Archive for January, 2008

Los problemas de Yahoo!

Tuesday, January 29th, 2008

 

Por Mauricio González Lara

Quizá no suceda con la frecuencia con la que deseamos, pero todos hemos experimentado momentos en los que, a manera de rompimiento con la agobiante cotidianeidad, nos topamos con algo cien por ciento sorprendente, con un cambio que nos quita el aliento y nos hace pensar que el cliché es cierto, que en verdad no hay límites para la imaginación humana.

En el ámbito de los negocios, Tom Peters, uno de los referentes del management moderno, define con desparpajo a esa sensación de sorpresa como el “momento ¡wow!”, el instante en el que conocemos una innovación de tal magnitud que nuestra mente se pasma en asombro. Mi primer “momento ¡wow!”, o por lo menos el primero de mi vida adulta, sucedió a mediados de la década pasada, cuando recibí mi primer mail. En tiempos en los que incluso artefactos como el fax aún olían a nuevos, la idea del correo electrónico era algo demencialmente deslumbrante. ¡Wow!

Bajo ese contexto, es evidente que tenga un especial aprecio por el servicio con el que saqué mi primera cuenta de correo electrónico: Yahoo!

Para mí, Yahoo! siempre fue sinónimo de vanguardia e innovación en Internet. Supongo que la vinculación sentimental que tengo con la marca es un factor, pero no soy el único que siente lo mismo: millones de personas, cuyas vidas online empezaron precisamente con una visita a Yahoo!, sienten un especial aprecio por lo que significa la corporación en términos iconográficos.

Nadie lo refuta, la firma creada por Jerry Yang y David Filo en 1994 aún sigue siendo poderosa como referente: 130 millones de usuarios únicos al mes y 3,000 millones de “page views” al día dan fe de ello. Ante esto, resulta lamentable, casi desalentador, contemplar la situación por la que atraviesa actualmente. Yahoo! está en serios problemas, los cuales ponen en duda su viabilidad como compañía independiente en el mediano plazo: agobiada por una cadena de errores de liderazgo y de crisis de identidad, Yahoo!, hasta hace poco la viva imagen del éxito desenfadado, planea ejecutar en estos días un drástico plan de emergencia que incluye el despido de una parte significativa de su fuerza laboral, la cual aglutina a alrededor de 14,000 empleados.

¿Qué salió mal?

La crisis de Yahoo! es todo un caso de estudio en lo referente a cómo la complacencia, el exceso de confianza y el fomento de la cultura celebratoria del “super CEO” pueden afectar la visión y el sentido de una oportunidad de una compañía, incluso cuando sus líderes han sido capaces de enfrentar situaciones difíciles con anterioridad.

En el 2001, año en el que la crisis de las “punto com” alcanzó su punto más crítico, la empresa de Yang y Filo atravesaba por un momento en extremo complicado. En ese entonces, Yahoo! era el buque insignia de Internet y el mercado estaba deseoso de hacerle pagar por ello. En un contexto dibujado por la desconfianza a todo a aquello que estuviera cercano a la tecnología y una acentuada baja en sus acciones, Yahoo! optó por dar un giro de 180 grados y, en una decisión sumamente controversial, contrató a Terry Semel, otrora líder de Warner Brothers, como nuevo CEO, en sustitución de Tim Koogle.

La decisión, por lo menos al principio pareció funcionar: Semel, quien le doblaba la edad al grueso de los empleados, instrumentó varias medidas que le dieron orden al desorbitado crecimiento de la compañía: recortó gastos, despidió al 12 por ciento de la plantilla, redujo 44 unidades de negocio a sólo cuatro (media y entretenimiento, comunicación, servicios premium y búsqueda), pero sobre todo mandó un fuerte mensaje a los analistas: la cultura divertida de las “punto com” era historia, la seriedad, representada por los peces gordos (como el mismo Semel) había llegado a Internet.

