Archive for November, 2007

Deficiencias masculinas, cualidades femeninas

Thursday, November 29th, 2007

Por Mauricio González Lara

El principal aliciente del crimen es el silencio. Va un ejemplo extremo: el poderío de la mafia siciliana en Italia no se explica por la falta de voluntad de los altos mandos para combatir el crimen, ni por la ausencia de descontento social ante la violencia, sino por una dinámica menos evidente, pero no por ello menos real: la Omertà, un código de honor siciliano que, en términos básicos, consiste en una promesa de silencio entre criminales en el caso de ser aprehendidos por las autoridades o por miembros de una pandilla rival externa.

Este código de silencio no solamente es obedecido por miedo a que los capos tomen represalias con el soplón; en realidad, la Omertà es producto de una formación cultural que equipara el silencio con el sentido de pertenencia al grupo social de referencia. Si uno de los miembros habla, es expulsado totalmente de la comunidad; es decir, condenado a una muerte social que hace palidecer a la misma muerte física. Códigos de impunidad como la Omertà existen en todas las disciplinas humanas. En el ambiente empresarial mexicano, el más evidente es el “techo de cristal”, término que hace referencia al tope imaginario que los hombres (esos miembros únicos del “Club de Toby”) le imponen a las ambiciones laborales de las mujeres en los corporativos. El “techo de cristal” no es una regla escrita, pero sí es un código de conducta prácticamente tatuado en la mente de varios mandos mexicanos.  

Según la encuesta nacional de empleo elaborada por el Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI), la proporción de mujeres en puesto medios de decisión es de seis a una respecto de sus contrapartes masculinos. Tal desproporción no es por falta de ganas: de acuerdo con la Asociación Mexicana de Mujeres Ejecutivas (AMME), 69% de las mujeres ejecutivas ingresa al mundo laboral antes de cumplir 22 años, 73% ha continuado su formación con diplomados y maestrías, y más de la mitad supera 16 años de desempeño en su trabajo. Asimismo, un estudio de la Asociación Nacional de Escuelas e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) muestra que las mujeres ocupan la mitad de las plazas en las carreras relacionadas con la administración de empresas. La mayoría de las mexicanas sufre aún de diversas formas de discriminación. De hecho, prácticamente se pueden contar con los dedos de una mano a las mujeres en cargos de CEO’ s, o por lo menos en posiciones de peso en los consejos de empresas de alta envergadura (y aquí me refiero a corporaciones 100 % nacionales, por lo que las country managers no aplican), y ese número se reduce aún más si se trata de contar a las que se encuentran ahí sin que haya influido el hecho de que la organización que comandan pertenezca a su familia. No obstante, también es evidente que una significativa porción de la población femenina ha conquistado las gerencias medias y que esta tendencia irá en aumento. ¿Por qué?

En principio, una buena parte de las mujeres nacidas después de la década de los 60 fueron educadas bajo paradigmas de equidad sexual, por lo que ya no compite con los hombres por los puestos ejecutivos de trabajo, sino por alcanzar resultados que le permitan llegar a los cargos directivos. Si bien la discriminación se impone en las altas jerarquías, la masa crítica alcanzada por las mujeres empuja cada vez más alto al “techo de cristal”, con la esperanza de llegar a romperlo totalmente en el largo plazo. Por otro lado, las mujeres cuentan con cualidades que resaltan más en esta “era del conocimiento”.

La muestra más clara de esto se da en la manera en que los ejecutivos socializan en las empresas. Por lo general, el ejecutivo mexicano, en especial el que rebasa los 40 años, adora el protocolo y es exageradamente respetuoso de las jerarquías (le gusta alabar y ser alabado). En el caso de las mujeres, este “jefismo” tiende a desarrollarse con una menor intensidad. El estudio “Ejecutivas: una nueva presencia en los espacios de poder”, elaborado por el Colegio de México, manifiesta que mientras los hombres consideran a su jefe como una clara figura de autoridad con la que hay que consultar cualquier decisión, las mujeres socializan de manera más horizontal, tanto con sus superiores como con sus subordinados. El management moderno apunta precisamente hacia esta clase de interdependencia horizontal, donde la capacidad femenina de socializar sustituye al servilismo que caracteriza a los hombres de las empresas tradicionales. Y es que como bien dice la neofeminista Camille Paglia, autora de Sexual Personae, es “en la misma afabilidad de la mujer donde yace la clave de su enorme poder”.

Es curioso como se entrelazan las cosas. En lo personal, siempre he odiado el “lamebotismo” del protocolo ejecutivo mexicano, al cual identifico con un amafiado corporativismo empresarial contrario a la innovación y la capacidad de cambio ante los desafíos globales. Fue hasta hace poco, gracias al señalamiento de una amiga, que me percaté que esta clase de dinámica es muy masculina: un “Club de Toby” integrado por hombres más preocupados en el ritual autocelebratorio que en promover el talento transgresor necesario para detonar la evolución al interior de sus compañías.

