis se pavonean en público para entender la magnitud de la impunidad.

Ejemplo: según reportes de la cadena televisiva ABC, a menos de una semana de haber sido intervenida por el gobierno norteamericano con una inyección de 75,000 millones de dólares, AIG, o mejor dicho, los directivos de AIG se fueron a celebrar al exclusivo Saint Regis Resort, en California, donde gastaron 200,000 dólares en cuartos, 150,000 en comidas y 23,000 en gastos de spa. La cuenta, que terminó sumando 400,000 dólares, fue cargada a la empresa como gastos en viáticos. Asimismo, varios analistas argumentan que hay elementos sólidos que apuntan a que Martin Sullivan, otrora CEO de la empresa, modificó el esquema de bonos para asegurarse que todos los altos ejecutivos recibieran sus “premios” antes del inminente desastre.

3. Una de las consecuencias más dramáticas de este terremoto bursátil es la celeridad con la que se cambian las percepciones en torno a ciertos personajes claves. Botón de muestra: Alan Greenspan. Hasta hace un par de meses, el expresidente de la Reserva Federal de la Unión Americana era considerado un virtual Dios en el ámbito financiero: un visionario responsable cuyos pronósticos eran tan inmaculados como supuestamente lo eran las medidas que asumió durante su gestión en el servicio público.

Hoy, empero, se le acusa de ser uno de los responsables de la crisis. El argumento: su negativa a subir las tasas de interés durante laprimera mitad de la década -y por ende asumir un ciclo natural de decrecimiento económico en su país- ocasionó que la burbuja financiera creciera desmesuradamente. En este sentido, desde mi analfabetismo económico, carezco de datos duros que me permitan sumarme al coro técnico de detractores de Greenspan. No obstante, en términos de cosmovisión ideológica, no me cabe duda que el convencimiento friedmaniano de Greenspan de que el liberalismo sin supervisión y a ultranza es el mejor camino fue uno de los factores que permitieron la gestación de esta crisis.

Ver ahora a un confundido Greenspan declarar su falta de comprensión y “atónita sorpresa” ante la crisis actual rebasa lo meramente anecdótico; es, sin temor a exagerar, el fin de toda una era en la economía mundial, donde la arrogancia intelectual y el despotismo ilustrado de los gurús financieros brillaban sin objeción alguna.

4. Una nueva dinámica de esta crisis es que, a diferencia de las crisis de 1982 y finales de 1994, los mexicanos no contamos con un villano nacional a quien linchar, por lo menos moralmente. Es una crisis importada. Se podrá cuestionar, claro, si las autoridades han actuado con la celeridad necesaria, o si se han comportado a la altura de las circunstancias. De igual forma, falta ver si las medidas anticíclicas son lo suficientemente efectivas para estimular la cadena productiva y evitar la natural perdida de empleos que supondrá la contracción en el crédito y el consumo.

Al tiempo, pero por lo menos hasta ahora, gozan de un voto de confianza que no tenían otras autoridades en el pasado.

5. Se podría argumentar que hubo una intentona por parte del gobierno de fabricar culpables: las declaraciones de Carstens y Guillermo Ortiz, presidente del Banco de México, en el sentido de que “tres o cuatro” empresas habían desestabilizado al peso a causa de movimientos especulatorios y deudas en derivados que no habían sido reportadas adecuadamente ni a los inversionistas ni a las autoridades.

Vamos por partes. No hay nada de malo en especular: esa es la naturaleza del juego en el capitalismo, e incluso una muestra de libertad. Lo que sí es socialmente irresponsable es que una empresa pública no avise a los inversionistas (y hasta a los stakeholders) de estos juegos, sobre todo los realizados con derivados, vía las instituciones correspondientes. No sé si ése sea el caso con estas compañías. Lo que sí sé es que, por lo menos en el caso de Comercial Mexicana, la única que ha sido señalada abiertamente (aunque también se habla de Vitro y de la otrora imbatible Cemex), el manejo de crisis, así como su política de comunicación frente a la sociedad, han sido un desastre.