El cambio de Koogle a Semel representó un cambio de sensibilidad cultural en los negocios del nuevo siglo. Después de todo, estábamos hablando de una empresa que en su declaración de visión y principios establecía que el trabajo debía ser divertido, o que por lo menos intentaba ser consistente con esa idea mediante una serie de dinámicas inéditas en el universo corporativo: oficinas donde incluso el director ocupaba un cubículo (y no un espacio de 90 m2 estilo “jefazo”), arrebatos de diseño como una vaca púrpura en la entrada de sus sedes corporativas, futbolitos en las cafeterías, reuniones horizontales, respeto total a las nuevas ideas (vengan de donde vengan), en fin, Yahoo! introdujo todas las virtudes de RH y management creativo asociadas con la cultura “techie”. Todo lo anterior se fue disolviendo con Semel, quien, nobleza obliga, consiguió virar la percepción negativa que Wall Street tenía de la compañía y conseguir que en el 2004 Yahoo! figurara en la lista de las corporaciones más prometedoras de Fortune, alcanzando un valor de 40 dólares por acción.

El éxito tenía mucho de espejismo. Semel, un experto en saberse vender a sí mismo que disfrutaba de dar conferencias y llevar el estilo de vida fashion de Hollywood (+), había traído orden administrativo a la compañía, sí, pero era previsible que ese orden iba a derivar en resultados inmediatos de corto alcance, de la misma manera en que una naranja produce más jugo si se le pasa  por un  exprimidor eléctrico, y no se le trata de exprimir con la simple mano. Quizá el ahorro sea significativo, pero al final del día siempre hay que conseguir más naranjas  

La carencia de una visión estratégica de futuro se reflejó cuando Yahoo! dejó pasar la oportunidad que hoy la tendría en la cima: la compra de Google en el 2002 por un precio que según algunos rumores no superaba los 5,000 millones de dólares.

Confiado en que una serie de compras (Inktomi y Overture) le permitirían competir con el impulso y la refinada tecnología de Google, Semel no sólo dejó pasar esa coyuntura, sino que nunca entendió en realidad las implicaciones de los productos estrellas de la competencia: la finura y precisión con la que el AdWords redefinía los enlaces patrocinados, ni mucho menos el servicio de “sindicación” del AdSense. Para Semel, el negocio era el contenido; para Google, en cambio, el negocio era un software que pudiera ser gestionado como información autogenerada y compartida por los usuarios de lo que hoy se denomina Web 2.0.

Así, mientras Google compraba Youtube.com y cerraba acuerdos con MySpace.com, Semel se preocupaba por abrir divisiones de entretenimiento y producción de películas dentro de Yahoo!, a la vez que complicaba cada vez más el sitio: actualmente, Yahoo! ofrece una gama de servicios que incluyen portal, correo electrónico, noticias, directorio, messenger y hasta un servicio de citas por internet en alianza con Meetic, es decir, todo un ecosistema con intenciones autocráticas que se opone al espíritu hipertextual de la Web. Compárese la saturada pantalla de entrada de Yahoo! con la limpieza minimalista de Google y el problema de conceptualización es más que evidente.

 

¿Adiós al púrpura?

Presionado por analistas e inversores, el sexagenario Semel renunció a la dirección de Yahoo! a mediados del año pasado, lo que forzó a Jerry Yang a asumir el mando como CEO. Yang, quien se espera anuncie fuertes recortes en estos días (**), ha dibujado una estrategia que intenta rescatar la esencia de Yahoo! y descansa notablemente en Panama, un sistema de “search advertising” que, bajo la óptica optimista del ejecutivo, podría rescatar el territorio perdido frente a Google.

Lo cierto es que pocos analistas consideran que Yahoo! pueda sobrevivir en solitario frente al exponencial crecimiento de Google, por lo que no sería sorprendente que en este año se anunciara una posible compra por parte de Microsoft o una alianza con EBay. En conjunto, Microsoft y Yahoo! serían una competencia formidable para Google, es más, quizá serían la única competencia posible si se mira fríamente a las cifras.