En una empresa plural, sin “techos de cristal” y otras actitudes discriminatorias, la comunicación horizontal y la movilidad son mucho más factibles. Por ello, en verdad no aguanto las ganas de tener una jefa y alejarme de una vez por todas y para siempre de la Omertà masculina, la cual encuentro divertida en los comics de “La Pequeña Lulú”, pero francamente patética en la cotidianeidad laboral.

*Este artículo se publicó originalmente en la revista Deep, en un formato diferente.   Próxima entrega: Grupo Modelo y la desorganización del Coronafest

Un vistazo a MySpace México

Tuesday, November 27th, 2007

Por Mauricio González Lara 

Con más de 200 millones de usuarios, MySpace.com, propiedad de News Corp. (el imperio mediático de Rupert Murdoch que aglutina Fox Networks y diversos diarios de la Unión Americana), es la red social más grande e influyente del mundo. Eso nadie lo pone en duda. Asimismo, nadie pone en duda que MySpace México, que inició operaciones hace  apenas seis meses, ya lleva recorrido un buen camino de éxito: además de intensificar su presencia en el imaginario juvenil a través de una serie de eventos que acercan a las bandas con sus seguidores (como el reciente“secret show” para “maispeseros” de Café Tacuba), el sitio en México cuenta ya con una atractiva cartera de clientes.

Sin embargo, como señalamos en este mismo espacio hace ya unas semanas, lo que muchos sí ponen en duda es su habilidad para mantener ese liderazgo. Y es que en el ambiente flota la noción de que el reinado de MySpace va a ser puesto a prueba de manera decisiva por Facebook, la red de moda emergente, en los próximos meses. Con el fin de salir de dudas, charlamos con José Casanova y Nancy Gómez, líder y gerente comercial de MySpace México, respectivamente, quienes nos dan una virtual radiografía del presente y futuro de su compañía.  

Sobre la estructura y el inicio de MySpace México

Mauricio González Lara (MGL): ¿Cómo inicia y cómo está estructurado MySpace México? 

José Casanova (JC): MySpace Latinoamérica nace apenas seis meses con la idea de darle a los usuarios de la región contenidos en su idioma. La primera oficina  de MySpace Latinoamérica es la de México, con ésa abre el concepto. Apenas hace un mes abrió la oficina de Brasil, y el próximo año lanzamos Argentina. La dirección de la zona latinoamericana es coordinada desde Miami, por Víctor Kong, a quien le reporto directamente. Yo soy la primera persona en ser reclutada por MySpace en México debido a que en ese entonces quien era mi jefe en EMI Music, Camilo Lara (+), estaba coproduciendo con MySpace un acoplado de bandas independientes que habían ganado notoriedad gracias a sus páginas en el sitio. Los de MySpace le piden a Camilo que les recomiende gente, y él irónicamente me recomendó a mí. Hoy laboramos 14 personas en Latinoamérica, y 7 en México: 3 de ventas, dos de marketing y dos en contenidos. Y bueno, el próximo año planeamos  crecer más en estructura.

Sobre la publicidad y su costo en MySpace México

MGL: De inicio, dada su probada capacidad de “exposure” musical, se podría pensar que los clientes más fuertes de MySpace México son  las disqueras.

JC: Se podría pensar eso, pero no. Hasta ahora no hemos sido contratados por ninguna de ellas. Trabajamos muy de cerca con las disqueras porque nos ayudan mucho cuando hacemos “secret shows” de algún artista, lo que les sirve a ellos  también de promoción. En ese sentido, como herramienta de difusión, MySpace ocupa el sitio que MTV tenía en los 80 y 90. Pero la verdad es que la industria discográfica está muy golpeada y no cuenta con el dinero para contratar publicidad.  

MGL: ¿Quiénes  son entonces los principales clientes de MySpace México?

Nancy Gómez (NG): Nike, Sony Ericsson, Motorola,  Nokia, Converse, Adidas, entre otros. Y aunque todavía no suben al sitio, varias universidades. Ese mercado va a ser muy fuerte para nosotros. Tenemos una muy buena cartera, con todo y que apenas llevamos seis meses operando en México, y vaya, los primeros cinco de esos seis meses, no existía una departamento comercial como tal. Todo estaba enfocado a la mercadotecnia de lanzamiento.

MGL: Uno de los aspectos más difíciles de superar para una “punto com” es la cerrazón de las agencias de medios en materia de Internet, sobre todo acá en México.

NG: Sí, aunque el 2007 fue un punto de quiebre en ese sentido. Antes, sólo Media Planning (vía Media Contacts) y MindShare contaban con especialización online. Ahora, ya todas las agencias están abriendo divisiones online: Carat abrió Carat Control; Initiative abrió Initiative Digital, y así. Las agencias están reaccionando y ya le destinan una parte sustancial a Internet, a diferencia de otros años, cuando invertían el presupuesto que les sobraba. Hasta en las contrataciones se ve el cambio: hoy las agencias están reclutando a personas del medio, que en verdad conozcan Internet.

MGL: ¿Cuánto vale una campaña en MySpace?

