Archive for the ‘Management’ Category

Mi jefe se robó mi idea

Thursday, April 16th, 2009

Por Mauricio González Lara

Van tres viñetas reales de robos impunes en el mundo empresarial mexicano:

1) Una aerolínea organiza un concurso entre los estudiantes de la carrera de comunicación de una universidad privada, bajo el objetivo de que el alumnado implemente lo aprendido en el desarrollo de una campaña de comunicación interna para la empresa.

El premio: una plaza en la empresa y una beca. Una alumna postula su proyecto. No gana. Meses después, cuando va a pedir trabajo a esa misma empresa, en la que de hecho fungió como interna, se lleva el primer chasco de su corta carrera laboral: los afiches motivacionales que adornan los muros de las oficinas exhiben las mismas imágenes que ella sometió a concurso. Nadie sabe nada al respecto, ni en la universidad ni en la aerolínea.

2) Una compañía de Internet le solicita a un despacho de Relaciones Públicas una serie de ideas para el lanzamiento de una campaña de reposicionamiento entre sus posibles clientes. El despacho de RP pide que se le delinee el presupuesto disponible. La compañía le solicita que no se limite a cuestiones económicas y presente el plan de la manera más detallada posible.

“Ya está cerrado”, afirma el director de mercadotecnia del sitio web. El despacho trabaja dos semanas en una propuesta que incluye rediseños e ideas para eventos. Tras semanas de no recibir noticias, llega un mail con el escueto mensaje: “Por el momento no contamos con presupuesto, pero nos mantenemos abiertos a colaborar con ustedes en el futuro”. Tres meses después, el director de la agencia recibe una invitación para la fiesta de relanzamiento de su otrora potencial cliente. La imagen y el evento son copias calcas de los conceptos de su propuesta original. La empresa ni siquiera se tomó la molestia de eliminarlo de su base de datos.

3) Un joven periodista escribe una serie de artículos sobre la transición democrática del 2000 en México. Su jefe le dice que son para el suplemento político de un afamado periódico. Pasa una semana, pasan dos, y llegada la tercera el periodista se comienza a desesperar al no verlos publicados. El jefe le informa que no dieron el ancho. Ni modo. Tiempo después, un amigo llega con una afamada revista estadounidense.

“No sabía que tu jefe escribía aquí, lo hace bastante bien”. El periodista lee la revista y, sorpresa, ve uno de los artículos que entregó ha sido traducido palabra por palabra al inglés. Se queja con el jefe, se queja con el jefe de su jefe, se queja con el director y nada. “Es tu cuota de peaje”, le dicen en tono socarrón los reporteros más experimentados.

El robo de ideas es una práctica común en el mundo. En México, sin embargo, la dinámica alcanza tintes surrealistas: está tan masificada que incluso se ve como algo natural. ¿Qué hacer para evitarlo? ¿Se puede? ¿Conviene evitarlo, o lo mejor es fingir demencia ante la posibilidad de que el jefe o el cliente tomen represalias a manera de despido o cancelación de contratos?

A continuación, algunos consejos para enfrentar el robo con inteligencia y dignidad:

*Asume que la organización es una colmena. Según Gerardo Herrera, consultor y director de Posgrados y la Escuela de Negocios de la Universidad Panamericana, el robo de ideas al interior de las organizaciones es una práctica más sencilla de ejecutar cuando el ejecutivo se comporta de manera egoísta y especuladora. Es decir, si se asumiera que la organización está obligada a operar con una mentalidad de colmena, donde las ideas son compartidas con todos los miembros de manera similar al comportamiento horizontal que muestran las abejas en su hábitat, el robo de ideas sería mucho más difícil, pues los integrantes del equipo estarían conscientes de que el concepto original no provino de el jefe, sino de uno de ellos.

La colmena protege al individuo, pues de la asimilación grupal de sus ideas depende la subsistencia del conjunto. Hoy, además, es fácil guardar un registro de las ideas vía correos electrónicos a los integrantes claves del equipo o vía minutas que den fe a quién propuso qué y en qué momento. La idea es revertir los usos y costumbres donde todavía prevalece una mentalidad de camarilla: cuando las mejores propuestas son compartidas en reuniones cerradas entre el jefe y el ejecutivo afectado, el subordinado, quien ingenuamente puede sentirse como el “hombre de confianza” de su superior, en realidad se pone a merced total del ladrón.

*No dejes que el miedo te paralice. Frente a la posibilidad del robo, muchas personas caen en el extremo de abandonar todo afán propositivo. Craso error. Sobre todo porque las ideas están sobrevaloradas. Existen, desde luego, las ideas geniales que cambian al mundo; empero, la mayor parte de las ideas que un subordinado le pueda proponer a su jefe, o que un proveedor le pueda sugerir a un cliente, son casi siempre conceptos que tarde o temprano iban a ser considerados por la organización. El éxito del proyecto no depende de una idea valiosa, sino de la manera en que esa idea es ejecutada. Es la ejecución, no la idea, la que gana el partido. Como bien me comentó una vez en entrevista Jim Collins, autor del afamado bestseller Built to Last:

“No se trata de inventar una gran cosa cada semana, sino de abordar con nuevas perspectivas los pequeños problemas que aquejan a una empresa todos los días. Quizá esos triunfos no sean tan espectaculares como para figurar en Fast Company, pero estoy seguro que es la suma de esas pequeñas innovaciones la que termina marcando la diferencia entre lo efímero y lo permanente.”

