Por Mauricio González Lara 

El informante, la película de 1999 dirigida por Michael Mann y estelarizada por Russell Crowe y Al Pacino, contiene una secuencia clásica con la que todo ejecutivo podría sentirse identificado. Lowell Bergman (Pacino), productor ejecutivo del programa periodístico 60 minutos, se encuentra en una encrucijada: abandonar CBS a manera de protesta contra un acto de censura hacia su programa, lo que implicaría perder un alto sueldo y todas las ventajas de ser el líder de uno de los shows de noticias icónicos de Estados Unidos, o aceptar los lineamientos de su televisora y no transmitir un reportaje que devela cómo las tabacaleras manipulan químicamente los cigarros para tornarlos más adictivos.

El dilema, más allá del conflicto moral, es universal: Bergman sabe que su poder radica en ser el productor de 60 minutos; es decir,  a quien le contestan el teléfono es al productor del programa de TV, no a Lowell Bergman. Una vez fuera de 60 minutos, va a ser un periodista más, destinado a construir algo de envergadura más pequeña y con las múltiples complicaciones de lo nuevo. El miedo es entendible: pocas cosas más complicadas que abandonar un papel predominante en el juego corporativo para asumir una aventura emprendedora.  Por más gratificante que sea construir algo propio, o lo exitoso que pueda ser el emprendimiento, siempre habrá un momento de duda similar al experimentado por  Bergman: ¿me contestarán el teléfono? 

Es por ello que el caso de Gonzalo Alonso resulta interesante: tras una notable carrera corporativa en Microsoft y Google, donde fungió como el director de la región de Latinoamérica, Gonzalo ha incursionado en una serie de negocios donde ya no opera amparado bajo el nombre de una gran marca. Su apuesta más reciente es Geelbe (www.geelbe.com),  un club privado de compras por Internet donde sólo se puede ingresar a través de la invitación de otro usuario. Además de la idea de exclusividad transmitida por la dinámica “members only”, Geelbe centra sus argumentos de venta en dos factores: uno, sus miembros pueden acceder a  campañas de ventas de marcas reconocidas con descuentos que llegan hasta el 70% con respecto a los precios del mercado tradicional; y dos, toda la logística del el envío corre a cuenta de Geelbe, que  en las antípodas  de ser un mero vinculador con marcas, actúa también como almacén y distribuidor.

Entrevistamos a Alonso, Country manager e inversor de Geelbe México, para que nos precisara algunos puntos sobre su nueva apuesta y nos dijera cómo es la vida después de Google.

Lo primero que llama la atención de Geelbe es que no es un mero “agregador” de marcas. Todo el proceso corre por su cuenta, incluido almacenamiento y envío.

Es que en realidad Geelbe no es una compañía de Internet, sino una empresa de logística que se encarga de negociar los mejores precios con las marcas con las que nos aliamos, y sobre todo de entregar los productos a tiempo. ¿Cuál ha sido la Oferta Pública Inicial (IPO) en Latinoamérica que con una pierna en Internet ha llegado a Nasdaq en los últimos 10 años? Mercado libre. Nuestro modelo cuadra muy bien con el suyo, con el diferenciador de que en  Mercado libre puedes encontrar lo que quieras; con nosotros, en cambio, los parámetros para seleccionar las marcas son mucho más altos y selectivos. Eso sí, la clase de descuentos con las que vas a poder comprar esas marcas no los vas a poder encontrar en ningún lado. Las posibilidades son inmensas, porque la estrategia es competir en función de la calidad de las marcas y los descuentos, y no en función del aspecto de Internet. En México, el E-commerce aún está bajo la lógica de pelearse por las migajas del pastel.

En  Geelbe nos queremos saltar las migajas e ir por el pastel. ¿Qué quiere decir esto? Ofrecer descuentos y productos autosuficientes para que los clientes no piensen en otro lugar que no sea Geelbe para hacer esa clase de transacciones. Nosotros, en ese sentido, competimos contra el mercado, y no sólo con el segmento de Internet. De hecho, los inversores de Geelbe poseen tanto visión online como offline. La meta es el mercado latinoamericano, ya estamos en Argentina y México, y esperamos que un futuro próximo operemos en otros países de la región. Lo mejor que le pudo haber pasado a México es estar junto a Estados Unidos, pero también ha sido lo peor. El 50% del E-commerce de México se realiza en Estados Unidos y en 4 sitios muy conocidos. En Geelbe, por ahora, vamos a jugar con el otro 50%, con personas que creen más en las marcas de los productos que en los sitios donde se compran esos productos. Las personas que nos estamos orientando al E-commerce en México tenemos una responsabilidad gigantesca, pues aún estamos en una etapa en la que no podemos darnos el lujo de brindar una mala experiencia de servicio. Con una empresa que falle y dé una mala experiencia se corre el riesgo de perder un consumidor que dudarán regresar a Internet para efectuar su compra.

¿Cómo te sientes ahora que lanzas un emprendimiento propio y no cuentas con los “súper poderes” de ser director de Google Latinoamérica?

Tengo un amigo que lo define muy bien: cuando estás en un corporativo es como si tuvieras un gran apellido de casado. Antes era Gonzalo de Google, o Gonzalo de Microsoft. Ahora cuento con las libertades del soltero: mi equipo es más pequeño, pero  mucho más dinámico y crítico. Se comunican de manera más efectiva conmigo. Tenemos que aprender mucho, pero la experiencia ha sido satisfactoria e interesante. El país también influye en la percepción.  Argentina, al estar alejado de Estados Unidos, ha desarrollado más su agenda digital, pues la única manera de hacer las cosas es a través de establecer un negocio, e Internet potencializa eso. México es un país más corporativista. Aquí se encuentran las grandes trasnacionales y los altos puestos, lo que contribuye a que la aventura de ser entrepreneur se vuelva más riesgosa. Es más, yo te diría que aquí no es del todo bien visto ser emprendedor, la gente ve mejor que seas parte de una compañía establecida. En Argentina y Brasil, en cambio, es algo más natural. Ahora, yo he invertido y aconsejo a muchos emprendimientos. Ahora estoy concentrado en Geelbe porque la meta es ambiciosa: revolucionar la forma en cómo vemos las compara en línea, con marcas aspiracionales y descuentos atractivos. Eso es lo que hoy me apasiona.