NG: Más que en un portal convencional. Una campaña fuerte en Terra o Yahoo! cuesta en promedio alrededor de 80,000 dólares por un periodo de tres meses. En MySpace México, una campaña fuerte por tres meses cuesta de 200,000 a 300,000 dólares . Naturalmente, nos ajustamos a la necesidad del cliente, y podemos hacer una campaña de tráfico y bajo impacto hasta por  5,000 dólares, una de nivel medio a 150,000,  o ya una macro de 300,000 dólares, que integre banners, acciones de comunidad, creación de canales especiales, perfiles destacados, actividades offline como patrocinio de eventos al estilo de los “secret shows” y un sinfín de cosas que vuelven publicitariamente muy atractivo al sitio. Con la campaña grande actúas en varios frentes y de manera muy profunda en la vinculación con el  target, que es una característica muy singular de MySpace y es algo con la que no cuentan otros medios.  

MGL: Cuando hay un “secret show” o un concierto de  MySpace, a veces me da la impresión de que la compañía actúa más  como una productora de eventos que un sitio.

JC: Es buena la observación porque sí, a veces nos ven así. Pero aclaro: MySpace no es una productora. Si tú vas a lanzar un perfume y  quieres que te organicemos el evento de lanzamiento con todo lo que esto implica, es algo que no vamos a hacer porque no es nuestro giro. Lo que sí hacemos es ligarlo a eventos que ya tenemos como parte de nuestras actividades. Por ejemplo, los “secret shows” los vamos a hacer con o sin patrocinio como una acción mercadotécnica, que si bien es offline, genera atención de marca y nos regresa traducida en un mayor tráfico y  un mayor número de usuarios registrados. Desde luego que una marca se puede ligar a ellos, pero no es un evento de esa marca, sino de MySpace. Mercadotécnicamente, para mí es importante sacar a MySpace de la computadora y hacerlo tangible en la realidad. Eso a los usuarios les encanta, y hasta se acercan y nos saludan. Les gusta vernos y nos son fieles.  

Sobre los usuarios, Facebook y lo que viene

MGL: ¿Quién es el usuario de MySpace México?

JC: El número global de usuarios es de más de 200 millones. MySpace México, en concreto, tiene más de dos millones. El grueso de la base general de usuarios va de 15 a 35 años, aunque tenemos usuarios de hasta 58 años. El usuario hardcore va de 15 a 25 años. Esa persona posee unas ganas increíbles de vivir y así lo refleja en su consumo cultural: le encanta la música, el cine y siente la necesidad de exponer esos gustos y sus propias necesidades creativas. Y eso lo hace un consumidor muy codiciado.

MGL: Existe en el ambiente la noción de que Facebook les está ganando mucho terreno, de que las personas que eran hace apenas unos meses usuarios intensos de MySpace ahora están pasándose allá.

NG: No es que se estén pasando allá, sino que están en las dos. La competencia está formada por redes sociales, pero nosotros, aparte de ser una red social, generamos contenido profesional. Nos movemos en esas dos esferas, por lo que somos referentes por partida doble. Hay lugar para todos. Yo creo que la gente va a terminar por estar en MySpace y Facebook. Los dos sitios no son excluyentes.

MGL: Va una hipótesis: la gente creativa, la que quiere mostrar sus gustos, personalizar el diseño de su página, o subir música y videos, está en MySpace y va a seguir estando ahí, así cuente también con una página en Facebook. Pero mi percepción es que  la mayoría de la gente no es creativa, ni está interesada en serlo;  ese público sólo quiere subir fotos y andar en el networking y el chisme con los amigos. En ese sentido, es más amigable Facebook. En Facebook no es raro ver a gente de mayor edad a la que existe en promedio en MySpace, quizá porque no sienten la necesidad de ser “cool” o estar a la moda.

JC: La gente creativa está en MySpace, sin duda. Pero no creo que el sitio sea restrictivo o menos  amigable para los demás. Es el furor del momento, así pasa, sobre todo en la tecnología. Es cierto, fiesta a la que voy, fiesta en que me dicen algo sobre Facebook. Mucha gente hasta me lo comenta como algo grave o apocalíptico, como si fuera el regreso del PRI al poder o algo así. Pero ojo, esto no es como una elección entre partidos políticos, entre “A” o “B”. Hay espacio para todos. Lo que pasa es que la percepción de la gente opera como la moda. Hay antros que son muy populares unos meses y, cuando abren otro, la gente se va al nuevo y dice que es lo mejor. MySpace tuvo ese momento de furor, y ahora está en una etapa diferente. Lo mismo pasará con Facebook.

MGL: Pero bueno, con más razón aún, ¿cómo eliminan la idea de que no son también una moda, de que no eran el sabor del mes y que van a perdurar?