Los ejecutivos capaces de tal nivel de ejecución no deberían preocuparse ni paralizarse por la posibilidad de que alguien les robe una idea.

*El que tu jefe presente tus ideas como propias no es necesariamente algo malo. Sí, la frustración de saber que alguien se cuelga medallas ajenas es intensa. Sin embargo, vale la pena preguntarse si el hecho de convertirte en un punto de referencia para tu superior es algo que desees combatir; en especial si te desempeñas en una corporación de dimensiones considerables, donde tu crecimiento está casi siempre atado al de tu jefe. Si laboras en una pequeña o mediana empresa, de acuerdo, el robo de ideas es sinónimo de explotación, a menos de que específicamente se te pague por generarlas; si, por lo contrario, estás en un corporativo, difícilmente vas a escalar de posición saltándote a tu superior. Es un contrato con el diablo: la mano derecha del jefe se mueve gracias a la voluntad del jefe. Punto. Ya llegará el momento en que tu crecimiento se volverá demasiado evidente como para ser obviado por los altos ejecutivos de la empresa.

Víctor Hugo, el escritor francés, solía decir que “no hay nada más poderoso que una idea cuyo momento ha llegado”. Lo mismo sucede con los ejecutivos brillantes: tarde o temprano, lo quiera o no su jefe, su poder creativo se desata de tal forma en que no puede ser negado por la organización. Si la corporación en que trabajas vale la pena, terminará por crearte un margen de maniobra amplio para tu desarrollo; si, en cambio, es una compañía vertical y atrasada, quizá te haga un favor en no promoverte y así obligarte a buscar un mejor trabajo. En todo caso, las probabilidades de éxito están a tu favor.(F)

*** Este artículo fue publicado originalmente en Monster.com.mx

*Mauricio González Lara en Twitter: http://www.twitter.com/mauroforever

 

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Talento: verdadera solución en tiempos de crisis

Tuesday, January 20th, 2009

Por Mauricio González Lara

La división mexicana de Monster.com, uno de los portales líderes en búsqueda de empleo del orbe y una de las marcas más reconocidas de Internet, me solicitó una colaboración en torno a la importancia de la atracción y el desarrollo de talento en tiempos de crisis, un tema que a mi juicio es crucial para la sobrevivencia de nuestras empresas. Esta es la declaración de principios que entregué:

Estamos en Alaska. Un avión con cuatro hombres a bordo, tres turistas y el piloto, sobrevuela los bosques. Uno de los motores explota y la nave se precipita hacia el lago. El piloto muere y Charles, Stephen y Robert quedan atrapados en un contexto conformado por el creciente frío, la ausencia de comida y el constante acecho de los osos grizzli. La muerte parece segura, pero Charles, exitoso entrepreneur en su vida urbana, se sobrepone al pánico y transforma la inmovilidad en acción:

Charles: Saben, una vez leí un libro muy interesante que decía que la mayoría de las personas que se pierde en los bosques muere de vergüenza.

Stephen: ¿De vergüenza?

Charles: Sí, de vergüenza. Se atormentan con preguntas: ¿Qué hice mal? ¿Cómo no vi venir esto? ¿Cómo pude ser tan estúpido para perderme? Pero no ejecutan el único acto que puede salvar sus vidas.

Robert: ¿Y qué acto es ése?

Charles: Pensar.

Esa es la historia de The Edge, la película dirigida por Lee Tamahori y protagonizada por Anthony Hopkins que se ha convertido en un referente en las escuelas de negocios para las materias de liderazgo y capital humano. La premisa va a ser aún más pertinente en este 2009: hoy, frente a la crisis financiera que azota al mundo, un buen número de organizaciones se encuentran enfrascadas en procesos terminales de vergüenza. “¿Cómo nos metimos en esto?”, “si tan sólo hubiéramos tomado más previsiones”, ¿cómo sobrevivir?”, son preguntas que se repiten incesantemente en todos los círculos empresariales, sean Pymes o enormes corporativos.

El pánico nubla la vista de varios directivos, quienes tras lamentarse confunden lo urgente con lo importante, y lo coyuntural con lo trascendente: actúan impulsivamente; recortan presupuestos sin pensar, e irónicamente, descuidan al único activo capaz de asegurar la sobrevivencia: al capital humano, es decir, a la suma de talentos necesaria para que la empresa, lejos de comportarse mecánicamente, delinee las medidas más efectivas ya no sólo de enfrentar la crisis, sino de transformarla en una oportunidad que la proyecte ventajosamente a largo plazo.

Del dicho al hecho.