+Este  artículo se publica en la edición de septiembre de la revista Deep. Acá una versión en video realizada especialmente para ProdigyMSN:

A fines de 2008, cuando se comenzaba a vislumbrar la verdadera profundidad de la crisis, se especuló que la carencia de enormes presupuestos orillaría a las empresas mexicanas a zambullirse por completo en la aventura de crear experiencias de marca “en línea”; el auge de las redes sociales, en paralelo, anticipaba también una revolución en el mundo de la publicidad web.

Tras el desastroso 2009, el saldo es ambiguo: si bien la publicidad online registró un incremento de entre 20 y 30% con respecto al 2008, la cifra aún resulta decepcionante frente a las salvajes expectativas. Rafael Jiménez, director de Substance, la celebrada agencia de branding interactivo, derrumba algunos mitos y clarifica el panorama del 2010.

Pese al impacto que han provocado, muchos sostienen que en términos publicitarios las redes sociales son tan efectivas como repartir volantes en la Condesa y Santa Fe. Sobre todo Twitter, donde las cuentas activas en México son aún limitadas.

Depende cuál sea tu objetivo. El volumen de las personas que alcances en una red social puede ser menos relevante que el nivel de influencia que tengan esas mismas personas en el mundo offline. ¿Qué es lo que quieres hacer? ¿Quieres que se conozca tu marca o que la gente compre tu marca y sea leal a ella? Hay una confusión notoria entre dos conceptos: el branding y el awareness. La gente cree que el branding se limita a crear awareness, o sea, a generar conciencia de que la marca existe. Es un error: el branding implica construir la marca; es un proceso que va desde la imagen que da la encargada del conmutador de tu corporativo a las experiencias de valor que le generas a tus consumidores; es la diferencia entre conocer y amar una marca.

En Substance nos resulta más atractivo hacer branding. Recuerdo una ocasión en la que estábamos haciéndole un pitch a un banco y uno de los subdirectores dijo: “si quisiera awareness, pondría espectaculares con viejas encueradas en el periférico y listo, lo que yo necesito es generar transacciones.” A su manera, el tipo tenía razón: para decirle al mundo que tu marca existe sólo necesitas dinero y consistencia, pero para construir una imagen de marca deseable y trascendente debes establecer un diálogo más complejo e interesante con tu potencial consumidor. Internet es perfecto para eso. Entonces, quizá en Twitter no logres alcanzar los millones de personas a los que podrías llegar con un anuncio en  televisión, pero vas a establecer un diálogo con individuos de influencia en su entorno que van a ayudarle a tu marca a ser respetable y creíble. Mejor aún, vas a poder dialogar con los usuarios de tu marca y aprender de ellos. Tampoco se trata de idealizar las cosas. Quizá tu marca no necesite de ese diálogo y no requiera de mayor estrategia en Internet que un buen sitio. Cada marca es diferente. 

Esa distinción no parece hacerla el grueso del mercado. Hagas lo que hagas ahora todos te proponen “campañas virales” y estrategias de “social media”.

Lamentablemente, hay mucha charlatanería en el medio del marketing y la publicidad online, la cual ha sido exponenciada con el boom de las redes sociales. Muchos autodenominados “gurús de las redes sociales” venden la idea de que pueden ejecutar una campaña viral para posicionar con éxito a cualquier marca en Internet. Es un engaño: estas personas no cuentan con casos de éxito que demuestren su expertise y sólo repiten como pericos lo que ven en las revistas. No hay manera de predecir con certeza qué idea va a ser viral y cuál no. Por cada proyecto exitoso que yo te presente, te puedo nombrar otros 100 que, por lo menos en papel, cumplían con los requisitos descritos por estos supuestos expertos en “social media” y fallaron miserablemente.

Para ser justos, esta ligereza no es privativa de Internet, el management está lleno de libros con recetas de cocina para hacer que tu empresa sea exitosa. Una empresa puede implementar esas recetas al detalle, y aún así nada garantiza que vaya a prosperar, es más, es muy probable que no lo haga. Lo que recomiendo es experimentar y ser consistentes con esa experimentación. Puede que los primeros intentos sean fallidos, pero si observas y analizas, terminarás encontrando una estrategia exitosa para la marca. Una de las grandes ventajas del medio es su flexibilidad: el proceso de prueba y error no es oneroso en Internet. Además, a diferencia de otros medios como los impresos, donde los estudios de mercado son cuestionables, Internet te permite ser puntual en las mediciones. Hay que entrar a Internet con una mente abierta, ambiciosa, donde las iniciativas que vas a emprender rebasan el simple paradigma de “hacer anuncios”.  La curva de aprendizaje es corta, y el costo, reducido.

¿Cuáles son las principales trabas en México para el desarrollo del marketing y la publicidad online?

Hay varios factores. La velocidad con la que se ha digitalizado el país es decepcionante. Eso ha redundado en que la influencia de Internet sea menos evidente de lo que en realidad es. Otro factor es Televisa. Cuando vas con las agencias de medios o las marcas y expones que con tan sólo el 5% de lo que destinan a la televisión podrían realizar maravillas en Internet, ellos te dicen que sí, que te compran el argumento. ¿Qué pasa? Televisa les dice que la pauta que les otorgaba era por el 100%, pero que si sólo reciben 95%, los espacios no se van a reducir en un 5%, sino en un porcentaje mayor. Resultado: le acaban dando el 100% a Televisa.

Ahora bien, el factor más importante es de índole generacional. Va una anécdota ilustrativa. Hace unos años vino a México Mainardo de Nardis, entonces CEO de Aegis, a dar una conferencia a los principales clientes de Carat México.  Carat es propiedad de Aegis, uno de los holdings de agencias de medios y comunicaciones de mayor peso en el mundo. Curiosamente, Nardis  no vino a dar una presentación del grupo ni de la enorme influencia que éste guarda en los medios en general, sino a hablar sobre la necesidad de incursionar en los medios digitales. Al final de la presentación, charlé en corto con Nardis. Me comentó que, por lo general, siempre era el más viejo en esta clase de eventos, pero que aquí en México sólo había visto a pura cabecita blanca. Le comenté que acá esos personajes eran los tomadores de decisiones que definen el sentido de la inversión en los medios.

Nardis se sorprendió. En un país como  Inglaterra, por ejemplo, las personas que reparten el pastel de la inversión en publicidad pertenecen a un rango de edad de alrededor de 30 años;  en México, en cambio,  son personas con casi el doble de esa edad las que cierran los tratos con las empresas. Obviamente, las inversiones en publicidad terminan dándose a favor de los medios de siempre. No exagero: muchas de las cabezas de las agencias creativas más fuertes del país anhelan que llegue el día de su retiro para que no les toque encargarse de redefinir a sus organizaciones bajo los parámetros de la era digital. La idea les aterra en secreto. El mismo Nardis me comentó que muchos de ellos llegaron al extremo de  preguntarle si la publicidad en Internet “iba en serio”.