JC:  Ahhhhhhh, ¡ese es el reto! Para eso estamos aquí, precisamente. Nosotros realizamos de manera constante una serie de mejoras  que mantienen evolucionada a la página.  En los próximos cuatro meses, la plataforma de MySpace va a cambiar mucho. Por ejemplo, acabamos de firmar un acuerdo con Skype para  que desde el messenger de MySpace puedas hacer llamadas telefónicas. Esta es la primera vez que Skype integra su tecnología en una aplicación de terceros, por lo que nuestros usuarios no van a necesitar añadir ningún aditamento o servicio extra para realizar llamadas con sus amigos. Aparte el messenger te conecta con la música que tengan tus amigos en su MySpace. Esa aplicación te va a encantar, está increíble. Y el equipo corporativo está trabajando para que  el sitio sea más rápido, más ligero, más amigable, pero sin perder la libertad de diseño con la que hoy cuenta.  

NG: Y es que a diferencia de otros sitios, que son muy restrictivos, en MySpace puedes poner cualquier publicidad que se te ocurra. Cuando le paso a los clientes las especificaciones, y les digo que sus banners pueden ser de hasta 300 por 400 y de 50 k’s, no lo pueden creer.  

JC: Así es. Entonces, nosotros no somos un lugar de moda, sino uno de esos antros que dura mucho tiempo.

MGL: ¿Cómo el Rioma, del DF?

JC: Mejor. Vamos a ser un clásico…

NG: Como el Baby’O

JC: Sí, como el Baby’O, ¡pero el de Acapulco! (F)

(+) Además de ser el director de EMI Music, Camilo Lara es el cerebro detrás del Instituto Mexicano del Sonido, un proyecto musical muy celebrado en algunos circuitos alternativos.

Los Amos de México

Thursday, November 22nd, 2007

Por Mauricio González Lara 

En México, así como en buena parte de Latinoamérica, ser rico parece ser algo malo por naturaleza. “Es más fácil que un camello pase por el ojo de una aguja a que un rico entré al reino de los cielos”, sostienen las escrituras bíblicas, y el pueblo de nuestro país, mayoritariamente católico, piensa que ése es el caso.  

Casi siempre existe un halo de sospecha en torno el origen de la riqueza de los potentados mexicanos. Las suspicacias son entendibles, aunque no siempre fundadas. Cuando se habla de la riqueza de Bill Gates, de alguna manera, así sea por asociación semiconsciente, también se habla de la supremacía tecnológica de Estados Unidos y del alto nivel de innovación que ha sabido desarrollar a través del tiempo; cuando se habla de la riqueza de Carlos Slim, por mencionar el ejemplo más visible, el debate siempre se centra en monopolios y privatizaciones de discrecionalidad cuestionable.

Las cifras acreditan al escándalo de la iniquidad: las veinte familias más acaudaladas del país no sólo concentran una proporción superior al 10 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB), sino que detentan más de la mitad del valor accionario de la Bolsa Mexicana e influyen, a veces de manera determinante, en el proceso de toma de decisiones del país. Se podría argumentar que éste es un fenómeno global, que en los últimos 150 años, la corporación (la gran empresa multinacional), se ha convertido en la organización  más importante y poderosa del mundo occidental  posmoderno, de la misma forma que el Estado lo fue en el siglo XX, o la iglesia en la Edad Media. En ese contexto, los empresarios, quieran o no, ejercen liderazgos más visibles. Pero el caso de México es diferente, pues más que hablar de empresas, por lo general se habla de apellidos y castas, sin minusvalorar que algunos de los empresarios multimillonarios mexicanos han sabido crear corporaciones de vanguardia que terminarán por trascender la acumulación personal. ¿Son los multimillonarios los verdaderos dueños de México? Y, por ende, ¿también son en buena medida los responsables de sus brillos, así como de sus sombras? La respuesta, en ambos casos, es un rotundo “sí”.

Dueños, sí; reconocibles, no.

Los empresarios más exitosos del país podrán ser los dueños de México, pero en materia de presencia en el imaginario popular, son francamente inexistentes. Sólo basta revisar los noticieros para darse cuenta que la información financiera y de negocios ocupa un lugar muy bajo en el criterio editorial de los medios de comunicación electrónicos. Apenas tres o cuatro minutos en los noticieros matutinos y nocturnos de Televisa y TV Azteca, y cápsulas de 5 a 7 minutos en los informativos radiofónicos de mayor rating. Algunas cadenas cuentan con noticieros especializados, pero visto en términos panorámicos, la información de negocios, sobre todo la orientada a movimientos empresariales, es quizá la menos valorada por el universo mediático. 

Las cosas no cambian mucho en los periódicos, pues siempre se cae en uno de tres escenarios: uno, todos los empresarios son personajes malignos y poco ilustrados que no merecen mayor atención, actitud muy notoria en los diarios de izquierda;  dos, lo que importa es  derramar tinta en cuestiones financieras y macroeconómicas,  y no tanto estudiar el comportamiento de las empresas y los empresarios mexicanos, actitud clara de algunos diarios de interés general; tres, la información de negocios empieza y termina como un pretexto para publicar numerosos pero insustanciales suplementos comerciales, actitud soterrada de los diarios “especializados”. En consecuencia, la cobertura noticiosa más profunda sobre los empresarios ha recaído históricamente en las revistas de negocios, las cuales,  además de estar restringidas a un conjunto reducido de lectores, a veces sucumben -sea de manera inconsciente, sea por motivos publicitarios-  a la tentación de tratar los casos de estudio como historias triunfalistas que rayan en el publirreportaje. En cuanto a la literatura empresarial, los libros más o menos  salvables se pueden contar con los dedos de una mano.