Como sea, el prospecto de que la compañía pierda su independencia y sea adquirida por un actor más tradicional es una muy mala noticia, no sólo para aquellos preocupados en que el supuestamente democratizador universo de Internet finalice concentrado en sólo dos jugadores (Google y Microsoft), sino para todos aquellos que nos llegamos a inspirar con la desenfadada libertad púrpura de Yahoo! (F)

(*) Aunque cabe decir que el estilo de vida de Semel resulta eclipsado frente al de su hija, Courtenay Semel, supuesta “amante lesbiana” de Lindsay Lohan, según versiones de varios tabloides de la Unión Americana.

(**) Habrá que ver cómo afectan esos recortes a la oficina de Yahoo! México, que aún sigue sin director desde que Rafael Jiménez emigrara a Fábrica Interactiva en agosto del año pasado.

Gates, ¿un ejemplo para Slim?

Monday, January 21st, 2008

 

Por Mauricio González Lara 

No hay nada más voluble que la percepción humana. En días recientes, en el marco del cada vez más influyente Consumers Electronics Show (CES), celebrado en Las Vegas, Nevada, Bill Gates oficializó lo que ya se había anunciado con un año de antelación: su retiro definitivo del mando cotidiano de Microsoft.

El anuncio, como era de esperarse, fue realizado con gran estilo por Gates, quien además de jugar Guitar Hero con Slash (el famoso guitarrista de Guns and Roses) y complacer con su presencia a los miles de asistentes congregados en el recinto (y que lo ven a la altura de un Dios), mandó hacer para la ocasión un sketch muy al estilo del programa cómico Saturday Night Live, donde interactuaba con una estela de celebridades que iban de Bono a George Clooney. El tema del sketch: ¿qué trabajo va a desempeñar ahora el fundador de Microsoft? 

Actualmente, la opinión pública mundial reverencia a Bill Gates. Y hace bien. No sólo por la obvia razón de que es un hombre que literalmente cambió al mundo con su compañía, sino porque a últimas fechas es también un hombre preocupado en salvar al planeta: del 2000 al 2006, se calcula que la Bill and Melinda Gates Foundation ha dado alrededor de 40,000 millones de dólares a iniciativas filantrópicas abocadas a la educación y la salud. Hoy, Gates invierte el mismo capital de energía y atención a estas causas que hasta hace poco guardaba para sus actividades empresariales. Ese es el nuevo trabajo de Bill, y es uno que dará mucho de que hablar en los próximos tiempos.

No se trata de presentarse con un cheque y posar para la prensa, sino de una serie programática de medidas que se espera generen resultados concretos en menos de un lustro, y los cuales son tan ambiciosas como reducir progresivamente la hambruna en Africa y acercarse más a la invención de una vacuna contra el SIDA.   

Hace una década, empero, la percepción sobre Gates era diametralmente opuesta. Si bien sería una exageración afirmar que la administración del entonces presidente William Clinton lo llegó a considerar como un peligro para la nación estadounidense, el trato público que se le daba a Gates era casi antagónico, pues  Microsoft se encontraba inmersa en una serie de demandas antimonopólicas debido a las exigencias que imponía a clientes y proveedores a causa del dominio del sistema operativo Windows (críticas que, proporciones y espacios guardados, no son tan distintas a las que con frecuencia se escuchan contra Telmex, con la salvedad de que la hegemonía de Windows es mundial ).  

Los ataques eran frontales e iban de veladas amenazas consistentes en llevar al entonces CEO del titán tecnológico a audiencias en los tribunales, a agresivas portadas de revistas en contra de Gates y su soberbia monopólica, pasando por divertidas cadenas de e-mails que sostenían que Bill era el mismísimo anticristo.  A 10 años de distancia, ¿qué ha cambiado?  Se podría argumentar que ante el surgimiento de Google y el exitoso regreso del líder de Apple y supuesto” némesis” de Gates, Steve Jobs, el clima luce más competitivo, pero eso sería una falacia: Microsoft sigue controlando el software de las computadoras personales alrededor del mundo mediante prácticas que no son muy disímiles a las del pasado, y probablemente lo seguirá haciendo en los lustros por venir.