Lejos de que salgan a informar detalladamente a la opinión pública su situación, los directivos de “La Comer”, fundada y controlada por la familia González desde 1930, han optado por esconderse y no dar la cara, como si realmente tuvieran algo que esconder. Es lamentable que una empresa que ostenta una marca tan querida en el imaginario mexicano se declare en concurso mercantil, pero todavía más triste es la indolencia solipsista con la que operan muchos conglomerados familiares en el país.

Espero que una de las consecuencias de esta crisis sea el fortalecimiento del stakeholder o parte interesada, y que de este fortalecimiento se desprenda una mayor presión de transparencia y “compliance” hacia las empresas. No veo que pueda ser diferente: ¿o cómo va a negarse una compañía a transparentar sus procesos y estructuras cuando el gobierno, con el dinero de todos, compre y/o avale parte de su deuda para darle liquidez, tal y como ya está sucediendo en varias partes del mundo?

6. Las consecuencias globales de la recesión estadounidense empujarán al planeta a repensar si el modelo de “la mano invisible” es viable frente a una realidad donde las pérdidas se socializan y las ganancias se concentran en manos de unos cuantos operadores. La aldea global debe aspirar a un capitalismo democrático donde todos puedan competir lealmente y el modelo sea ciego a intereses corruptos e ilegítimos. Eso es lo que yo entiendo por capitalismo: un sistema donde el Estado regula a favor de una palmaria libertad económica, y no uno donde sólo interviene para asumir las pérdidas de unos ladrones a los que nunca se les llama a rendir cuentas.

Ojalá que la gravedad de la crisis empuje de manera inevitable a un punto de inflexión; ojalá que el nuevo inquilino de la Casa Blanca comprenda este momento histórico; ojalá que los días de “la mano invisible” y el “fin de la historia” sean tan sólo un mal recuerdo y no un deja vu cíclico materializado en cinismo, recesión y pobreza. Ojalá, porque el capitalismo es algo demasiado valioso como para dejar su futuro en manos de los capitalistas. (F)

Simplicidad. Claridad. Belleza. Gracia. Las virtudes con las que nos gustaría llevar el rumbo de nuestras vidas no son tan diferentes a los ejes con los que desearíamos operar nuestras organizaciones. Esos principios, sin embargo, muchas veces se encuentran ausentes de nuestras vidas. ¿Por qué? En algún momento, el ruido de la vida diaria, así como sus necesidades más apremiantes, termina por ahogar la noción de estilo con la que solíamos asociarnos en nuestros mejores momentos. La situación deriva en ironía, pues es esa misma noción de estilo la que nos suele dar la ventaja competitiva para sobresalir del resto.

De ahí la importancia del diseño.

El diseño, definido no como una frívola pose de vida fashion, sino como una visualización que prefigure la solución más satisfactoria  y completa a un desafío específico, es la mejor manera de no olvidar las virtudes que nos hacen diferentes. El diseño, el buen diseño, es el instrumento más apto con el que contamos para influir sobre el entorno y definir el futuro. Hoy más que nunca, las empresas de vanguardia están obligadas a entender este precepto: el diseño se ha convertido en la variable fundamental que determina el éxito o fracaso de un producto, servicio o experiencia.

Ante esto, Altampresa.com aceptó con gusto la invitación a un encuentro entre periodistas de todo el mundo y el equipo de diseñadores de Nokia, el gigante finlandés de la telefonía celular dirigido por Olli-Pekka Kallasvuo y una de las marcas más reconocidas e importantes en la historia moderna de los negocios. El encuentro fue en Londres, sede de las oficinas centrales del Nokia Design Studio. Como suele suceder cuando se convive con personas genuinamente talentosas en su hábitat natural, la experiencia fue sumamente enriquecedora, por lo que hemos decidido dedicarle tres entregas, las cuales difundiremos, de manera intermitente, en las semanas por venir.

En esta primera entrega, un vistazo a la filosofía de diseño de Nokia, la cual se puede resumir en dos principios fundamentales: beautiful to use  y observe, then design. 

Hermoso de usar 

Cuando se habla de la importancia del diseño en los negocios, por lo general se suele asumir una de dos posturas extremas. La primera consiste en desentenderse por completo del tema, dando por hecho de que el diseño es una cuestión que sólo le atañe al universo de los productos premium, y no es algo que revista un interés significativo para cualquier otra compañía cuyo giro no se relacione directamente con el goce de los sentidos.