En síntesis, de los grandes empresarios mexicanos se sabe muy poco, y a veces, casi nada. Por ello, en verdad aplaudo la aparición de Los Amos de México, un libro coordinado por Jorge Zepeda Patterson, director de Día 7, que se aboca a contar la historia de algunos de los empresarios claves del país. En el libro no están todos los que son, pero sí son todos los que están. Los 11 casos son fascinantes: Carlos Slim, el hombre más rico del planeta; Emilio Azcárraga Jean, líder de Televisa y artífice de uno de los casos más notables de sucesión generacional en la historia moderna de México; Lorenzo Zambrano, quizá el empresario más avanzado de Monterrey; María Asunción Aramburuzabala, la mujer más adinerada de Latinoamérica; Alberto Bailleres, dueño de Peñoles y Palacio de Hierro; Lorenzo Servitje, fundador de Grupo Bimbo; Roberto Hernández, banquero y “villano favorito” de muchos sectores de poder; Olegario Vázquez Raña, cabeza de Grupo Imagen y Grupo Angeles; Roberto González Barrera, el “maseco”  mayor y propietario de Banorte, el último banco mexicano; Jorge Vergara, el pintoresco hombre de negocios detrás de Omnilife, y la familia Ramírez, la casta michoacana que controla Cinépolis.   

Las plumas detrás de cada uno de los perfiles provienen de diferentes extracciones y abarcan todo el espectro ideológico: de los combativos Blanche Pietrich y Jenaro Villamil, periodistas identificados a corrientes de izquierda, a Alberto Bello, director editorial de Expansión, la revista de negocios más influyente del país. El resultado, como tiende a suceder en esta clase de compilaciones, es desigual; no obstante, todos los perfiles están escritos con rigor periodístico y sin temor al ánimo crítico. Especialmente destacable es el trabajo de Salvador Frausto Crotte, quien retrata a la perfección los claroscuros de la conservadora personalidad de Lorenzo Servitje, haciendo gala de un disfrutable estilo narrativo que se mueve entre la admiración, la ironía crítica y la acuciosa reconstrucción de hechos. El saldo es el mejor perfil sobre un empresario mexicano que haya leído hasta ahora.

Quizá la única crítica importante que se le pudiera hacer al libro es que en pocos casos se consigue hablar del empresario como persona tridimensional; es decir, sería absurdo exigirle a estas plumas que revelaran cuál es el “Rosebud” (+) de cada uno de sus sujetos de investigación, pero como sí lo consigue el periodista del Ciudadano Kane, me hubiera gustado contar con una idea más palmaria de sus personalidades, de sus anhelos, de sus temores, de sus gustos, de sus pasiones. Por ejemplo, disfruté mucho el texto sobre Azcárraga Jean, escrito por Jenaro Villamil, pero lo interpreté más como un ejercicio prospectivo sobre los retos de Televisa que como un retrato de personaje (vaya, por momentos Jenaro, con quien tuve el placer de colaborar hace ya varios años en El Financiero,  parece estar más interesado en las andanzas de networking político de Bernardo Gómez que en el mismo Azcárraga).

Limitaciones aparte, Los Amos de México es uno de los libros empresariales más sobresalientes de memoria reciente, no sólo por sus méritos propios, sino porque sienta un precedente susceptible de ser actualizado constantemente. De entrada, le propongo a Zepeda Patterson algunos nombres para un hipotético segundo tomo: Ricardo Salinas Pliego, Jerónimo Arango e Isaac Saba. (F)

+ “Rosebud” es la última palabra que menciona Orson Welles en la cinta Ciudadano Kane antes de morir. La trama gira en torno a las investigaciones de un reportero que intenta descubrir el significado del término entre las personas que lo conocieron. No lo logra, aunque al final de la película se revela que era el nombre del trineo con el que jugaba de pequeño, y que representa la inocencia que alguna vez tuvo Kane, pero que perdió irremediablemente cuando creció y se tornó ambicioso.

Sexo en la oficina

Wednesday, November 14th, 2007

 

De entre los tópicos más espinosos de la vida laboral, quizá ninguno sea tan controvertido y potencialmente destructivo para los participantes como el del sexo en la oficina. ¿Qué tan pertinente es sostener relaciones sexuales con una compañera o compañero de trabajo? ¿Pueden ser exitosas las relaciones entre colegas que comparten el espacio de una oficina? ¿Qué tanto afecta la relación al resto del equipo? ¿Una empresa cuenta con la autoridad moral para prohibir los romances entre compañeros de oficina?  