Lo que ha cambiado es la imagen de Gates, o mejor dicho, la filosofía de Gates.  El cambio de imagen del fundador de Microsoft no consistió en una serie de medidas cosméticas diseñadas para hacerlo parecer una persona más “noble”, sino en una toma de conciencia respecto al papel que le tocaba desempeñar como el hombre de mayores recursos económicos en el mundo; fue, en otros términos, una reorientación de prioridades: una vez que un empresario  alcanza cierta edad y cierto número de triunfos materiales, debe cuestionarse cuál va a ser su legado. Gates se lo cuestionó y tomó una decisión, la de ser responsable.

Quizá las críticas contra Microsoft nunca se evaporen, más aún, quizá toda empresa hegemónica (llámese Microsoft o Telmex) que rebase cierto nivel de riqueza esté condenada, con o sin razón, a ser ubicada en el banquillo de los acusados a causa de algún aspecto relacionado a la posición ventajosa con la que compite. Es inevitable. La diferencia estriba en si el grado de crecimiento de estas corporaciones va aparejado con un aumento proporcional en su nivel de compromiso social, como ha sido el caso con Microsoft.

Otro punto a favor de Bill: su activismo ha orillado a otros empresarios —incluido Warren Buffett, quien ha prometido donar 44,000 millones de dólares de su participación accionaria en Berkshire Hathaway a la fundación Gates–   a redefinir el rol que juegan en el plano internacional; bajo ese contexto, y quizá como respuesta a las críticas, el conglomerado de la familia Slim ha destinado alrededor de 4,000 millones de dólares a causa benéficas, incluidos programas de repartición de computadoras a niños de bajos recursos y donaciones a la organización de William Clinton para el desarrollo.

El punto es si, al igual que sucedió con Gates, la opinión pública cambiará la percepción negativa que ahora guarda sobre Slim, a quien percibe como monopólico y cerrado. Ya veremos, aunque, con toda franqueza, no imagino a Carlos Slim anunciando su retiro a la filantropía interactuando con Luis Miguel y Ernesto Zedillo en un sketch al estilo de La Parodia. (F)

50 preguntas incómodas para el 2008

Monday, January 14th, 2008

 

Por Mauricio González Lara 

La mejor manera de empezar un ciclo con los pies en la tierra es  a través de las evaluación de los procesos con los que cerró el anterior. Por ello, en lugar de concentrar la memoria en el clásico resumen anual del 2007, me parece que es más interesante poner en la mesa los asuntos inacabados que nos deja ese año y preguntarnos qué formas  cobrarán en los próximos 12 meses.

Van 50 preguntas  incómodas para comenzar el 2008.   

Empresas y empresarios 

1. ¿Podrá Aeroméxico, tras su controvertida venta vía el IPAB, tornarse en una aerolínea rentable bajo el liderazgo de los inverionistas aglutinados en el fideicomiso apadrinado por Banamex?

2. ¿Qué hará Mexicana, de Gastón Azcárraga, al respecto?

3. ¿Qué rumbo le darán a Martí los Harp, ahora que son dueños de la otrora empresa familiar líder en retail deportivo y gimnasios (o centros de acondicionamiento deportivo, como les llaman mis amigos más yuppies)?

4. ¿Fue el dinero la única razón por la que la familia Martí vendió su empresa, y sobre todo, se ventilará esa información este año?  

5. ¿Podrá Cerberus reconstruir a Chrysler y generar una tendencia favorable que detone el resurgimiento de la industria automotriz estadounidense?

6. ¿Explicará Coca-Cola quiénes eran los competidores “desleales y malintencionados” que corrieron la noticia  (real, por cierto) de que la Coca-Cola Zero estaba prohibida en Estados Unidos?