¿Y qué les contestó Nardis?

Respondió que Internet era como el inglés. No importa si te gusta o no, el inglés es el idioma global de los negocios, punto.  Tú puedes ser mexicano o italiano, como Nardis, pero si quieres hacer negocios necesitas dominar el inglés. Con Internet, tampoco hay opción, y eso es algo que en México aún nos cuesta trabajo entender.

+Esta entrevista se aparece en el número de mayo de la revista Deep.

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+++Las fotos son de Carlos García, a.k.a. Guacamoleproject.

Por Mauricio González Lara 

Cinemex fue una empresa fundamental para que regresáramos a las salas de cine. Las cosas, lamentablemente, han cambiado.

Ensimismados en la queja eterna contra las autoridades, a veces pasamos por alto que nuestra calidad de vida dista de ser un asunto que dependa enteramente de la estructura del Estado. De hecho, buena parte del grado de efectividad y abundancia de los bienes y servicios con los que interactuamos obedece más al nivel de desarrollo de nuestras empresas que al del gobierno. Mientras más avanzadas sean las compañías que nos rodean, más satisfactoria y gozosa será nuestra existencia. Un ejemplo claro es el constituido por las cadenas de exhibición cinematográfica.

A mediados de los 80, como muchos treintañeros  recordarán, ir al cine era un infierno: salas sucias, condiciones ofensivas de proyección, malos tratos, etcétera. No fue hasta los 90, tras el arribo de Cinemark y la mejora de los cines de Organización Ramírez (hoy conocidos como Cinépolis), que ir al cine volvió a ser una experiencia deseable y adictiva. Un factor fundamental de este renacimiento, sobre todo en el Distrito Federal, fue la consolidación de Cinemex, cadena que se convirtió en la opción favorita de la cinefilia chilanga bajo el liderazgo de sus creadores: Miguel Angel Dávila, Adolfo Fastlicht y Matthew Heyman.  Hace 10 años, Cinemex era una marca amada y admirada que, al ayudar a revalorar la experiencia cinematográfica,  contribuyó también a mejorar nuestra calidad de vida. Lamentablemente, las cosas han cambiado.

Hoy, bajo la dirección de Grupo México, de Germán Larrea, Cinemex no sólo ha tirado por la borda el legado de sus fundadores, sino que amenaza con regresarnos a condiciones no muy disímiles a las que prevalecían en los 80, con la agravante de que ahora el precio del boleto asciende a cinco dólares.  Van dos momentos emblemáticos de esta película de terror:

Toma uno: Adiós al FICCO. A principios de año, a un escaso mes de su realización (con el “pulque comprado”, pues), se anunció la cancelación de la séptima edición del Festival Internacional de Cine Contemporáneo de la Ciudad de México (FICCO) por no haber alcanzado “la recaudación suficiente para su óptima ejecución”. Como se sabe, más que un festival en forma, el FICCO era un carrusel de diversas expresiones vanguardistas que se exhibían en las salas de Cinemex, cuyo auspicio era la razón de ser del esfuerzo.

Si bien desconfío terriblemente de la  “cinefilia de festival”, siempre más preocupada en gorrear tragos en los cocteles que en las películas exhibidas, es innegable que el FICCO cumplía una valiosa función cultural: durante varios días se contaba con la posibilidad de conocer cintas radicales que era improbable ver de otra manera en el país. Pero olvidemos la cinefilia por un momento. Visto desde un ángulo de estricta mercadotecnia, el FICCO era un desastre. Lejos de ganarse el agradecimiento del público, Cinemex nunca logró transformar al festival en una experiencia de branding (creación de marca) lo suficientemente intensa y efectiva como para justificar su presupuesto, ni entendió a cabalidad la manera en que podía usarlo para promover la lealtad de sus clientes.

Cinépolis, por otra parte, le comió el mandado con el Festival Internacional de Cine de Morelia. Pese a que en un inicio fue percibido como una simple respuesta al FICCO, la organización dirigida por Alejandro Ramírez ha hecho del Festival de Morelia un referente cultural redituable en términos de imagen: además de que Ramírez aparece en numerosos medios de comunicación a lo largo del festival,  el equipo de RP de Cinépolis se asegura de que el evento sea comentado de manera muy favorable por los principales líderes de opinión. Con el FICCO, en cambio, casi no se veía que ningún directivo de Cinemex capitalizara la atención en los medios. Imagino que Cinemex debe contar con estudios al respecto, pero estoy seguro que el FICCO le ayudaba poco o nada a aumentar el nivel de preferencia entre sus potenciales consumidores. El  FICCO era deficiente porque no promovía a la cadena como marca; la imagen del festival  iba por un lado y la de la cadena por otro. Ante eso, la nueva administración de Cinemex, que no se distingue por una visión de negocio innovadora, no vio una razón de peso para seguir con él. El principal damnificado, obviamente, es el espectador.

Toma dos: Salas caóticas. La cinefilia es una decisión de vida; los festivales, por encomiables o divertidos que sean, son momentos excepcionales que no reflejan nada. El amor al cine se demuestra en constantes visitas a las salas, las cuales, esperamos, se encuentren en condiciones óptimas para reafirmar nuestra pasión y compromiso. Ante los precios actuales de los boletos y servicios como la dulcería, esperar otra cosa sería absurdo. Las salas de Cinemex, no obstante, cada vez están más descuidadas. En términos de proyección, si bien existe cierto cuidado con los estrenos exhibidos en las pantallas más grandes de los complejos, el común denominador es un sonido deficiente que no corresponde a la promesa digital de la publicidad.

No es infrecuente, tampoco, que la película de repente salte o se parta en dos a mitad de la proyección. Ante los numerosos recortes de personal experimentados por Cinemex, se puede dar por descontado que nunca habrá un empleado que repare en estas fallas, por lo que el espectador se verá forzado a salir y buscar ayuda (en  mi caso, más de una vez he llegado hasta la dulcería para pedir que enmienden una falla en la proyección). Resultado: una experiencia cortada y deficiente que constituye el mejor argumento para gastar varios miles de pesos en un Home theatre.