En las antípodas, la segunda consiste en tornarse un defensor a ultranza de la estética por encima de todo lo demás: lo que importa es la forma y el estilo de la marca, nada más. Ambas posiciones son erradas. El diseño no se reduce a la estilización de un producto o servicio, sino es una cuestión de imagen y operatividad que permea toda la filosofía de una organización. No importa si se trata de una firma contable o un buscador web: la imagen  del logo, pasando por la funcionalidad con la que estén planificadas sus instalaciones, o incluso la experiencia estética con la que la compañía  se relaciona con su cliente, son parte sustancial de la firma, pues constituyen por sí mismas la materialización externa de los valores con los que opera la marca.

De la misma manera en que uno puede cobrar conciencia del desarrollo o retraso de un país con el simple hecho de poner atención al cuidado y diseño  sus espacios públicos, se puede detectar la confiabilidad de una marca con sólo mirar las maneras en que ésta se manifiesta a sus clientes. Por otro lado, el diseño no es un simple sinónimo de estética de vanguardia. Un buen diseño no es algo meramente bonito o un triunfo de la forma sobre el fondo; involucra, la más de las veces, una explosión de elementos que van desde la facilidad de uso hasta el cuidado de detalles casi invisibles para el consumidor promedio, todo con la finalidad de generar la mejor experiencia de uso posible.  

Dicho esto, el criterio con el que se maneja el Nokia Design Studio es crear conceptos “hermosos de usar”. No basta con generar algo deslumbrante para los sentidos, el producto debe ser intuitivo, sencillo, operable… hermoso. En ese sentido, no importa si es un modelo de vanguardia N95 o uno popular como el 1100, ambos parten de la misma premisa. Ese es, a juicio de los creativos de Nokia, el principio esencial del diseño.

En entrevista, Alastair Curtis, líder del equipo de diseño de Nokia (el cual está compuesto de 300 personas en 35 países), pone un ejemplo ajeno al de la telefonía celular:

“Mi consola de videojuegos favorita es el Wii, de Nintendo. El Playstation 3 y el Xbox 360 poseen sistemas mucho más avanzados que la consola de Nintendo. Ciertamente, sus gráficas son mejores. Sin embargo, la “jugabilidad” del Wii es muy superior: sus controles, sencillos e inventivos, son apabullantes. No hay nada más contagioso que jugar con los amigos en esa consola. Es un éxito rotundo, es “hermosa de usar”.  Cuando veo el Wii, me digo a mí mismo: he ahí algo que me hubiera gustado diseñar. Espero que lo mismo digan de nuestros teléfonos. Esa mezcla entre estética y operatividad es el DNA de Nokia.”

Primero observa, después diseña

Frente a toda la prensa y el “hype” generado por el iPhone de Apple en meses recientes, uno de los cuestionamientos formulados por los periodistas que asistimos al Nokia Design Studio tenía que ser forzosamente cómo se miden los diseñadores de la firma finlandesa frente al producto de Steve Jobs, el cual, sobra decir, es “hermoso de usar”. Más aún, ¿es el iPhone un riesgo para Nokia, quien detenta el liderazgo de la industria (40% de los teléfonos vendidos en el mundo son Nokia)?

El reconocimiento de los diseñadores de Nokia frente al iPhone es total: es un excelente diseño. No obstante, argumentan, ubicar a un solo producto como un peligro para una firma que fabrica cientos de modelos para cientos de millones de usuarios de diferentes realidades y contextos alrededor del mundo, es una franca exageración. Y es que para entender el modelo de negocio de Nokia hay que sustraerse un poco de la dinámica tradicional de una empresa que vende artículos de consumo. Visto grosso modo, Nokia cuenta con más rasgos en común con una empresa como 3M, la cual innova y “customiza” un sinfín productos en función de requerimientos específicos de numerosos clientes, que una como Apple, la cual se focaliza en fabricar una cantidad reducida de productos ganadores para ser vendidos a un mercado masivo de consumidores. Son estrategias distintas. Es por ello que el segundo principio bajo el que se rige el Nokia Design Studio es “primero observa, después diseña”.