En el discurso, casi todos comparten la opinión de que vivimos en una era del conocimiento donde manda el talento, por lo que una organización crece mientras más talento se desarrolle en su interior; en la práctica, empero, todavía hay directores que piensan que la dinámica óptima para administrar una empresa es a través de la reducción de los costos de contratación; siempre y cuando exista un grupo compacto de talentos en la compañía –a veces, ese grupo es tan compacto que sólo incluye al director general-, asumen que las operaciones pueden funcionar normalmente si se contrata al mínimo común denominador posible. Si se cumple con lo básico, deducen, la empresa no requiere de más talentos que la hagan pensar.

Craso error En el célebre ensayo Group Think: What does “Saturday Night Live” have in Common with German Philosohy (The New Yorker, diciembre 2002), Malcolm Gladwell, autor de Blink: inteligencia intuitiva, llega a una interesante conclusión: los genuinos innovadores no son personas que actúan en solitario. Casi todos han sido productos de la convivencia. Freud delineó los fundamentos del sicoanálisis, pero el génesis de esos fundamentos se da en 1902, cuando Alfred Adler, Wilhem Shekel, Max Kahane y Rudolf Reitlwer se reunían a tomar café en la casa de Sigmund. Pisarro, Degas, Monet y Renoir asistían a las tertulias del café Guerbois de la rue des Batignolles. Jean Luc Godard no sería director de cine si no hubiera conocido a Francois Truffaut y Claude Chabrol, con quienes escribía en la revista Cahiers du Cinema en los 50. Y la lista sigue: del existencialismo alemán a los comediantes del programa Saturday Night Live, la constante es evidente: la innovación requiere de “grupos inteligentes”.

Una empresa trasciende cuando construye “sociedades de admiración mutua”; sin una política de Recursos Humanos que privilegie la atracción de los mejores y los más calificados, tal admiración es imposible. Como bien dice el investigador Jim Collins en Built to Last, el ya clásico estudio donde se analizan cuáles son las características de las empresas que logran perdurar por varias décadas, el “quién” importa más que el “qué”. Sobre todo en momentos de crisis, cuando la creatividad y la capacidad de ejecución de los más brillantes permiten generar la flexibilidad suficiente para reaccionar con rapidez e inteligencia.

Conclusión: en épocas de estabilidad, invertir en la atracción y desarrollo de talento es una prueba de inteligencia y buen juicio; en tiempos de crisis, sin embargo, es un acto imperativo para sobrevivir. Quizá la única manera de sortear los peligros del bosque y llegar sanos y salvos a nuestro destino. (F)

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Intrapreneur vs. Entrepreneur

Una charla con Mark Shapiro, CEO de Six Flags

Tuesday, November 25th, 2008

Por Mauricio González Lara

Mark Shapiro, CEO de Six Flags, cuenta por lo menos con tres buenas razones para sentirse orgulloso.

Primero, desde que asumió funciones como CEO de lo que hoy es una de las cadenas líderes de parques de diversiones del mundo, ha reenergizado a la empresa gracias a una estrategia orientada a captar a un público más familiar sin sacrificar al target juvenil en perpetua búsqueda de emociones fuertes en atracciones de vanguardia; dos, ha consolidado una serie de alianzas con marcas de alto reconocimiento (Looney tunes, Justice League of America, Tony Hawk, The Wiggles) que han hecho de Six Flags un enorme satélite que se beneficia del brillo de numerosas estrellas, y tres, con la reciente compra de Dick Clark Productions, la cadena avanza en su agresiva campaña por transformarse en un combo de entretenimiento multimedia con miras mucho más altas que los meros parques de diversiones.

Los resultados del tercer trimestre, casi 500 millones de dólares en ingresos, permiten suponer que el 2008 será uno de los mejores años en la historia de la compañía, la cual se acerca ya al medio siglo de edad. En entrevista exclusiva, Shapiro, quien antes de entrar a Six Flags se desempeñó como VP de ESPN (la cadena televisiva de deportes propiedad de Disney), nos platicó sobre sus estrategias para profundizar la transformación de Six Flags en el 2009. También, por cierto, se dio tiempo para revelar quiénes son sus CEO’s más admirados.

¿Esta crisis beneficia o perjudica a Six Flags? Muchos sostienen que el divertimento escapista tiende a vivir sus mejores épocas en tiempos difíciles.

El verano pasado fue muy duro en Estados Unidos. Quizá el próximo será peor y ahora el daño será global, pero las condiciones económicas que enfrentamos este verano fueron muy duras y salimos bien librados. ¿Por qué? Porque si bien las personas deciden mantenerse cerca de sus casas en un clima de crisis, aún sienten la necesidad de inyectarle a sus vidas contenidos de fantasía, entretenimiento, magia y narrativa. Necesitan, como bien dices, escape. Ahora bien, la crisis lleva a los padres de familia a evaluar mejor las cosas y buscar valor: pagar menos y obtener más. Es por eso que estamos añadiendo más atracciones a los parques. En México, por ejemplo, no sólo estamos lanzando en 2009 el Dark Knight Coaster, una espectacular montaña rusa diseñada para interiores, sino que estamos trayendo de vuelta el Magic Light Parade, inaugurando un nuevo restaurante Johnny Rockets y remodelando casi todos los juegos. Además, estamos extendiendo los horarios y alargando las temporadas. En lugar de recortar, expandimos. Creo que ese es un factor clave que nos dará una buena ventaja competitiva. En términos generales, el 2009 será un año de incertidumbre para todos. No puedo predecir exactamente qué va a suceder, pero pase lo que pase, confío en que la gente seguirá buscando entretenimiento y nosotros continuaremos siendo una de sus principales opciones.