El caos también reina en el control del público asistente. Hace unas semanas, durante una exhibición en 3D de Alicia en el país de las maravillas en el complejo ubicado en Parque Delta, una pareja entró a la sala con un bebé que, para nula sorpresa de los asistentes, comenzó a llorar a los 10 minutos de haber empezado el film. Ante los gritos de reclamo, la pareja eventualmente abandonó la sala, no sin antes lanzar una feria de insultos que casi deriva en los golpes. Ya en la puerta de salida, tras calificar de “pendejos” y “putos” a los que demandaban su expulsión, la madre del bebé, convencida totalmente de que la función del cine es arrullar infantes, exclamó temeraria: “sólo espero que recuerden que alguna vez ustedes también fueron bebés”. ¿Y el personal de Cinemex? ¿Y el servicio al cliente? Bien, gracias. (F)

+Este artículo se publica en la edición de mayo de la Revista Deep. Me invitaron a coordinar el especial de negocios. ¡Cómprenla!

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Por Mauricio González Lara

La decisión de Google de abandonar la autocensura y liberar por completo las búsquedas en China podría ser el inicio de una revolución empresarial contra el gigante asiático.

Todas las empresas, en principio, deben de cumplir con dos requisitos básicos: perdurar y respetar la ley, es decir, generar el suficiente dinero para sobrevivir sin cometer ningún delito. No a todas se les puede exigir solamente eso: hay compañías cuya importancia es demasiado alta y resonante como para conformarse con requerimientos mínimos propios de una Pyme o un emprendimiento. Es una cuestión de congruencia histórica: en los siglos XVIII y XIX, el epicentro de los movimientos socioculturales era la iglesia; en el siglo XX, el eje fue el Estado-Nación; en el XXI, para bien o para mal, resulta imposible concebir cualquier cambio significativo sin la corporación: ese gigante omnímodo con presencia en todo el orbe y cuyo rango de influencia no respeta fronteras.

El mundo ya no está dividido territorialmente. Lo lejano es lo cercano y lo próximo es extraño: hoy un adolescente de clase media alta de Bogotá o el Distrito Federal posee más ideas e inquietudes comunes con un muchacho de Nueva York o Barcelona que con personas de su misma edad y nacionalidad, pero de diferente estrato económico. Los valores, como derivación de esta lógica, son cada vez más similares; la exigencia para adoptarlos, cada vez más intensa. Las brechas que dividen a los que tienen de los que no tienen nada se agrandan y los problemas  adquieren carácter de urgencia planetaria. Los desafíos, en sintonía, se asumen gradualmente como responsabilidades generales.

Como tomadores de decisiones, los dirigentes empresariales, así como la comunidad ejecutiva que comandan, poseen el poder y la influencia para activar diversos cambios, sobre todo en áreas como los derechos humanos, estándares laborales y prácticas ambientales. No sorprende, por tanto, que Google, la marca líder de Internet y una  las compañías emblemáticas de” la era del conocimiento”,  cuente desde 2001 con un código de conducta que gire  en torno al eslogan de “no hacer el mal” (el famoso “don’t be evil”).

La idea de “no hacer el mal”, presente en prácticamente todos los rubros de filosofía organizacional de Google, se sustenta en la firme creencia de que una empresa de clase mundial no puede circunscribir su visión a ganar dinero y no cometer delitos. Hay que  ir más allá y fijarse objetivos congruentes con la idea de cambiar positivamente el orbe, amén de las ganancias o la mera expansión económica. De la letra a la praxis, sin embargo, hay una enorme distancia, en especial en los negocios. En 2006, a contracorriente de lo establecido en su código de conducta, Google optó por hacer el mal: a cambio de poder ingresar a un mercado potencial de 1,500 millones de personas,  la compañía aceptó autocensurar la versión china de su buscador y suprimir todos aquellos resultados que le resultaran incómodos al gobierno del gigante asiático (información sobre abusos de derechos humanos, protestas contra la ocupación en Tíbet, imágenes que atentaran contra la moral, etcétera).

En ese entonces, Eric Schmidt, CEO de Google, defendió así lo indefendible:“Concluimos que si bien no estábamos entusiasmados por las restricciones, iba a ser peor no poder servirles de ninguna manera a todos esos potenciales usuarios. Hicimos una escala de males y decidimos que no entrar a China, así fuera de manera restringida, era lo más pernicioso. Optamos por el menor de los males.” 

En los 90, como producto de la caída del muro de Berlín, analistas como Francis Fukuyama especularon con la idea del “fin de la historia”: el capitalismo se había impuesto al comunismo como único modelo viable para el planeta. La opción de “libre mercado”, se nos decía entonces, llevaba implícita la libertad política: la liberalización económica repercutiría, tarde o temprano, en la adopción de la democracia y valores universales. Hoy, China, la gran potencia económica del mundo, demuestra lo equivocados que estaban: el modelo político represor del viejo comunismo chino ha encontrado en el capitalismo un oasis de eternidad. El libre mercado no sólo no ha derivado en mayores libertades en China, sino que ha permitido el endurecimiento y la regeneración autoritaria.

Al aceptar la autocensura, Google, cuyo estandarte es la libertad, legitimó ese modelo autoritario. Hizo el mal, pues.

Cambio de rumbo      

A principios de este año, Google abandonó el camino de la autocensura y anunció su decisión de liberar por completo las búsquedas de su versión china. La razón: sospechas de que el gobierno chino haya operado una serie de ciberataques contra la compañía con el objetivo de acceder a cuentas de correo de activistas de derechos humanos opuestos al régimen.

“Estos ataques, junto con los intentos por aumentar las limitaciones a la libre expresión en la Web, nos han hecho repensar seriamente nuestra política y operaciones en China”, anunció Google en un comunicado de prensa difundido el 12 de enero.  Vista de manera cortoplacista, la decisión de Google representa un potencial revés económico: si el gobierno opta por ejercer las leyes restrictivas que prohíben el libre flujo de información, el  cierre definitivo de las oficinas en China de la compañía fundada por Larry Page y Sergey Brin se antoja como una mera cuestión de tiempo.

Visto con una mente más abierta, por el contrario, es la clase de jugada que podría colocar al líder de Internet como un jugador de peso completo en la historia de este naciente siglo.  No sólo porque demuestra que los códigos de conducta y Responsabilidad Social son algo más que simples armas mercadotécnicas y de relaciones públicas, sino porque sienta un precedente susceptible de ser imitado por otras compañías hartas de ser cómplices del gobierno chino y legitimar su talante autoritario. La hora de alzar la voz contra los excesos en China ha llegado. Ojalá las corporaciones escuchen el llamado.  (F)

+Este artículo fue escrito originalmente para la revista Deep 

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Por Mauricio González Lara 

A mayor espacio virtual, menor espacio físico. La interacción tecnológica ha redimensionado por completo la idea de la oficina tradicional. Hoy, incluso, la noción misma de contar con un espacio definido para trabajar se antoja un tanto irrelevante frente a los crecientes ejércitos de ejecutivos móviles, perpetuamente armados de laptops y Blackberries.  En entrevista, Mónica Cerda, directora de Regus México, proveedor líder en espacios e instalaciones de oficina, despeja algunos mitos y anticipa lo que está por venir.