Nokia cuenta con un nutrido equipo de investigadores –antropólogos, psicólogos, estudiosos de espacios urbanos—abocados a observar el estilo de vida de diversas partes del mundo. La labor es profunda: encuestas, investigación de campo, entrevistas y hasta  pasar semanas viviendo con sus objetos de estudio. Nokia desdobla una actitud obsesiva en materia de “customer research” (una preocupación casi impensable, por cierto, en la filosofía cuasi artística de Apple, donde el éxito radica en que ahí impera una visión personal no muy disímil a la de un director de cine que visualiza una película). 

Como nos platicó Jan Chipchase, investigador en jefe de Nokia, la única manera de crear un abanico completo de soluciones para la elevada variabilidad contextual de las zonas que componen al planeta es mediante la inmersión total:

“Cada zona representa desafíos. Hay partes donde más que una cámara, el usuario requiere de un teléfono resistente al polvo y la humedad. O más que un sistema GPS, un tanto inútil en zonas pequeñas, el consumidor premia un buen sistema musical. En las líneas de lujo, como la 8800, el cliente disfruta que los ringtones estén diseñados por Kruder and Dorfmeister y Brian Eno. Todo depende del contexto. No es una cuestión de estrato social. Algunos suponen prejuiciadamente que por encontrarse en una zona pobre, la gente quiere teléfonos básicos, pero no es una regla: muchas personas conciben a su celular como un pasaporte para escapar de las restricciones de su espacio físico. En Latinoamérica, por ejemplo, la música es algo muy importante para el consumidor.  Esta observación de los usos y costumbres es un trabajo complejo. Mucha gente tiende a obviar que un teléfono celular es la representación misma del universo interno de una persona, una especie de compañero de vida. Al final del día debemos darles una retroalimentación emocional a través del producto. Es una enorme responsabilidad.” (F)

Por Mauricio González Lara 

Hay un diálogo memorable en la por demás mediocre Confidence (2003), cinta dirigida por James Foley,  que define a la perfección el dilema por el que atraviesa Steve Jobs, líder de Apple, la empresa de tecnología y bienes de consumo electrónico más innovadora del planeta. Ocurre casi al comienzo de la película, cuando Winston King,  el capo de capos interpretado por Dustin Hoffman, le cuenta una anécdota criminal de juventud al ambicioso y estilizado estafador Jake Vig (Edward Burns):

“Cuando empezaba en este negocio, una de las cosas que me preocupaba más era el estilo. Estaba obsesionado con verme bien y hacer las cosas con un estilo único que los demás identificaran y pudieran admirar. Por eso, cuando di mi primer golpe importante en contra de una banda rival, y obtuve mi primera suma considerable de dinero, lo primero que hice fue comprarme un hermoso traje blanco. ¡Me veía increíble de blanco! Las mujeres querían estar conmigo y los hombres me invitaban tragos. Era un día de asueto, recuerdo, porque nadie fue a trabajar ese día. Los bares estaban llenos. Todo iba muy bien, hasta que de repente escuchamos unos tiros. Eran los de la banda rival buscando venganza. Una vez que pasó el tiroteo, me percaté de que me habían herido. De todos los que estábamos ahí, ¡era el único al que le habían dado! Fui el primero al que vieron y al primero al que le dispararon. ¿Sabes qué aprendí ese día? Que poseer estilo puede ser peligroso. Me di cuenta que lo primero a lo que le tiraron fue al traje blanco. Por eso no he vuelto a usar un traje blanco en mi vida. A veces, el exceso de estilo te puede llevar a la tumba.”

Afirmar que Steve Jobs es hoy por hoy el empresario más importante del orbe no es ninguna exageración. No tiene competencia en activo: si bien su peso seguirá siendo un factor sustantivo en la toma de decisiones de Microsoft, Bill Gates parece cada vez más preocupado en las labores filantrópicas de su fundación que en cuestiones monetarias; Warren Buffett, director de Berkshire Hathaway y quizá el financiero más sagaz de nuestros tiempos, está a unos pasos del retiro, y si bien existen otros hombres de negocios carismáticos allá afuera, ninguno está a la altura de Jobs.