7. Ahora que junto con Coca-Cola son dueños de Jugos del Valle, ¿cuál será el próximo objetivo en la mira de Femsa, de José Antonio Fernández?

8. ¿Podrá Slim reinventarse como un humanitario al estilo de Bill Gates y crear un legado que vaya más allá de ser el hombre más rico del mundo, pese a vivir en un país donde el 50 % de la población está sumida en la pobreza?

9. ¿Funcionarán los proyectos de televisión de Telmex?

10. ¿Supondrán estos proyectos  un desencuentro con Televisa?

11. ¿Continuarán los concesionarios de radio y televisión con el ánimo cuasigolpista con el que reaccionaron frente a las modificaciones a la Ley Electoral en el 2007?

12. ¿Qué costo de imagen tuvo esta actitud frente a la población general?

13. Uno de los efectos secundarios del affaire Grupo PRISA/Televisa/Aristegui fue concentrar la atención de la opinión pública en la creciente inversión española en México, por lo que resulta pertinente preguntar: ¿han beneficiado en exceso  las administraciones panistas a los grandes conglomerados españoles, como sostienen algunos analistas?

14. ¿Qué tanto afectaría una investigación al respecto a BBVA Bancomer y Santander, quienes en conjunto controlan el 40 % total de los activos de la banca mexicana?

15. ¿Podrán los diferentes actores del sector de telecomunicaciones llevar la fiesta en paz en el 2008?

16. ¿Qué tanto dañará la incursión bancaria de Wal-Mart a Banco Azteca?

17. ¿Le funcionará la venta de coches chinos a Ricardo Salinas Pliego?

18. ¿Se confirmará, vía el tradicional ranking de Forbes, que Salinas Pliego se ha convertido en el segundo hombre más rico de México?

19. ¿Podrá Soriana, comandada por Ricardo Martín Bringas, derrotar a Wal-Mart ahora que es  dueña de Gigante?

20. ¿Continuará profundizándose la espiral descendente editorial y económica en la que está inmerso el grueso de los periódicos y revistas del país?

21. ¿Comenzará Lorenzo Zambrano a operar su sucesión en Cemex?

22. ¿Qué tanto dañarán las Olimpiadas la inversión en publicidad de las empresas en medios no deportivos?

23. ¿Este daño también incluirá a los rubros de capacitación de esas mismas empresas?

24. ¿Qué futuro tendrán las tiendas Best Buy, a instalarse este año en México?  

Tecnología e Internet 

25. ¿Triunfará Amazon con el Kindle?

26. ¿Qué cambios supondría este triunfo  en la industria editorial?

27. ¿Será el 2008 el año en que la batalla entre Google y Microsoft por el mercado de las aplicaciones pase de la retórica a la praxis?

28. ¿Qué resultados concretos dará Google.org en materia de Responsabilidad Social?

29. ¿Podrá el Zune (de Microsoft), con su sorprendente éxito de ventas en la temporada decembrina, minar el dominio del iPod?

30. ¿A qué precio, tanto de compra como de conexión, llegará el iPhone  a México?

31. ¿Qué artistas seguirán el ejemplo de Radiohead y colocarán la venta de  sus próximos discos como una exclusiva online?

32. ¿Cuál es el futuro de muy quebrada  industria discográfica ante este escenario?

33. ¿Logrará MySpace no rezagarse frente a Facebook?

34. ¿Facebook se mantendrá independiente, o será adquirido, como se rumoró intensamente el año pasado, por Microsoft?

35. ¿Podrá Yahoo! remontar la percepción que reinaba a principios del 2007 de que era el gran perdedor en las batallas de Internet (y que de hecho iba a ser adquirida por Microsoft)?

36. ¿En verdad la publicidad en Internet será reconocida este año como un medio efectivo y rentable por las agencias mexicanas, o el entusiasmo mostrado en el 2007 al respecto será pura “llamarada de petate”?