En un mundo donde productos como la música, los videojuegos y las preferencias culturales están cada vez más hechos a la medida del usuario, experiencias generales como ir al cine o a un parque de diversiones se antojan un tanto antiguas o pasadas de moda. ¿Cómo mantenerse a la vanguardia?

Contamos con un menú de entretenimiento muy diversificado para los 25 millones de personas que visitan los parques anualmente. Ningún juego, atracción o show de Six Flags apela de la misma manera a todos. Algunos se emocionan ante la sensación de caer de una gran altura, otros se divierten, otros lloran, en fin. Así que en realidad es una experiencia customizada. Ponemos mucha atención en esa dinámica. Una muestra de ello es que, si bien somos un destino familiar por excelencia, contamos con todos los targets demográficos que te puedas imaginar. Una familia, incluso, se comporta de una manera muy distinta en Six Flags si comparas la experiencia con ir al cine o un concierto, donde resulta raro ver a todos los miembros del grupo disfrutando una sola cosa. En Six Flags, en cambio, la familia llega y se dispersa para que cada quien pueda disfrutar la atracción que más le guste. En ese sentido, la dinámica de comportamiento se asemeja más a la de un centro comercial que a la de otros entretenimientos tradicionales.

Recuerdo que cuando asumiste las riendas de Six Flags, la prensa especuló mucho en el sentido de que querías convertir a la marca en el nuevo Disney. ¿Cómo ves ahora las cosas?

No es nuestra intención. Disney es una historia que tardó 50 años en crearse. Yo vengo de Disney, trabajé ahí 12 años, por lo que no me cuesta trabajo reconocer su enorme éxito global. En Disney, las marcas, las películas, los programas de televisión y los productos de consumo pesan tanto o más que los parques de diversiones. Así que aún no nos gustaría compararnos con Disney. Nosotros contamos con fortalezas propias: somos regionales, es decir, contamos con 20 parques en Canadá, Estados Unidos, y México, aunque próximamente ya seremos globales con la apertura de un parque en Dubai;  y ahora, gracias a la reciente compra de Dick Clark Productions, ya no solamente contamos con parques de diversiones, sino que también poseemos los Golden Globes, los American Music Awards y los Country Music Awards. Los anunciantes ya nos ven como una solución integral en materia de entretenimiento. Estamos creciendo muy rápido, pero más que vernos como el siguiente Disney, a mí me gustaría que se pensara en Six Flags como un caso único y con personalidad propia.

La sinergia con Dick Clark Productions te abre un universo de posibilidades.

Absolutamente. Six Flags funciona como una plataforma que te da decenas de millones de personas que pasan ocho horas al día en nuestros parques. Dick Clark Productions, por su parte, es un generador de contenidos que te permite alimentar esa plataforma. Desde un punto de vista comercial, varios anunciantes encuentran de gran valor anunciarse tanto en los parques como en los programas, puesto que los targets son los mismos. Desde un punto de vista mercadotécnico, Six Flags expande su marca a través de Dick Clark Productions, ya que gana a través de hits televisivos como los American Music Awards y So you think you can dance? Es una sinergia que beneficia exponencialmente la visibilidad de Six Flags.

 

Las marcas de Dick Clark son históricas y están muy bien posicionadas entre el público familiar, ¿pero cómo atraes al adolescente que vive online?

Lo capturas mediante recomendaciones boca a boca de sus amigos, las cuales se generan a partir de la fuerza de las atracciones. Por eso es que nuestros juegos son tan importantes y los renovamos todo el tiempo. Por ejemplo, el Dark Knight Coaster: una atracción que no sólo retoma el éxito y la marca de la película, sino que es en sí misma una experiencia muy emocionante y vanguardista que no puedes obtener en ningún otro lado. Esa mezcla entre una marca de éxito ya probado y la manera en que la expandimos como una atracción innovadora es una combinación muy poderosa, en especial para el público adolescente, que seguramente vio la película y desea emocionarse de nuevo con el juego.  

¿Cómo sorteas el dilema de incrementar la emoción y la carga de adrenalina de los juegos con el cuidado de las medidas de seguridad?

Invertimos muchos millones de dólares en seguridad. De hecho, te diría que el ADN de nuestros parques es la seguridad; nuestros visitantes lo califican como el atributo más alto de Six Flags en las encuestas de satisfacción al cliente. Trabajamos en conjunto con los fabricantes para comprender y conocer las atracciones desde antes de su creación. Los visitantes no sólo se sienten seguros en las atracciones, sino cuando caminan por el parque y gozan de los otros servicios. Más allá de la obvia importancia de su seguridad, para nosotros es vital que nuestros clientes se sientan totalmente relajados y confortables mientras están en el parque, de lo contrario, sería imposible que se dejaran atrapar por el aspecto narrativo del parque. Para ser exitosos, requerimos que los visitantes suspendan su escepticismo y se dejen llevar por la fantasía del parque. Si se sienten inseguros, esto sería prácticamente imposible.