El prejuicio general contra Regus es que son oficinas caras e inalcanzables. ¿Qué clase de compañía renta en Regus? ¿Cuál es su target?

Nuestro target se conforma de tres grupos. El primero, el más tradicional, es el de empresas trasnacionales que exploran la posibilidad de instalarse en el país, pero que no juzgan conveniente establecer oficinas fijas, por lo menos en la etapa inicial de probar mercado. El segundo grupo está compuesto por empresarios y hombres de negocios que se encuentran en movimiento constante y sólo requieren un centro de operaciones por unos cuantos meses. El tercer grupo, el más nuevo, está integrado por empresas mexicanas y Pymes. Hace 10 años, casi todos nuestros clientes eran compañías trasnacionales que venían a abrir mercado; muchas eran empresas “punto com”, las cuales contaban en ese entonces con un inusitado flujo de recursos para expandirse. ¡El 70 por ciento de nuestros clientes eran “punto com”! Cuando explotó la burbuja tecnológica a principios de la década, todo cambio, incluido Regus. Los cambios en el mercado orillaron a que nos redefiniéramos en dos sentidos. En primer lugar, nuestra alianza con HQ nos permitió contar con una mayor flexibilidad en nuestras instalaciones. Todas son de primer nivel, pero ya no necesariamente son las oficinas costosas en Santa Fe, sino instalaciones en muchos puntos y con costos más accesibles.

Otro cambio sustancial fue que aprendimos a escuchar a nuestros clientes, lo que redundó en que ampliáramos la variedad de nuestros productos. Nos tornamos en una opción atractiva para empresas de diversos recursos y capacidades. Nuestras oficinas, en realidad, no son caras. Eso es un mito que nos ha costado combatir. Ejemplo: si una compañía manda a dos ejecutivos a México por unos meses, sería impráctico que rentaran un departamento; si manda 25 personas por un año, en cambio, sería ridículo pagar un hotel. ¿Esto significa que el hotel es caro? No, simplemente son diferentes dinámicas. A veces, incluso, puede que lo único que requieras sea una oficina virtual.

Hoy en día da la impresión que un profesionista es perfectamente capaz de operar su negocio desde un Starbucks. ¿Cómo vendes en ese contexto una “oficina virtual”?

Durante su etapa inicial, muchos emprendimientos  carecen de recursos para montar una oficina y contratar personal. Para poder obtener clientes, esos emprendimientos  necesitan proyectar una imagen corporativa creíble que genere confiabilidad. La tecnología quizá te permita operar  desde un Starbucks, sin embargo, la imagen que vas a dar no va a ser la óptima. Difícilmente vas a conseguir clientes grandes desde una cafetería. Nosotros te podemos ayudar  con una oficina virtual, donde te damos un domicilio ubicado en un edificio corporativo de alto nivel, un servicio bilingüe de respuesta de llamadas y una buena imagen frente a tus clientes.  Esos activos son cruciales, sobre todo para una Pyme que apenas empieza. De hecho, mi cliente ideal es una Pyme que contrate primero una oficina virtual y que, ya pasado un tiempo, logre prosperar lo suficiente para rentar una oficina física. Ver cómo progresan esos clientes es muy  satisfactorio, pues sentimos que de alguna manera  contribuimos a su crecimiento.  Ellos también han contribuido al nuestro: hoy contamos con 14 locaciones en el DF y tres en provincia. Hace apenas 10 años sólo teníamos dos.  A escala global, Regus cuenta con alrededor de 1,000 centros de negocio en 75 países.

¿Cuál es la tendencia en materia de espacios de trabajo? ¿Sigue importando la idea de la oficina propia como indicador de status?

La tendencia va en el sentido de que las empresas cada vez están más preocupadas por enfocarse cien por ciento en su negocio, por lo que ya aceptan más la idea de “outsourcear” todos aquellos servicios meramente administrativos, incluidas las oficinas. No va a ser extraño que en el futuro Regus no sólo rente oficinas a otras compañías, sino que funja como administrador de oficinas de otras organizaciones. Además de garantizar un servicio de avanzada en el cuidado de las oficinas, eso le permitirá a tu empresa centrar toda su energía y recursos al negocio en sí. De hecho, de alguna manera ya lo hacemos con Netspace, una división en la que acondicionamos pisos enteros para empresas de 50 o más personas, sea dentro de Regus o en otras instalaciones. Lo importante es contar con un espacio funcional y productivo, y no tanto con onerosas instalaciones fijas. La noción misma del espacio físico se ha redefinido drásticamente.

Tu empresa es un termómetro de la actividad empresarial del país, ¿cómo viene el 2010?

Es cierto, somos los primeros en darnos cuenta de la realidad de la economía. Nosotros nos dimos cuenta de lo difícil que venía el 2009 desde mediados del 2008, cuando varias empresas comenzaron a reducir espacios y correr personal.  También supimos aprovechar la crisis: muchas empresas abandonaron sus viejas oficinas y optaron por oficinas Regus, las cuales, además, son flexibles y ajustables en extensión. El último trimestre del 2009 experimentamos un repunte que nos permite anticipar una recuperación en la actividad empresarial, sobre todo proveniente del extranjero. Estamos seguros que así será. (F)

+Esta entrevista se publicó originalmente en la revista Deep.

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Por Mauricio González Lara

El trato de superestrellas que se les da a los vendedores despierta con frecuencia el rencor de los otros departamentos de la empresa. ¿Qué tan saludable es esto?

La fauna que conforma la selva interna de las organizaciones es tan variada como caricaturizable. Los estereotipos son múltiples. A las personas del departamento de tecnología, “los de sistemas”, se les considera indolentes porque cuando responden a un llamado de otra área lo hacen bajo la asunción de que los problemas para los que se les requiere van del “teclado hacia fuera”; a los de administración, “los contables”, se les considera cerrados, pero se les tolera todo porque son los que firman los cheques; los de mercadotecnia son creativos, claro, pero muy desinhibidos a la hora de gastar dinero, lo que los hace ver como poco redituables; y la dirección general, bueno, es la dirección general: amada en público, pero eternamente cuestionada en “radio pasillo”.