Los romances en la oficina se han convertido en un asunto prácticamente imposible de impedir y, por tanto, de normar. Es lógico: los hábitos sociales de la comunidad ejecutiva mexicana han cambiado dramáticamente en los últimos 20 años. Antes, cuando las mujeres ejecutivas brillaban por su ausencia y la aplastante mayoría de los ejecutivos aspiraba a casarse entre los 25 y 35 años, los encuentros sexuales en la oficina se reducían básicamente a manifestaciones de poder y status; es decir, a la clásica relación entre el jefazo y su secretaria, que si bien era algo de mal gusto y muy a tono con la jerarquía burocrática de los viejos usos y costumbres empresariales, no impactaba sustancialmente el proceso de toma de decisiones de una compañía.

Hoy, si bien las cosas no han cambiado con la rapidez que quisiéramos, resulta innegable que las mujeres han escalado en la jerarquía corporativa y ocupan puestos de poder real. Además, las expectativas con respecto al matrimonio se han transformado; cada vez más hombres y mujeres desean realizarse profesionalmente antes de casarse, lo que ha redundado en un incremento importante en el número de ejecutivos ambiciosos y solteros que se dedican en cuerpo y alma al trabajo. Con jornadas de hasta 14 horas diarias, las posibilidades de conocer parejas potenciales se reducen de manera dramática. En la mayoría de los casos, los lugares tradicionales de encuentro entre solteros–bares, fiestas, reuniones— tienden a perder importancia una vez que la persona cruza los treinta años (sobre todo cuando se es un adicto al trabajo que está demasiado cansado para salir a “ligar” un viernes por la noche). La oficina, en cambio, se transforma en un lugar donde la gente tiende a compartir intereses similares y se cuenta con la posibilidad de contar con una idea general sobre la persona antes de relacionarse con ella.

Las cifras indican un cambio de percepción. De acuerdo con un reciente reporte de la Sociedad de Management de Recursos Humanos (SHRM, por sus siglas en inglés), de un universo de 617 compañías trasnacionales, el 72 por ciento no cuenta con una política definida que prohíba relacionarse sentimentalmente con alguien de la oficina; otro 14 por ciento sostiene que, si bien no tiene una política escrita, sí se preocupa en crear un ambiente que las desaliente, y sólo 12 por ciento se opone rotundamente a los romances entre compañeros laborales. En el mismo reporte, 55 por ciento de los directores de Recursos Humanos afirma que, en su experiencia personal, alrededor del 50 por ciento de los romances en la oficina culminan en matrimonios. Un porcentaje mucho mejor que el de, digamos, un romance que inicia en una discoteca.

Las empresas modernas deben ser respetuosas de sus empleados, pero también deben asegurarse de que la vida privada de los mismos no afecte el desempeño organizacional. Nos guste o no, los romances en la oficina van a ser cada vez más comunes, por lo que aquí va una serie de consejos a seguir en caso de que aparezca esa contingencia llamada sexo:

*Conoce las políticas de tu empresa. Antes de embarcarte en un romance, investiga si la empresa cuenta con políticas al respecto (escritas o no escritas). Asimismo, si el romance es entre dos personas del mismo equipo de trabajo, sondea la postura del jefe respecto a esta clase de relaciones.

*Intenta relacionarte con personas ajenas a tu división o departamento. Si vas a utilizar a la compañía como un punto de encuentro sexual, intenta relacionarte con gente fuera de tu departamento y de un status similar al tuyo. Además de ahorrarte potenciales dolores de cabeza, esto te permitirá hacer pública tu relación con muy limitadas reacciones adversas por parte de tus compañeros.

*Evita las relaciones jefe/subordinado. No sólo porque es una clase de romance que nunca se logra librar de las sospechas de que en realidad es una velada forma de prostitución y dominio (el jefe que consigue favores sexuales vía la amenaza del despido), sino porque también tiende a crear conflictos en el equipo de trabajo, que por lo general resiente el favoritismo laboral que supone esta clase de relación (afrontémoslo: ¿despedirías a tu novia si hace mal su chamba, o viceversa?). En lo que se refiere a los enamorados, no importa si al principio todo luce maravilloso; en caso de ruptura, más allá del grado de madurez que crean tener las partes involucradas, la relación laboral va a quedar severamente dañada. Peor aún, si la ruptura es amarga se corre el riesgo de exponer a la empresa a venganzas en forma de acusaciones de acoso sexual. Si el romance se torna inevitable, mantenlo en secreto el mayor tiempo posible.

*Evita ufanarte del asunto frente a otros compañeros. Esto casi siempre es un asunto que se da entre hombres; las mujeres, más que ufanarse, tienden a calificar la experiencia de manera más directa y clara (buena, mala o patética). En especial hay que evitar los detalles íntimos. Piénsalo: tus mismos compañeros terminarán por filtrar la información al resto de la oficina. Tu pareja puede sentirse ofendida cuando escuche que andas diciendo que “lo hicieron en el salón de copiado” (otro consejo: no importa lo excitante que les pueda resultar, nada de sexo en el lugar de trabajo, ¡por favor!). Es más, en caso de rompimiento, podría revirártela y contarle a sus amigas mentiras (¿o verdades?) sobre tu “pobre desempeño” cuando la tenías arriba de la fotocopiadora.  (F)

+Este artículo se publicó originalmente en la revista DEEP. Con motivo del puente, Altaempresa.com regresará el miércoles 21 con una reseña del libro Los Amos de México.