¿Cuáles son los planes para México? ¿Podemos esperar la apertura de un nuevo parque?

No tenemos planes para abrir otro parque en México. Todavía contamos con posibilidades muy amplias de desarrollo con el que tenemos abierto. Six Flags México atiende a 3 millones de personas al año y ha obtenido las calificaciones más altas de todos los parques de nuestra cartera, tanto por parte de los empleados como de los visitantes. Estamos invirtiendo 10 millones de dólares en el Dark Knight Coaster y varios millones adicionales en otras áreas del parque. Los visitantes del parque de México van a ver en el 2009 un Six Flags más excitante y con nuevas atracciones, y pueden esperar uno todavía mejor en el 2010.

Finalmente, ¿quién es el mejor CEO de la actualidad?

Te voy a dar dos nombres. Jamie Dimon, de JP Morgan Chase & Co., se distingue del resto de los de su sector. Es una persona de la que se puede aprender mucho. En la industria del entretenimiento, mi elegido sería Bob Iger, de Disney, quien ha realizado muchas cosas extraordinarias en muy poco tiempo. Iger le ha dado la vuelta a la empresa y ha colocado al branding y la creatividad como diferenciadores de la compañía. He tenido el gusto de trabajar con él y es una persona muy talentosa. (F) 

Octubre delirante

Thursday, October 23rd, 2008

Por Mauricio González Lara

Calificar a este mes de octubre como “negro” o “difícil” resulta insuficiente, por no decir ridículo, ante el delirio con el que se ha desdoblado la crisis financiera en los mercados mundiales. Intentar un retrato del vértigo de octubre con una entrega convencional sería un error. Por ello, van una serie de apuntes estrictamente personales y muy prejuiciados sobre este octubre que acaba.

1. Como “marketinero” y fiel convencido de que la vida organizacional privada siempre va a ofrecer mayores posibilidades de crecimiento, innovación y expresión personal que el ámbito público controlado por las diversas estancias gubernamentales que conforman al Estado, soy un creyente en el capitalismo y el libre mercado. En verdad lo soy. Sin embargo, la crisis por la que atraviesa el planeta a causa de un complejísimo desastre especulatorio iniciado por grandes actores hipotecarios y financieros que, sin escrúpulos ni supervisión, jugaron con deudas basura, me lleva a repensar que quizá mi entendimiento de esos conceptos no está en sintonía con el de la “crema y nata” de los tomadores de decisiones de México y el mundo.

Me explico. A mediados de la década pasada, tras la debacle del “error de diciembre” de 1994 que redundó en la virtual quiebra de la banca mexicana y su posterior rescate por parte del gobierno, recuerdo que, palabras más, palabras menos, las entrevistas que los ejecutivos bancarios y funcionarios públicos sostenían con algunos periodistas relativamente escépticos como yo consistían en intercambios como el siguiente:

- Bueno, poner aquí el nombre del funcionario o ejecutivo en cuestión, queda claro que esta crisis no se fabricó sola. Muchos banqueros metieron deuda basura en la cartera vencida y ahora esperan que se les pague con el dinero de los contribuyentes. El reclamo es que se debe de definir quiénes son los responsables y actuar en consecuencia.

- No Mauricio. ¡Lo que importa ahora es salvar a la banca! Buscar culpables en estos momentos no ayuda a nadie. Lo que está en juego es rescatar el patrimonio del profesionista o la maestra que puede perderlo todo si no actuamos de inmediato.

- Entiendo, ¡pero debe de haber responsables!.

- Claro, claro. Una vez que hayamos efectuado el rescate, se les castigará con todo el peso de la ley. De eso los mexicanos pueden estar seguros.

Tras un par de años en el que por órdenes de nuestro surrealista Congreso se realizó un sinfín de auditorías (en las que se encuentra de todo, a la vez que no se encuentra nada) y el rescate concentrado en el Fondo Bancario de Protección al Ahorro (Fobaproa) sumaba alrededor de 100,000 millones de dólares, me vuelvo a encontrar a los mismos funcionarios y ejecutivos (muchos de ellos siguen trabajando en el sector, pese a que la banca hoy es mayoritariamente extranjera). Les insisto.

- Ahora sí habría que deslindar responsabilidades.

- ¿Para qué? La venganza no tiene sentido. La ley del ojo por ojo al final deja a todo mundo ciego. Lo importante ahora es cicatrizar heridas y mirar para adelante. El país así lo demanda.

- Por lo menos habría que introducir un marco regulatorio que impidiera que esto vuelva a ocurrir.

- Mira, lo que sucede es que es muy complicado explicarle esto a gente común y corriente como tú, pero créeme que un Estado regulador sólo entorpece al libre mercado y es un obstáculo para el desarrollo. El Estado debe abstenerse de intervenir en la economía y dejar que sea la libre competencia la que establezca quién progresa y quién no.

- ¡Pero si el Estado acaba de rescatarlos con más de 100,000 millones de dólares!

- No Mauricio. Ay, no entiendes. Eso era para salvar los ahorros de la clase media. Muchos banqueros perdieron hasta la camiseta.