Dicho esto, no hay ningún departamento que suscite reacciones tan encontradas como el comercial. Ahí sólo existe amor u odio. Del lado del amor se encuentran los que piensan que los vendedores son el corazón del negocio, y que sin ventas, pues no habría pan en la mesa. Por ello, sostienen, a los vendedores más destacados se les debe de aguantar toda clase de caprichos (elevadas cuentas de viáticos, los mejores lugares de estacionamiento de la compañía, etcétera). Del lado del odio están los que opinan que sin un buen producto -con un target bien definido, de calidad, con una buena imagen mercadotécnica- “los comerciales” no serían capaces de nada. Los detractores manejan un argumento incontrovertible a la hora de administrar sus rencores: pese a dedicar por lo menos el mismo número de horas al trabajo que los comerciales, ningún otro departamento cobra las jugosas comisiones que son “la placa de identidad” de un equipo comercial exitoso.

“Esa percepción es totalmente equivocada”, sostiene José Luis Sánchez, actual director comercial con una experiencia de 15 años en empresas como American Express y HSM. Y revira: “Muchos critican sin tener la foto completa. Vender siempre es difícil, pero en estos tiempos crisis financieras, de presupuestos ajustados e incertidumbre, la labor es extenuante. Por remarcable que sea el producto o servicio ofrecido, y más allá de las habilidades naturales y preparación que un buen vendedor debe poseer para ofrecerlo en el mercado, un ejecutivo comercial debe de desarrollar una tolerancia a la frustración y el rechazo que demanda un perfil muy específico de individuo, susceptible a aguantar una presión constante e intensa. Pero eso no lo ven los que se lanzan a criticar; ellos sólo ven nuestras dizque altísimas comisiones, las cuales, por cierto, sólo cobramos si llegamos a los objetivos trazados por la dirección general.”

El rencor contra el departamento comercial radica en que, simple y llanamente, ganan más. Sin embargo, existen otras dos razones que han contribuido a que sean los animales más repudiados de la fauna corporativa.

1. Su insoportable pero necesario ego. Según Benson Shapiro, profesor de la Harvard Business School , la egolatría de los vendedores, su pecado, también es su virtud: “Un buen vendedor necesita estar impulsado por el ego y ser altamente competitivo. Vender es un verbo complicado e implica compromiso, entrega y entusiasmo. Un buen vendedor debe ser arrogante y estar situado en la mentalidad ABC (Always Be Closing/ Siempre Estar Cerrando); de lo contrario, es muy probable que falle. Esto no significa que tenga “carta blanca” para ser abusivo, pero mientras no sea abiertamente perjudicial para la empresa, los demás departamentos deben de tolerar un poco de actitud de su parte. Es saludable.”

2. Inhabilidad en integrar una estrategia orientada al cliente. El enfoque de venta basado en el producto es cada vez menos operante en una economía basada en la satisfacción al cliente. Si toda la empresa se asumiera como vendedora, no habría tanto odio contra “los comerciales”. En opinión de Angel Bonet, socio de la consultora Daemon Quest, el enfoque de “centrarse en el cliente” crea una cultura más integrada que permite sumar voluntades y no molestias:

“La actualidad demanda integración. No tiene sentido seguir haciendo el marketing de las cuatro P -producto, plaza, promoción y precio- con las necesidades de un mercado globalizado. Por ello, se deben unificar a la empresa en función del cliente, y no tanto en el producto. Esta estrategia supone un esfuerzo considerable en la organización de la compañía, porque afecta al organigrama y a los perfiles de los empleados, pero ésa es la idea: crear la noción de que todos crean la experiencia responsable de la venta.”

Conclusión

Los días en que las ventas dependían al 100 por ciento del departamento comercial han terminado. Toda la empresa debe de vender. El principal obstáculo para que esto ocurra es que las funciones de ventas y las del resto de la empresa suelen estar en dimensiones diferentes.

En un mercado superpoblado, nadie puede diferenciarse sin un mensaje unificado y coherente. Cuando ventas y marketing no trabajan bien juntos, o ventas y administración no se pueden ver las caras, la empresa pierde porque todo esfuerzo se disuelve en un mundo donde los departamentos actúan de manera disfuncional. Y en un mundo así, la egolatría y los altos salarios hacen de los “vendedores estrellas” blancos fáciles de la frustración organizacional.(F)

**Este artículo fue publicado en una versión distinta en Monster.com.mx y la revista Deep.

¿Funcionará?

Por Mauricio González Lara

Vint Cerf, VP y Chief Evangelist de Google, visitó recientemente nuestro país. Cerf es uno de los responsables de haber desarrollado el protocolo que hoy es la base en la que se sustenta el mundo online (razón por la que se le conoce como “el padre de Internet”). Altaempresa.com habló con él sobre la crisis de los medios de comunicación tradicionales y su difícil transición al universo “en línea”, así como de las enormes responsabilidades de Google en éste y otros procesos. Lejos de mostrarse apocalíptico, Cerf reflexionó con optimismo frente a los efectos colaterales de su creación.

Todos hablan sobre la muerte de los periódicos y las revistas impresas, pero casi nadie aborda el hecho de que no parece haber un modelo de negocios probado que garantice la sobrevivencia de un periodismo profesional en Internet. La investigación y el profesionalismo cuestan dinero. ¿Estamos ante el fin de la profundidad en la manera en que accedemos y decodificamos la información? ¿Qué implicaciones tiene esto?

Concuerdo: hay muchas áreas sobre las que no hemos reflexionado lo suficiente, como los efectos colaterales de Internet en la manera en qué pensamos y decodificamos la realidad. El debate en torno a la crisis de los medios impresos y su transición, así como los beneficios y costos que implicaría su transición a Internet, es una muestra de ello. Quizá te sorprenda saber que tus preocupaciones son compartidas por muchas de las grandes inteligencias de nuestro planeta. Hace unos meses, por ejemplo, Henry Kissinger me expresó en una comida su consternación ante el escenario de que en un mundo puramente online el análisis y el proceso de pensamiento son diferentes, y con frecuencia, mucho más superfluos que en el mundo impreso. Kissinger me dijo que percibía que la nuevas generaciones ya no se preocupaban en memorizar algunas cosas básicas, pues Google les permitía consultar y revisitar todo con un mínimo esfuerzo mental. También le resultaba frustrante ubicar información de alta calidad en medio de tantos blogs de opinión provenientes de fuentes tan diversas. Sin el universo impreso como referencia, se preguntaba, ¿cómo inyectarle profundidad al online?