Francis Ford Coppola, charla y conferencia

Monday, November 12th, 2007

Por Mauricio González Lara

Francis Ford Coppola visitó México la semana pasada para dar una conferencia en el marco del Foro Mundial de Marketing e Innovación, un congreso en el que alrededor de 900 ejecutivos tuvieron la oportunidad de interactuar con los exponentes más avanzados en la materia: Lyn Heward, Kevin Roberts, Michael Schrage, Paco Underhill y Kevin Roberts. Coppola, uno de los grandes innovadores cinematográficos de la historia, fue el plato fuerte del evento, organizado por HSM.

A continuación, reproducimos la charla que sostuvimos con el director de Apocalipsis ahora y la trilogía de El Padrino , y en la cual también participó Michael Schrage (experto mundial en innovación y consumado cinéfilo), así como algunos fragmentos de su conferencia (destacados en cursivas).

Sobre las nuevas tecnologías y Los Soprano.

Mauricio González Lara (MGL): Pese a que la había visto varias veces en video, tuve la suerte de ver hace unos años la versión “redux” de Apocalipsis ahora en una sala de cine con sonido digital. Fue una experiencia que me voló la cabeza, y pensé que era afortunado de ser parte de la última generación que tenía la oportunidad de disfrutarla en pantalla grande. Es más, sentí que era de las últimas películas pensadas para un formato grande.

Francis Ford Coppola: Es cierto. Hoy casi todo está pensado para que se adapte al tamaño de una pantalla casera. Apocalipsis ahora, que es muy espectacular, es una experiencia sensorial que aspira a la totalidad. Siempre que lanzan una nueva tecnología en materia de reproducción cinematográfica, es la primera cinta que ponen a la venta, pero es difícil que eso se asemeje a la pantalla grande. Por otro lado, las nuevas tecnologías también permiten una mayor democratización del cine. Hoy cualquiera puede hacer una película si realmente quiere hacerlo. Y eso es bueno.

MGL: En ese sentido, los contenidos de cine, para bien y para mal, ya no están circunscritos a exhibirse primero en la sala de cine. Por ejemplo, una de las mejores y más exitosas películas estadounidenses de esta década dura 80 horas, pasó por televisión y se llama Los Soprano.

FFC: No he visto Los Soprano.

MGL: ¡No lo puedo creer!

Michael Schrage (MS): ¡Yo tampoco! ¿En verdad no conoce a David Chase, el creador de Los Soprano?

FFC: No, verán, a mí no me interesan los gangsters.

MGL: ¿Se puede ser cinéfilo sin que a uno no le interesen los gangsters?

FFC: Bueno, siempre está ese encanto. Quizá estés muy joven como para conocerlas, pero de adolescente me entusiasmaban las de los 30 Y 40, las de James Cagney, como Enemigo Público, o White Heat, de Raoul Walsh, donde Cagney al final está genial en una torre en llamas, acorralado por la policía y gritándole algo a su madre muerta.

MGL: Claro, le gritaba enloquecido: “Ma’ I did it, top of the world!”

FFC: ¡Exacto! Ese cine me encantaba, pero en sí el género de gangsters me parece monótono.

MS: Pero Los Soprano son diferentes, en términos de arco narrativo y desarrollo de personajes…

MGL: Y de amplitud de formato. Aparte el hecho de que sea mafioso es algo casi accidental. Son algo inédito. Caray, ¡son estupendos!

MS: Sí.

FFC: Suenan como ejecutivos de Hollywood tratando de venderme la serie. ¡No sé si creerles! Quizá debo ver Los Soprano. Ya mucha gente me ha dicho que debería hacerlo, pero la TV no es algo que me interese, más allá de lo que se pueda hacer con ella.

Sobre la naturaleza del despido.

A final de cuentas, el tiempo pondera el esfuerzo realizado. Es una cuestión de ambición y del amor que se tenga por lo que uno hace. Si uno quiere mantenerse en un puesto, pues es relativamente sencillo decir la cosa correcta o saber a quién caerle bien; si uno quiere hacer algo que ama, más allá de lo que digan los demás, entonces uno tiene que luchar.

En los inicios de mi carrera, escribí un guión sobre la vida del general Patton, una cinta que originalmente iba a protagonizar Burt Lancaster. En lo general, el guión les gustó a los productores, pero tenían un problema muy fuerte con la secuencia inicial, que mostraba a un Patton enérgico y lleno de medallas dando un discurso. Todos los ejecutivos decían que no, que era una mala idea, y que además era poco factible, ya que en ese momento Patton ni siquiera contaba con las cuatro medallas con las que aparecía en la secuencia. Yo les decía que no importaba, que era la imagen épica y “más grande que la vida” que se proyectaba con el discurso lo que era lo importante. La cinta no se filmó.