Nadie se lo puede regatear, Jobs es un gigante que ha cambiado dramáticamente al mundo, no una, sino varias veces: desde la invención y comercialización de la Macintosh, la primera computadora amigable para el público general, al lanzamiento a mediados del año pasado del iPhone (la pieza de consumo masivo más estilizada en materia de convergencia tecnológica inventada hasta ahora), pasando por su papel como financiador principal de Pixar, el taller de animación ahora propiedad de Disney y responsable de éxitos como Toy Story y Los increíbles (operación que ha redundado en que posea el 7.35 % de las acciones del imperio donde habitan Mickey Mouse y el Pato Donald). La joya de la corona sigue siendo el iPod, el reproductor digital de música que, junto con el ecosistema que conforma junto al “jukebox” y tienda musical iTunes, ha puesto en jaque a la industria discográfica tradicional y redimensionado culturalmente la manera en la que pensamos en torno a las posibilidades de la tecnología.

Todo en Jobs es espectacular: la manera en la que diseñó el modelo de negocio de Apple, sus viajes de “ácido” en su juventud (sin los que, admite, no poseería la “soltura mental” que lo caracteriza), la manera en la que regresó a Apple en los 90 después de haber sido despedido por accionistas desconfiados de su temperamento explosivo (cobrando un dólar en su puesto como CEO hasta que Apple volviera a estar en números negros), sus presentaciones de productos (más cercanas a conciertos de rock que a convenciones de negocios), y un muy largo etcétera. No obstante, su mayor virtud amenaza con tornarse en su peor pecado, ya que esa misma espectacularidad bien podría obrar en su contra. Y es que como consignan ya varios medios estadounidenses (donde destacan algunos reportajes críticos de las influyentes revistas Fast Company, Wired y Fortune), el narcisismo de Jobs se ha desatado con el reciente retiro de Bill Gates (su otrora némesis) del mando formal de Microsoft a extremos que podrían ser contraproducentes para  Apple.

Narcisismo peligroso

De acuerdo con Michael Maccoby, profesor de la Universidad de Harvard,  existen cuatro tipos de líderes empresariales: el erótico, el obsesivo, el narcisista y el de marketing. El tipo erótico (denominado así por su necesidad de brindar y recibir calidez de los demás, y no por sus habilidades sexuales) es, en su aspecto positivo, un líder cooperativo, idealista y comunicativo: apoya y ama a los demás; en su fase improductiva,  es dependiente e inestable: se pone en función de sus colegas y subordinados para ganar su aprobación. El obsesivo productivo es responsable, consciente, respetuoso de las reglas y fiable; el obsesivo negativo es improductivo y  ultracontrolador. La personalidad narcisista es independiente, agresiva y no se deja intimidar; en su aspecto negativo, esta clase de líder es arrogante, grandioso, paranoico y no escucha a los demás. La tipología de marketing se refiere a los líderes camaleónicos, a aquellas personas que son como veletas y moldean su personalidad en función de las demandas del contexto.

Jobs, qué duda cabe, es cien por ciento narcisista. Los líderes narcisistas son idóneos para las empresas en épocas extraordinarias, cuando falta pasión y audacia para llevarlas hacia nuevos rumbos, pero también pueden llevar a las empresas al desastre  en la medida en que se nieguen a escuchar  las advertencias de sus colaboradores; es decir, conceptos como crear trabajo en equipo, preocuparse por grupos de interés (stakeholders)  o ser más receptivo frente a los subordinados no resuenan en los narcisistas. En palabras sencillas, a los narcisistas no les importan los demás, pues estos son criaturas inferiores y carentes de estilo que no están a su nivel.

Tache en Responsabilidad Social

Jobs quiere transformar al mundo, pero más importante aún, quiere  saberse artífice de ese cambio. Es una cuestión de visión de vida: el pilar de Apple ha reiterado en varias ocasiones que no sabe si hay o no una vida después de la existencia terrenal, por lo que ha decidido vivir intensamente cada momento, suponiendo que puede ser el último. Por ello, la idea de dejarle un “legado” social al mundo es algo que no le preocupa (después de todo, ¡ya va a estar muerto!).