Estoy consciente de que la oferta informativa no puede componerse solamente de amateurs, a la vez que concuerdo que la información, la buena información, cuesta dinero y debe ser manejada por personas profesionales y preparadas. Encontrar un modelo de negocio que funcione es imperativo. En lo personal, creo que ese modelo deberá estar relacionado con una publicidad que funcione más allá de los banners tradicionales, pero puedo estar equivocado. Quizá pase por cobrar contenidos. No lo sé. Se avecinan muchos meses de experimentación, de pruebas de acierto/error. Ahora, lo que no creo es que el fin de la economía basada en papel signifique el fin de la profundidad. En Google, y quizá esto pueda sonarle contradictorio a algunos, nos interesa muchísimo que los impresos logren una transición exitosa a Internet. La desaparición de las fuentes con credibilidad equivaldría, de cierta forma metafórica, a eliminar la realidad. ¡No queremos que eso suceda! Así sea de manera implícita, creo que todos estamos dispuestos a reconocer que dependemos de fuentes establecidas y creíbles para obtener información útil y veraz. Internet facilita que personas con tus mismos intereses y gustos formen comunidades que a su vez se transformen en esas fuentes, pero esto no significa que el periodismo pueda ser algo que todos practiquen de manera eficiente.

El branding es un factor crítico en los medios informativos tradicionales, y así será en Internet. La diferencia será que los medios ahora contarán con una mayor capacidad de interacción con su lector, lo que también implicará obligaciones para ellos. El espacio de las “cartas al editor” en los periódicos y las revistas siempre ha sido limitado, meramente valorativo y un tanto inalcanzable para el lector común; en Internet, la opinión del lector puede complementar y expandir el mismo artículo que se está leyendo. Estamos en un proceso donde aún falta establecer con claridad el mapa de hacia dónde van los medios periodísticos, pero estamos avanzando hacia allá.

También está cambiando el formato de la información. A veces pienso que, sin el referente impreso, en Internet no habría lugar para textos superiores a las 400 palabras. ¿Un formato implica la muerte de otro?

Antes de la invención del papel, la gente no escribía en rocas. Se atacaban con rocas, quizá, pero la aparición del papel no supuso la mejora de algo, sino una práctica que quizá sustituyó a otras. Así es la historia. Los historiadores, de hecho, han sido muy afortunados que varias épocas de nuestro desarrollo estén documentadas en papel. Los tomadores de decisiones antes se comunicaban a través de cartas muy largas y detalladas. Esto ha vuelto más fácil la documentación histórica. Acabo de leer Team of rivals, un libro donde Doris Kearns Goodwin analiza la manera en la que Abraham Lincoln integró su gabinete con las mismas personas que fueron sus rivales en la campaña. Se especula que Barack Obama nombró a Hillary Clinton como secretaria de Estado debido a la admiración que le tiene a Lincoln y al libro. Kearns Goodwin reconstruye diálogos enteros de Lincoln y sus colaboradores, basada en los intercambios epistolares que el presidente sostuvo con ellos. Es curioso, porque si lo analizas, nosotros ya no registramos de esa manera nuestras comunicaciones. No sólo nuestros correos electrónicos son más escuetos, sino que incluso ya estamos desechando el mail por mensajes aún más cortos y difíciles de descifrar si no compartes un contexto de complicidad común, como son los casos de los SMS o el Twitter. ¿Cómo documentar esos intercambios? No es que sean menos profundos, sino que se dan sobre asunciones y plataformas distintas a las del papel.

Tampoco está claro si todas estas interacciones van a preservarse en un largo plazo, a menos, claro, de que realicemos algo específico para hacerlo. No es aventurado suponer que existe una alta probabilidad de que los historiadores del futuro posean menos información de calidad en torno a cómo se tomaron las grandes decisiones con respecto los historiadores que los antecedieron. Hay muchos datos, pero de nuevo, hay procesos que requieren de una cobertura profesional o de testimonios más elaborados. No tenemos conciencia de cómo se verá todo esto en el futuro. En Google ya nos lo estamos comenzando a plantear, y es algo fascinante. Para mí, por ejemplo, es una prioridad que seamos capaces de almacenar todo lo que suceda online, para que esa historia no se pierda. Todavía no estoy seguro de que podamos crear el espacio virtual para hacerlo. Es un enorme desafío.

Google es una compañía poderosa en todos los sentidos posibles. ¿Llegará el punto en que le tengamos miedo a Google?

Concuerdo en que somos poderosos en el sentido de que somos económicamente exitosos y contamos con una gran capacidad tecnológica, pero no sé si somos tan poderosos en términos políticos, sociales o culturales. No forzamos a nadie a usar Google. Hay alternativas. Me resisto a la idea de que estamos en posición de dictar tendencias…

En su conferencia hablaba de Google como si fuera un proyecto social, se refería a sus logros en plural, como si todos fuéramos parte de la empresa. Los presentes así lo asumieron, sin ninguna vacilación. Eso ya revela en sí mismo el poder cultural de la compañía. ¿Por qué no reconocerlo? ¿Por modestia o prudencia?

¡O por las dos! Puede ser, pero si lo piensas con detenimiento, esa cualidad comunitaria o social que uso para describir a la compañía es lo que hace a Google lo que es. Es de todos. Nosotros no generamos contenido, lo organizamos e indizamos, pero la información es de la sociedad, del mundo. Por eso es que hablo en plural, somos un proyecto abierto. ¿Es un concepto poderoso? Desde luego. ¿Eso nos hace controladores o temibles? No lo creo. Además, siempre existe la posibilidad de que en algún momento nuestro sistema de publicidad se vuelva obsoleto y la gente nos deseche. En Google no somos tan arrogantes para descartar esa posibilidad.

El poder implica responsabilidad. ¿Cómo asume Google la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)? Cuando se nombró a Larry Brilliant como cabeza de Google.org, el brazo de RSE de Google, se levantaron muchas expectativas. Ahora, con su salida se abre un nuevo ciclo. ¿Qué podemos esperar?