37. ¿Qué hará Intel para revertir la imagen de explotador voraz que se creó a partir de las acusaciones lanzadas por Nicholas Negroponte en la prensa estadounidense (memorable el programa de 60 minutes)  en el sentido de que querían capitalizar desmedidamente  la idea humanitaria que animaba programas como “un niño, una laptop”?

38. ¿Qué consecuencias tendría esto para los programas de Intel, precisamente con laptops de bajo costo, en las escuelas mexicanas? 

Gobierno y gobernantes

39. ¿Habrá reforma energética este año?

40. ¿Hasta dónde estará dispuesto a llegar Andrés Manuel López Obrador para impedirlo?

41. ¿Veremos, ya no digamos protagonismo, sino un poco de más interés en el debate público por parte del gabinete, o éste será tan invisible como lo fue en el sexenio anterior?

42. ¿Qué hará el gobierno para fomentar una genuina cultura emprendedora en el país?

43. ¿Será en verdad el año de la quiebra para el agro mexicano?

44. ¿Continuará el encono entre Felipe Calderón y los empresarios detonado por el CETU y la intentona de gravar las  donaciones filantrópicas?

45. ¿Se perfilará un programa que defina un rumbo económico para el país que nos permita salir de la mediocridad de los crecimientos anuales de 3% y permita reducir el rezago frente a naciones como China e India?

46. ¿Qué efectos tendrán las elecciones de Estados Unidos en el margen de maniobra del gobierno mexicano en materia de negociación comercial?

47. ¿Continuará Marcelo Ebrard la dinámica de buscar patrocinios para las actividades de “circo, maroma y teatro” de la ciudad (y que hasta ahora han ido desde la exhibición de MTV en Reforma hasta la celebración del Red Bull Crashed Ice en pista de hielo del Zócalo)?

48. ¿Cuáles serán las marcas que intentarán acercarse al jefe de gobierno capitalino?

49. ¿Continuará Felipe Calderón con la ofensiva “antiyunquista” al interior del PAN? 

50. ¿Quiénes serán los empresarios conservadores que intentarán impedirlo? (F)

Aristegui y los problemas de imagen de Televisa

Monday, January 7th, 2008

Por Mauricio González Lara

Hay personajes cuya ausencia es su mejor tributo. Caso en cuestión: Carmen Aristegui.

Con la discutible excepción de José Gutiérrez Vivó, no recuerdo que la salida de un comunicador de su espacio informativo haya suscitado una cobertura mediática tan extensa como la que se le ha dedicado a la retirada de Carmen de Hoy por Hoy, el informativo matutino de la W, la estación propiedad de Televisa y manejada editorialmente por Grupo PRISA, gracias a una curiosa alianza 50-50 en torno a Radiópolis entre la empresa de Azcárraga Jean y el conglomerado español de la familia Polanco (dueño, entre otras cosas, de El País): primeras planas en los diarios nacionales más importantes (Reforma, Milenio, El Universal, La Jornada), desplegados de apoyo firmados por legisladores, tomas de posición por parte de los líderes de opinión más visibles, discusiones en los programas radiofónicos que hasta hace apenas unos días eran la competencia de Hoy por Hoy, en fin.

Más allá de la obvia desazón que emocionalmente le debe de causar su partida de la W, Carmen debería sentirse en extremo orgullosa de la influencia mayúscula de su espacio en la fijación de la agenda nacional, pero sobre todo de la reacción cálida y emotiva de sus radioescuchas.

Debido a que ninguno de los actores involucrados ha clarificado con exactitud los motivos de la desavenencia (ambas partes aducen “incompatibilidad editorial”), mucho se ha especulado sobre las razones de la salida, las cuales se pueden resumir, dependiendo de la postura e intereses de cada persona, en tres teorías:

La conspiracionista. Ante la cobertura crítica que le dio a asuntos como las elecciones del 2006, el caso Zongolica, las floridas conversaciones de Mario Marín, y en especial la llamada “Ley Televisa” y el enfrentamiento de los concesionarios mediáticos con los legisladores al respecto de las modificaciones a la Reforma Electoral, Carmen Aristegui se tornó en un personaje muy incómodo para Televisa. Y si bien no controla editorialmente a la W, Televisa sí presionó a PRISA bajo la amenaza de buscar la disolución del convenio de alianza para que no le renovara el contrato a Aristegui, pese a que el espacio de Carmen era uno de los de mayor rating en ese horario.