Bajo esta lógica (diametralmente distinta a la de Bill Gates),  la Responsabilidad Social no es una idea de peso en Apple.  Acusar a Jobs de que no le importa ser “socialmente responsable” sería un exceso; finalmente, Apple, hasta donde se sabe, cumple bien con sus deberes básicos como corporación (pese a que su esquema de toma de decisiones está malsanamente focalizado en Jobs, y no en un gobierno corporativo menos personalizado, finalmente la compañía genera riqueza, cumple con ambientes óptimos de trabajo, no lastima a la sociedad y  es ecológicamente sustentable); sin embargo, si se toman cuenta las dimensiones e importancia de la empresa y el personaje, pues cabría esperar más, mucho más  de la compañía en asuntos como la filantropía y el combate a ciertos males planetarios. Pero eso no parece  importarle a Jobs.  No es que tampoco no lo haya intentado: en enero de 1987, después de que fundó Next (la empresa que junto con Pixar le permitió orquestar su triunfal regreso a Apple), Jobs estableció la Steven P. Jobs  Foundation, una fundación filantrópica que, en teoría, financiaría a emprendedores sociales a la vez que colaboraría en la promoción de mejores hábitos alimenticios y cuestiones agrícolas. Sin embargo, la fundación nunca hizo nada destacable. La única nota de relevancia periodística que dio durante los 15 meses de su funcionamiento fue una de naturaleza un tanto frívola, pero muy acorde con la egolatría y el afán estético de Jobs: la contratación de Paul Rand, el célebre artista visual, con el fin de que diseñara un logo a tono con la misión de las “enormes” ambiciones del organismo filantrópico. Más allá de eso, la única acción filantrópica de notoriedad de Jobs o Apple ha sido el lanzamiento del iPod (R)ed, el esfuerzo de marketing de causa de Bono, vocalista de U2 (una acción menor totalmente mercadotécnica). 

Por otra parte, Steve se ha mostrado en extremo renuente a diseñar un programa de gestión que contemple el funcionamiento de la compañía sin su liderazgo. Si Jobs se ausenta o muere, no hay “plan b” en Apple: es predecible que el valor de la organización caiga al suelo. Como bien apunta Robert Sutton, autor de The No Asshole Rule, la unión simbiótica entre líder y compañía es tan intensa en este caso que “si Steve Jobs fuera encarcelado y dirigiera Apple desde la cárcel, sería preferible  para el valor de la acción que su misma muerte”.  Estas pueden ser buenas noticias para el ego de Steve, pero son pésimas condiciones para una compañía como Apple que aspira a institucionalizarse, perdurar en el tiempo y trascender el caudillismo de su líder.

Fuera de control

Desde el retiro de Bill Gates del mando de Microsoft, el narcisismo de Steve Jobs se ha desatado en sus declaraciones a la opinión pública. He aquí una colección de las más ególatras:  

Sobre su espíritu trasgresor. ¿Por qué unirse a la armada cuando puedes ser un pirata? 

Sobre el retiro de Bill Gates. Le deseo lo mejor a Bill, en serio, sólo pienso que él y Microsoft son un poco estrechos en su manera de pensar. Quizá Bill sería más abierto si hubiera tomado ácido alguna vez o visitado un ashram en su juventud.

Sobre la relación con sus clientes. Uno no puede preguntarle a los clientes  qué desean. Henry Ford, inventor de la industria automotriz, dijo algo que me gusta mucho: “si le hubiera preguntado a mis potenciales clientes que querían, me hubieran contestado que un caballo más veloz”. Por eso es que prefiero usar mi criterio y mi gusto, en lugar de hacer estudios de mercado o contratar un consultor.

Sobre el Kindle, de Amazon (el llamado ”iPod de los libros”). No importa si el Kindle es un buen producto o no, el modelo de negocio está equivocado en su origen mismo: la gente ya no lee. Esa es la triste realidad, ¿para qué hacer entonces un lector digital de libros? No le veo el sentido.

Sobre su propia importancia. ¡Voy a cambiar al universo!

Sobre su negativa a ponerle placas a su Mercedes y respetar los límites de velocidad. Es un juego que me gusta jugar con las autoridades. Espero que el sentimiento sea mutuo.