- ¿Quiénes?

- Muchos.

- ¿Pero quiénes?

- Varios, varios.

2. No puedo dejar de pensar que las justificaciones que le he escuchado a la miríada de analistas financieros que apoyan el programa de George W. Bush son casi una copia calca de lo que los argumentos que los “dogmáticos del Fobaproa” esbozaban para defender las acciones del equipo económico de Ernesto Zedillo. El equipo de Zedillo tuvo la razón en salvar a la banca en ese entonces, así como las autoridades de Estados Unidos y el mundo la tienen ahora al salir a respaldar a sus instituciones bancarias ante la posibilidad de una quiebra masiva. Sin embargo, al igual que sucedió con México en el sexenio zedillista, no veo ninguna clase de intento por parte de las autoridades estadounidenses por delinear responsabilidades. Al contrario. Basta ver el cinismo con el que algunos actores mayores de esta crisis se pavonean en público para entender la magnitud de la impunidad.

Ejemplo: según reportes de la cadena televisiva ABC, a menos de una semana de haber sido intervenida por el gobierno norteamericano con una inyección de 75,000 millones de dólares, AIG, o mejor dicho, los directivos de AIG se fueron a celebrar al exclusivo Saint Regis Resort, en California, donde gastaron 200,000 dólares en cuartos, 150,000 en comidas y 23,000 en gastos de spa. La cuenta, que terminó sumando 400,000 dólares, fue cargada a la empresa como gastos en viáticos. Asimismo, varios analistas argumentan que hay elementos sólidos que apuntan a que Martin Sullivan, otrora CEO de la empresa, modificó el esquema de bonos para asegurarse que todos los altos ejecutivos recibieran sus “premios” antes del inminente desastre.

3. Una de las consecuencias más dramáticas de este terremoto bursátil es la celeridad con la que se cambian las percepciones en torno a ciertos personajes claves. Botón de muestra: Alan Greenspan. Hasta hace un par de meses, el expresidente de la Reserva Federal de la Unión Americana era considerado un virtual Dios en el ámbito financiero: un visionario responsable cuyos pronósticos eran tan inmaculados como supuestamente lo eran las medidas que asumió durante su gestión en el servicio público.

Hoy, empero, se le acusa de ser uno de los responsables de la crisis. El argumento: su negativa a subir las tasas de interés durante laprimera mitad de la década -y por ende asumir un ciclo natural de decrecimiento económico en su país- ocasionó que la burbuja financiera creciera desmesuradamente. En este sentido, desde mi analfabetismo económico, carezco de datos duros que me permitan sumarme al coro técnico de detractores de Greenspan. No obstante, en términos de cosmovisión ideológica, no me cabe duda que el convencimiento friedmaniano de Greenspan de que el liberalismo sin supervisión y a ultranza es el mejor camino fue uno de los factores que permitieron la gestación de esta crisis.

Ver ahora a un confundido Greenspan declarar su falta de comprensión y “atónita sorpresa” ante la crisis actual rebasa lo meramente anecdótico; es, sin temor a exagerar, el fin de toda una era en la economía mundial, donde la arrogancia intelectual y el despotismo ilustrado de los gurús financieros brillaban sin objeción alguna.

4. Una nueva dinámica de esta crisis es que, a diferencia de las crisis de 1982 y finales de 1994, los mexicanos no contamos con un villano nacional a quien linchar, por lo menos moralmente. Es una crisis importada. Se podrá cuestionar, claro, si las autoridades han actuado con la celeridad necesaria, o si se han comportado a la altura de las circunstancias. De igual forma, falta ver si las medidas anticíclicas son lo suficientemente efectivas para estimular la cadena productiva y evitar la natural perdida de empleos que supondrá la contracción en el crédito y el consumo.

Al tiempo, pero por lo menos hasta ahora, gozan de un voto de confianza que no tenían otras autoridades en el pasado.

 

5. Se podría argumentar que hubo una intentona por parte del gobierno de fabricar culpables: las declaraciones de Carstens y Guillermo Ortiz, presidente del Banco de México, en el sentido de que “tres o cuatro” empresas habían desestabilizado al peso a causa de movimientos especulatorios y deudas en derivados que no habían sido reportadas adecuadamente ni a los inversionistas ni a las autoridades.

Vamos por partes. No hay nada de malo en especular: esa es la naturaleza del juego en el capitalismo, e incluso una muestra de libertad. Lo que sí es socialmente irresponsable es que una empresa pública no avise a los inversionistas (y hasta a los stakeholders) de estos juegos, sobre todo los realizados con derivados, vía las instituciones correspondientes. No sé si ése sea el caso con estas compañías. Lo que sí sé es que, por lo menos en el caso de Comercial Mexicana, la única que ha sido señalada abiertamente (aunque también se habla de Vitro y de la otrora imbatible Cemex), el manejo de crisis, así como su política de comunicación frente a la sociedad, han sido un desastre.