Cuando lanzamos Google.org, se decidió que el uno por ciento de las ganancias globales de la compañía se destinaría a proyectos de RSE, enfocados principalmente al combate de la pobreza y la hambruna. Eso no ha cambiado, lo que sucede es que son etapas diferentes. Larry Brilliant contribuyó a armar un vasto portafolio de proyectos que merecían el apoyo de Google.org. La nueva administración, coordinada por Megan Smith, ha asumido la labor de detallar esos procesos y precisar exactamente cómo se les va a ayudar. Megan está encargada de materializar en resultados muy concretos nuestra visión de ayuda social. La estructura de Google.org es muy interesante, pues no está constituida como una organización sin fin de lucro tradicional, lo que le permite desenvolverse como una empresa que, incluso, puede invertir en compañías con fines de lucro si considera que su tecnología puede desarrollar una nueva medicina o solucionar un problema como la falta de educación. Estamos conscientes de que se espera mucho de nosotros en materia de RSE, pero no tengo duda de que continuaremos honrando nuestra misión, que es utilizar el poder de la información para lidiar con los principales problemas de nuestro tiempo. (F)

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Por Mauricio González Lara

En teoría, la crisis económica -con la consecuente reducción de presupuestos que ésta supone-, iba a empujar la inversión publicitaria online a parámetros de éxito inimaginables; en la práctica, si bien se han registrado considerables avances,  las marcas y las agencias aún siguen recelosas de Internet y han optado por mantener su romance con los onerosos y cada vez menos efectivos medios tradicionales.

En opinión de Joe Crump, VP de Razorfish, la renombrada agencia de marketing interactivo, el amorío está a punto de terminar. Crump sabe de lo que habla: Razorfish, recientemente vendida por Microsoft a Publicis por 530 millones de dólares, se encuentra próxima a entrar a México. Tuvimos la oportunidad de platicar con él durante su más reciente visita a nuestro país.    

¿Cómo medir con efectividad el éxito de una campaña en Internet?

Una de las peores cosas que puede pasar con cualquier tipo de publicidad es que se convierta en algo “trendy”, en una moda a la que todos se quieran subir. Eso, qué duda cabe, le ha sucedido a la publicidad online. Nosotros somos muy claros: antes que nada, antes siquiera de iniciar la plática formal, le advertimos al cliente que sólo debe ingresar al mundo online si sabe en qué va a basar las medidas de éxito de la campaña. El comienzo de toda relación con el cliente debe ser el establecimiento de los indicadores de medición o  KPI´s  (Key Point Indicators); cada uno varía en función de objetivos específicos: algunos buscan una mayor conciencia de marca, otros buscan construir diálogos con el consumidor, otros  simplemente quieren dar información sobre su producto o servicio, otros quieren hacer todas esas cosas a la vez, en fin.

El cliente no siempre sabe lo que quiere ni cómo medirlo. Ahora, me gustaría enfatizar que este fenómeno no es exclusivo de Internet: la manera en la que se mide el éxito de una campaña en televisión, por ejemplo, es absurdo; sin embargo, la mayoría acepta su supuesta efectividad como si fuera el evangelio. Internet es infinitamente más medible y puntual que la televisión, la radio y los medios impresos.  No se puede medir de manera precisa el impacto de un anuncio en una revista. En Internet, en cambio, no sólo cuentas con la posibilidad de crear un diálogo, sino sabes perfectamente quién es tu interlocutor. Más aún,  puedes monitorear el comportamiento de ese interlocutor, su interacción con los demás y la forma en la que propaga información sobre tu marca con sus contactos. Obviamente, si eres una compañía como Dell, esta dinámica es más sencilla de entender: basta con llevar personas ya más o menos conversas a su sitio web y dejar que la interacción suceda; si eres, en cambio, una compañía  como Procter and Gamble y vendes pastas de dientes, visualizar las ventajas y establecer un diálogo se torna más complicado. ¿Cómo mides el éxito de eso? ¿A través del número de personas que lleves a una tienda a comprar  pasta? ¿Cómo mides el motivador de compra una vez que entras a  la tienda? Es difícil.

En México, y en buena medida en el resto de Latinoamérica, el presupuesto de las marcas se concentra de manera aplastante en los medios tradicionales, sobre todo los electrónicos.

En Latinoamérica se presenta  un grave problema: existe un enorme abismo entre la tendencia  a utilizar con creciente intensidad los medios digitales, y la poca correspondencia que esta innegable alza genera en la inversión publicitaria. Las marcas en Latinoamérica gastan casi nueve veces menos en publicidad online que en el resto del orbe. Es desconcertante: los latinoamericanos están  increíblemente digitalizados y, sin embargo, las marcas no quieren actuar en consecuencia. En otros mercados, las agencias publicitarias y de medios le ayudarían al cliente, a la marca, a reducir el abismo; en Latinoamérica, a causa del dominio cuasi monopólico de las compañías de televisión, así como  la cercanía de los ejecutivos de publicidad con éstas, no hay un incentivo que mueva a las agencias a Internet, o que las motive a convencer a sus clientes a mirar hacia esa oportunidad, aunque eso signifique negar la realidad y continuar invirtiendo en medios tradicionales. No hay que desalentarse: tarde o temprano el mercado tendrá que cambiar, y de hecho ésa es una de las razones por las que hemos decidido entrar a México. La publicidad está cambiando dramáticamente. 

La vieja concepción publicitaria consistente en  colocar anuncios que simplemente anuncien las virtudes del producto es cada vez más irrelevante. El consumidor demanda propuestas de mayor valor, e Internet es un medio perfecto para eso. La publicidad tradicional unilateral es rechazada en el mundo online.

¿Es el mundo online siempre la mejor opción? Siento que muchos sobrevaloran su impacto casi con la misma intensidad con la que muchos tradicionalistas minimizan su alcance.

Digamos que, a grandes rasgos, existen  dos tipos de mercadotecnia: los que saben que cuentan con un gran producto y que, con ayuda de Internet, pueden exponenciar su venta; y una segunda categoría que, por lo menos en términos de reconocimiento, no cuenta con un gran producto, por lo que necesita desarrollar una serie de nuevas habilidades para vender la marca.  Esa segunda categoría requiere de una ayuda extra por parte de agencias especializadas como nosotros. El objetivo es auxiliarles a desarrollar una propuesta de valor y una historia convincente que les permita aumentar su presencia en Internet y promover un mejor branding. Dicho esto, no todas las marcas pueden actuar en todas las dimensiones del mundo online. Ejemplo: las redes sociales. No tienes idea del número de potenciales clientes que se acercan para decirme que necesitan una página en Facebook o una estrategia para Twitter. Pero, ¿realmente necesitan una página en una red social? ¿Para qué?

A  veces una estrategia elaborada de Internet  no es la respuesta. En muchos casos, la mejor estrategia online se puede reducir a optimar la presencia de tu producto en los buscadores y nada más. Por eso es crucial establecer muy bien las reglas del juego. La honestidad es importante.

¿Cuáles son las marcas que hoy te inspiran? ¿A quiénes admiras?