Por Mauricio González Lara 

Lunes. 9:30 am. Optimista monólogo interno del señor X, fiel trabajador de la empresa Z:

¿Hace cuánto trabajo en esta empresa? ¿Cinco años? ¡Tengo razón! Me merezco este aumento. No hay duda. Podré comprarme el BMW que tanto me gusta, o de menos irme a Ibiza antes de que dé el viejazo. ¿Qué otro empleado trabajo con tanta eficiencia y supero los objetivos? Yo yo y yo. No hay de otra: es hora de ir con el jefe, y exponerle que merezco un aumento de sueldo. No un aumento decorativo de  20 por ciento, sino uno sustancial que refleje mi verdadera posición en la empresa; un aumento de, digamos, un 35 por ciento. El grueso de mis colegas en otras empresas ganan eso. Es una cuestión de justicia. El viejo va a tener que dármelo. ¡Soy el mejor! 

Lunes 10:00 horas. Diálogo entre el señor X y su jefe.

El jefe: Qué tal, ¿en qué lo puedo ayudar?

Señor X: Sí, pues como usted sabe ya llevo cinco años aquí y he estado pensando en que es tiempo de que tenga un buen aumento de sueldo, ya que los proyectos que han estado a mi cargo han sido ampliamente redituables y han superado las metas.

El jefe: Lo entiendo perfectamente. Me parece muy válida su petición y quiero que tenga la certeza de que lo voy a considerar para el futuro. Sin embargo, en este momento es imposible debido a que con la expansión de las oficinas el corporativo ha reducido los presupuestos. Además las variables macroeconómicas, como sabe, nos son adversas y la mayoría de los analistas espera una recesión que prácticamente nos impide dar aumentos.

Señor X: Sí, pero como le dije jefe, ya llevo cinco años aquí y …

El jefe: Lo entiendo, sí, pero la empresa no está en condiciones. Y si no gana la empresa, pues no pueden ganar los empleados, por eficientes que estos sean. Es así.

Señor X: Pero es que jefe…

El jefe: ¡Adiós!

Señor X: Bueno… permisito.

Lunes 20:00 horas. Penoso incidente en la cama del señor X.

Novia del señor X: ¿Qué te pasa mi vida? ¿Te preocupa algo?

Señor X: Lo siento, no estoy de humor para esto, es que, aggggghhh, ese viejo bastardo no me quiso aumentar el sueldo. Me queda claro que no tengo futuro en la compañía, pero mis gastos no me permiten renunciar. Lo peor es que ya me quemé. ¿Qué demonios hago?

Recapitulando 

La historia del señor X, como cualquiera que haya tratado infructuosamente de negociar un aumento de sueldo, no tiene nada de  exagerada. La negativa de un aumento es capaz de reducir al ejecutivo más arrogante en toda una fuente de impotencia y rencor. En principio, lo que ofende es la injusticia (“he superado los objetivos”, “llevo cinco años aquí”, “la empresa gana mucho conmigo”, etcétera), la cual se transforma en rencor (“ese viejo bastardo”), que termina por derivar en impotencia (“no estoy de humor”) e incertidumbre (“¿qué demonios hago?”). La explosión de todos estos sentimientos, justificados o no, nos hace perder de vista que fuimos ante el jefe sin un plan real de negociación que nos permitiera revirar sus negativas.

Demos por descontado que realizamos la tarea elemental de revisar el nivel de sueldos de nuestra posición en otras empresas, así como una investigación lo más profunda posible sobre el estado real de sueldos en la compañía donde trabajamos; el problema es que la mayoría de nosotros solicita un aumento de sueldo de la misma manera en que un hijo se acerca a su padre cuando saca buenas calificaciones: en busca de una recompensa, como si uno fuera un buen perro que se merece un hueso.

Cuando pedimos un aumento de esa manera, sin un plan b y basados en expectativas meramente emotivas, estamos destinados al fracaso: no sólo porque nos exponemos a que la negociación termine a la primera negativa del jefe, sino porque reforzamos subconscientemente el rol de autoridad del “jefe” y el rol de sumisión del “empleado”, lo que hará aún más difícil que prosperen otras peticiones de aumento. Una buena negociación exige un trabajo previo, que se centre en dejar de pensar en nuestras necesidades y comenzar a pensar en las necesidades del otro. De acuerdo con William Ury, experto mundial de negociación y autor de Más allá del No, antes de sentarnos a negociar debemos considerar cuatro puntos:

1. Es fundamental distinguir qué es lo que realmente nos importa. Y sobre todo, qué es lo que realmente le importa a la otra parte.