Lejos de que salgan a informar detalladamente a la opinión pública su situación, los directivos de “La Comer”, fundada y controlada por la familia González desde 1930, han optado por esconderse y no dar la cara, como si realmente tuvieran algo que esconder. Es lamentable que una empresa que ostenta una marca tan querida en el imaginario mexicano se declare en concurso mercantil, pero todavía más triste es la indolencia solipsista con la que operan muchos conglomerados familiares en el país.

Espero que una de las consecuencias de esta crisis sea el fortalecimiento del stakeholder o parte interesada, y que de este fortalecimiento se desprenda una mayor presión de transparencia y “compliance” hacia las empresas. No veo que pueda ser diferente: ¿o cómo va a negarse una compañía a transparentar sus procesos y estructuras cuando el gobierno, con el dinero de todos, compre y/o avale parte de su deuda para darle liquidez, tal y como ya está sucediendo en varias partes del mundo?

6. Las consecuencias globales de la recesión estadounidense empujarán al planeta a repensar si el modelo de “la mano invisible” es viable frente a una realidad donde las pérdidas se socializan y las ganancias se concentran en manos de unos cuantos operadores. La aldea global debe aspirar a un capitalismo democrático donde todos puedan competir lealmente y el modelo sea ciego a intereses corruptos e ilegítimos. Eso es lo que yo entiendo por capitalismo: un sistema donde el Estado regula a favor de una palmaria libertad económica, y no uno donde sólo interviene para asumir las pérdidas de unos ladrones a los que nunca se les llama a rendir cuentas.

Ojalá que la gravedad de la crisis empuje de manera inevitable a un punto de inflexión; ojalá que el nuevo inquilino de la Casa Blanca comprenda este momento histórico; ojalá que los días de “la mano invisible” y el “fin de la historia” sean tan sólo un mal recuerdo y no un deja vu cíclico materializado en cinismo, recesión y pobreza. Ojalá, porque el capitalismo es algo demasiado valioso como para dejar su futuro en manos de los capitalistas. (F)

Diseño, la filosofía Nokia

Monday, May 26th, 2008

Por Mauricio González Lara 

Simplicidad. Claridad. Belleza. Gracia. Las virtudes con las que nos gustaría llevar el rumbo de nuestras vidas no son tan diferentes a los ejes con los que desearíamos operar nuestras organizaciones. Esos principios, sin embargo, muchas veces se encuentran ausentes de nuestras vidas. ¿Por qué? En algún momento, el ruido de la vida diaria, así como sus necesidades más apremiantes, termina por ahogar la noción de estilo con la que solíamos asociarnos en nuestros mejores momentos. La situación deriva en ironía, pues es esa misma noción de estilo la que nos suele dar la ventaja competitiva para sobresalir del resto.

De ahí la importancia del diseño.

El diseño, definido no como una frívola pose de vida fashion, sino como una visualización que prefigure la solución más satisfactoria  y completa a un desafío específico, es la mejor manera de no olvidar las virtudes que nos hacen diferentes. El diseño, el buen diseño, es el instrumento más apto con el que contamos para influir sobre el entorno y definir el futuro. Hoy más que nunca, las empresas de vanguardia están obligadas a entender este precepto: el diseño se ha convertido en la variable fundamental que determina el éxito o fracaso de un producto, servicio o experiencia.

Ante esto, Altampresa.com aceptó con gusto la invitación a un encuentro entre periodistas de todo el mundo y el equipo de diseñadores de Nokia, el gigante finlandés de la telefonía celular dirigido por Olli-Pekka Kallasvuo y una de las marcas más reconocidas e importantes en la historia moderna de los negocios. El encuentro fue en Londres, sede de las oficinas centrales del Nokia Design Studio. Como suele suceder cuando se convive con personas genuinamente talentosas en su hábitat natural, la experiencia fue sumamente enriquecedora, por lo que hemos decidido dedicarle tres entregas, las cuales difundiremos, de manera intermitente, en las semanas por venir.

En esta primera entrega, un vistazo a la filosofía de diseño de Nokia, la cual se puede resumir en dos principios fundamentales: beautiful to use  y observe, then design. 

Hermoso de usar 

Cuando se habla de la importancia del diseño en los negocios, por lo general se suele asumir una de dos posturas extremas. La primera consiste en desentenderse por completo del tema, dando por hecho de que el diseño es una cuestión que sólo le atañe al universo de los productos premium, y no es algo que revista un interés significativo para cualquier otra compañía cuyo giro no se relacione directamente con el goce de los sentidos.

En las antípodas, la segunda consiste en tornarse un defensor a ultranza de la estética por encima de todo lo demás: lo que importa es la forma y el estilo de la marca, nada más. Ambas posiciones son erradas. El diseño no se reduce a la estilización de un producto o servicio, sino es una cuestión de imagen y operatividad que permea toda la filosofía de una organización. No importa si se trata de una firma contable o un buscador web: la imagen  del logo, pasando por la funcionalidad con la que estén planificadas sus instalaciones, o incluso la experiencia estética con la que la compañía  se relaciona con su cliente, son parte sustancial de la firma, pues constituyen por sí mismas la materialización externa de los valores con los que opera la marca.