Años después, cuando me habían despedido por ir a contracorriente, otros ejecutivos retomaron el guión y decidieron filmarla, pero con George C. Scott en el rol principal. La escena quedó intacta y hoy es considerada como una de las grandes secuencias iniciales de toda la historia. Es curioso, pero las razones por lo que te despiden cuando eres joven son las mismas por las que después te dan premios. Otra cosa: siempre te despiden en miércoles, creo que es porque así tienen tiempo de reaccionar durante la semana en caso de que intentes algo. No sé.

Sobre el cine actual, la megalomanía y Los Padrinos.

MS: ¿Ya vio American Gangster, la nueva cinta de Ridley Scott que supuestamente es como una versión moderna de El Padrino?

FFC: No, tampoco me interesa.

MGL: ¿Cuál fue la última buena película que vio?

FFC: We own the night, de James Gray. ¡Ese es un buen director! Véanla cuando puedan.

MGL: El público adora Los Padrinos, pero los cineastas deliran con Apocalipsis ahora. La imagen de un Coppola megalómano y en el límite es muy fuerte. Con frecuencia, cuando alguien emprende un proyecto complejo, sea en cine o en otras áreas como los negocios, cita esa experiencia como referencia del compromiso que espera de los involucrados. En el último ranking realizado entre cineastas por Sight and Sound, la revista británica, estaba como una de las cinco grandes de todos los tiempos.

FFC: No me gusta esa imagen de megalómano que muchos tienen de mí desde Apocalipsis ahora. Es fuerte, pero inexacta, y se llega a transformar en una carga muy pesada de sobrellevar. Aprecio mucho el gesto de los directores, pero vaya, cuando uno se refiere a “los grandes films de la historia”, pues antes habría que revisar, por lo menos, los primeros 30 años del cine, antes del sonido. Hay grandes películas en ese periodo. La conversación y Rumble fish, por ejemplo, creo que están entre lo mejor que he hecho, pero no hicieron dinero ni son tan discutidas. En particular Rumble Fish, que fue un fracaso.

MGL: Es una lástima, porque la iconografía de Rumble Fish es muy bella, con esa foto en blanco y negro y la nostalgia por el rebelde sin causa.

FFC: Lamentablemente el gran público no la tiene presente. La gente sólo quiere hablar de Los Padrinos.

MGL: La segunda parte siempre es la más alabada, lo que no pasa con la tercera. ¿Cómo reacciona a eso?

FFC: En parte lo aprecio porque la segunda fue un guión original. Las últimas partes de las obras épicas siempre son percibidas como menores. Es inevitable. Muchos piensan románticamente que la segunda fue algo planeado desde que empezamos a filmar la primera, pero no, en verdad la hice porque la parte uno fue un éxito. Salió muy bien y me siento orgulloso de ella, pero así fue. Y la tres salió porque la dos fue exitosa en su tiempo y yo necesitaba hacer algo que me redituara en los 90. Por eso la hice, aunque también me siento orgulloso de ella.

Sobre la huelga de escritores en Hollywood.

En parte se debe a la transformación que ha sufrido la industria. Hace unos años, los llamados “derechos insulares”, es decir, las regalías que se obtenían por todos aquellos factores ligados a la propiedad intelectual de la película que no pasaban por la recaudación en taquilla (artículos mercadotécnicos, soundtracks, venta en DVD’s), no eran considerados importantes. Hoy, en cambio, generan más dinero que la exhibición misma de la cinta. Y sin embargo, las regalías que cobran los creadores siguen siendo casi las mismas. En ese contexto, la huelga es entendible.

El negocio del cine es muy complejo. Cuando se ven las grandes cifras que cuesta hacer las películas, así como lo que recaudan, uno podría creer que todos reciben mucho dinero. Pero no es así, casi todo se queda en la distribución y de ahí se va filtrando a todos los involucrados. Los últimos en ver algo de las utilidades son los creadores.

Sobre Spielberg y los cineastas de su generación.

MGL: ¿Qué hay de los cineastas de su generación? ¿Les sigue la pista?

FFC: Cada uno está en sus cosas.

MS: ¿Spielberg?

FFC: Lo veo y lo estimo, aunque hacemos cosas diferentes. Mi película favorita de él es El Imperio del Sol, es la que más me emociona.

MGL: Ahora Spielberg está haciendo cosas interesantes. A.I., Minority Report, Munich. Todas son cintas más intensas que, digamos, Jurassic Park.

FFC: Tienes razón. Munich en particular me gustó mucho y pienso que debió haber sido más reconocida. Era una cinta muy difícil por toda la controversia que la rodeaba y la balanceó bien, muy bien.

MS: Quizá demasiado bien, por momentos la sentí algo tibia.

FFC: Quizá, pero yo la sentí muy honesta. Eso no es fácil. Yo creo que la gente está ya cansada de cintas que se quieren hacer las listas, con demasiadas ironías o referencias. Lo que pide es un regreso a la emoción, a la sinceridad. Pero bueno, no me hagan caso, Munich no hizo mucho dinero que recuerde. (F)