2. El grueso de las negociaciones fracasan porque se centran en un juego de sumatoria cero, donde sólo hay dos soluciones posibles: a o b.

3. La razón por la que se negocia es que se van a obtener mejores resultados que si no se negocia. Hay que hacerle saber a la otra parte que es preferible una buena negociación a una negativa.

4. Nunca se debe tomar una negociación laboral como algo personal. Como bien dice el refrán, el que se enoja pierde.

Supongamos cómo hubiera sido la negociación del señor X si éste se hubiera preparado bajo la guía de estos cuatro lineamientos.

El jefe: Qué tal, ¿en qué lo puedo ayudar?

Señor X: Sí, pues he estado pensando en que es tiempo de que tenga un buen aumento de sueldo, ya que los proyectos que han estado a mi cargo han sido ampliamente redituables para la compañía y han superado las metas.

El jefe: Lo entiendo perfectamente. Me parece muy válida su petición y quiero que tenga la certeza de que lo voy a considerar para el futuro. Sin embargo, en este momento es imposible debido a que el corporativo ha reducido los presupuestos y no hay manera de dar aumentos.

Señor X: Comprendo que la empresa enfrenta un momento complicado y quizá no tenga una gran liquidez en los próximos meses (NOTESE COMO EL SEÑOR X YA LE HIZO SABER A LA OTRA PARTE QUE ESTA CONSCIENTE DE SUS PREOCUPACIONES). Y es por eso que quisiera que analizáramos la posibilidad de un aumento escalonado o quizá un bono por el cumplimiento de los objetivos de este año. Y es que he estado analizando los números y yo creo que es muy posible que pueda motivar a mi gente para superar en un 30 por ciento los objetivos comerciales de 2008. (NOTESE QUE EL SEÑOR X YA SUGIRIO QUE NO SOLO PIENSA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DE ESTE AÑO, SINO QUE LANZA SIN BRUSQUEDAD LA IDEA DE QUE PUDE TRAER UN 30 POR CIENTO EXTRA SI SALE CONTENTO DE LA REUNION). De hecho, antes de entrar a la reunión le mandé un mail que explica a detalle las nuevas proyecciones y cómo las planeamos conseguir (EL SEÑOR X DESPERSONALIZA LAS COSAS AL APELAR A UN INFORME SERIO QUE HACE VER SU SOLICITUD COMO UNA DECISION DE NEGOCIO, Y NO COMO UNA PETICION PERSONAL QUE ALGUIEN HACE PORQUE CREE QUE SE HA PORTADO BIEN).

El jefe: Me parece interesante. En la tarde lo analizo y nos reunimos mañana a primera hora (NO QUEDA OTRA MAS QUE PENSARLO. EL SEÑOR X ESTA HABLANDO DE UN 30 POR CIENTO MAS DE DINERO. Y SI PARA ASEGURAR ESE 30 POR CIENTO HAY QUE DARLE UN AUMENTO, PUES HABRA QUE POR LO MENOS CONSIDERARLO).

Conclusión

Obviamente, la realidad es más complicada de lo que se expone en la crónica. Hay muchas empresas que simplemente no negocian aumentos, los anuncian o no; hay otras que pretenden consultar las negociaciones con el empleado, y crear así la ilusión del consenso para “convencerlo” de que la empresa no está en condiciones de otorgarlos porque no está en una situación boyante, a la vez que dejan abierta la posibilidad de que la corporación le reconocerá  sus méritos si las cosas salen bien en un futuro mediato (lo que puede ser cierto o no, pero le suena un tanto irrelevante y hasta absurdo a un ejecutivo talentoso que se ha desempeñado con excelencia y le ha aportado valor a una empresa de la que no es dueño ni accionista), y hay otras, en especial de mediano tamaño, donde la simpatía personal es un factor determinante. Sin embargo, nunca está de más saber cuáles son todas las armas a nuestra disposición cuando se llega a una situación crítica de negociación, sea un aumento, un despido, o incluso hasta la entrada a una nueva aventura laboral. (F)