De la misma manera en que uno puede cobrar conciencia del desarrollo o retraso de un país con el simple hecho de poner atención al cuidado y diseño  sus espacios públicos, se puede detectar la confiabilidad de una marca con sólo mirar las maneras en que ésta se manifiesta a sus clientes. Por otro lado, el diseño no es un simple sinónimo de estética de vanguardia. Un buen diseño no es algo meramente bonito o un triunfo de la forma sobre el fondo; involucra, la más de las veces, una explosión de elementos que van desde la facilidad de uso hasta el cuidado de detalles casi invisibles para el consumidor promedio, todo con la finalidad de generar la mejor experiencia de uso posible.  

Dicho esto, el criterio con el que se maneja el Nokia Design Studio es crear conceptos “hermosos de usar”. No basta con generar algo deslumbrante para los sentidos, el producto debe ser intuitivo, sencillo, operable… hermoso. En ese sentido, no importa si es un modelo de vanguardia N95 o uno popular como el 1100, ambos parten de la misma premisa. Ese es, a juicio de los creativos de Nokia, el principio esencial del diseño.

En entrevista, Alastair Curtis, líder del equipo de diseño de Nokia (el cual está compuesto de 300 personas en 35 países), pone un ejemplo ajeno al de la telefonía celular:

“Mi consola de videojuegos favorita es el Wii, de Nintendo. El Playstation 3 y el Xbox 360 poseen sistemas mucho más avanzados que la consola de Nintendo. Ciertamente, sus gráficas son mejores. Sin embargo, la “jugabilidad” del Wii es muy superior: sus controles, sencillos e inventivos, son apabullantes. No hay nada más contagioso que jugar con los amigos en esa consola. Es un éxito rotundo, es “hermosa de usar”.  Cuando veo el Wii, me digo a mí mismo: he ahí algo que me hubiera gustado diseñar. Espero que lo mismo digan de nuestros teléfonos. Esa mezcla entre estética y operatividad es el DNA de Nokia.”

Primero observa, después diseña

Frente a toda la prensa y el “hype” generado por el iPhone de Apple en meses recientes, uno de los cuestionamientos formulados por los periodistas que asistimos al Nokia Design Studio tenía que ser forzosamente cómo se miden los diseñadores de la firma finlandesa frente al producto de Steve Jobs, el cual, sobra decir, es “hermoso de usar”. Más aún, ¿es el iPhone un riesgo para Nokia, quien detenta el liderazgo de la industria (40% de los teléfonos vendidos en el mundo son Nokia)?

El reconocimiento de los diseñadores de Nokia frente al iPhone es total: es un excelente diseño. No obstante, argumentan, ubicar a un solo producto como un peligro para una firma que fabrica cientos de modelos para cientos de millones de usuarios de diferentes realidades y contextos alrededor del mundo, es una franca exageración. Y es que para entender el modelo de negocio de Nokia hay que sustraerse un poco de la dinámica tradicional de una empresa que vende artículos de consumo. Visto grosso modo, Nokia cuenta con más rasgos en común con una empresa como 3M, la cual innova y “customiza” un sinfín productos en función de requerimientos específicos de numerosos clientes, que una como Apple, la cual se focaliza en fabricar una cantidad reducida de productos ganadores para ser vendidos a un mercado masivo de consumidores. Son estrategias distintas. Es por ello que el segundo principio bajo el que se rige el Nokia Design Studio es “primero observa, después diseña”.

Nokia cuenta con un nutrido equipo de investigadores –antropólogos, psicólogos, estudiosos de espacios urbanos—abocados a observar el estilo de vida de diversas partes del mundo. La labor es profunda: encuestas, investigación de campo, entrevistas y hasta  pasar semanas viviendo con sus objetos de estudio. Nokia desdobla una actitud obsesiva en materia de “customer research” (una preocupación casi impensable, por cierto, en la filosofía cuasi artística de Apple, donde el éxito radica en que ahí impera una visión personal no muy disímil a la de un director de cine que visualiza una película). 

Como nos platicó Jan Chipchase, investigador en jefe de Nokia, la única manera de crear un abanico completo de soluciones para la elevada variabilidad contextual de las zonas que componen al planeta es mediante la inmersión total:

“Cada zona representa desafíos. Hay partes donde más que una cámara, el usuario requiere de un teléfono resistente al polvo y la humedad. O más que un sistema GPS, un tanto inútil en zonas pequeñas, el consumidor premia un buen sistema musical. En las líneas de lujo, como la 8800, el cliente disfruta que los ringtones estén diseñados por Kruder and Dorfmeister y Brian Eno. Todo depende del contexto. No es una cuestión de estrato social. Algunos suponen prejuiciadamente que por encontrarse en una zona pobre, la gente quiere teléfonos básicos, pero no es una regla: muchas personas conciben a su celular como un pasaporte para escapar de las restricciones de su espacio físico. En Latinoamérica, por ejemplo, la música es algo muy importante para el consumidor.  Esta observación de los usos y costumbres es un trabajo complejo. Mucha gente tiende a obviar que un teléfono celular es la representación misma del universo interno de una persona, una especie de compañero de vida. Al final del día debemos darles una retroalimentación emocional a través del producto. Es una enorme responsabilidad.” (F)