Carmen, es un hecho, no era objeto de la devoción de Televisa. Cabe recordar que el consorcio dejó de transmitir el noticiero de Aristegui por Sky aduciendo “dificultades técnicas”. Asimismo, según el número 1627 de la revista Proceso, varios ejecutivos de la televisora habían manifestado desconcierto hacia la actitud crítica de la periodista frente a la empresa (incluido el mismo Azcárraga). Además, aducen los más fundamentalistas, el hecho de que Juan Ignacio Zavala, cuñado del presidente Felipe Calderón, trabaje en Grupo PRISA permite suponer una conspiración entre Televisa y el gobierno (lo que es una invención delirante: Zavala trabaja en la edición global de El País, por lo que no tiene contacto alguno con PRISA radio, y ni siquiera conoce las oficinas de la W; conoce, eso sí, sus cabinas de radio, y esto a causa de que era un invitado frecuente de… ¡Carmen Aristegui!).

La de la ineficiencia burocrática. El equipo que asumió la reconfiguración de la W en meses recientes, encabezado por Javier Mérida y el periodista Daniel Moreno, ha hecho muy mal las cosas. Lejos de saber vender las virtudes de su modelo editorial, salió de pleito con las figuras que habían rescatado a la W del cementerio radiofónico: en menos de un semestre han salido Ezra Shabot, Carlos Loret de Mola y varios miembros de El “Weso”, incluido el famoso Duende, que era el personaje más festejado de la emisión. En este contexto, Aristegui es una más de las fatalidades del limitado liderazgo negociador del equipo de PRISA.

La ególatra (o “se le subió a Carmen”). Sabedora de su alto rating y creciente capacidad de influencia, Aristegui se ensoberbeció frente a las necesidades comerciales de Grupo PRISA, negándose a respetar los espacios publicitarios e invadiendo en repetidas ocasiones el espacio de Ok W, el programa de espectáculos e interés general que le seguía a las 10 de la mañana. La “incompatibilidad editorial” a la que se refieren ambas partes involucra, en buena medida, esta clase de situaciones. En ese sentido, si bien contaba con un alto rating, el espacio no era tan rentable, pues la venta de publicidad se complicaba frente a la autocracia con la que se manejaba el equipo de Aristegui.

Ni blanco ni negro

En el panorama actual mexicano, donde se nos obliga a ver todo en blanco y negro, luce casi como acto de cobardía que uno no se adhiera a una sola de estas teorías, y que prefiera, en cambio, suscribirse a todas. No obstante, la salida de Carmen se debe en mi opinión a una suma de las tres: Aristegui no se ajustó al modelo estándar que la burocracia de PRISA le quiso imponer, y que más que obedecer a criterios editoriales de censura respondía a una cuestión de formatos y centralización de responsabilidades; en consecuencia, la dirección de la W, incapaz de convencer a la comunicadora (de hecho, a juzgar por su elevada rotación de personal, incapaz de convencer a nadie), optó por no renovar el contrato, motivada también por el descontento de Televisa frente al manejo de la estación y los constantes ataques de la comunicadora.

Así, la W decidió cortar por la raíz al expulsar al recurso humano más preciado que le quedaba: Aristegui.

Desde el punto de vista del management, este es uno de los escenarios más lamentables, malagradecidos y mediocres por los que pueda atravesar cualquier organización que se respete: sacrificar al talento que construyó y elevó la imagen de la marca (la W moderna sería incomprensible sin Aristegui, Loret y El Duende) para que su burocracia directiva pueda manejar el barco sin disensos y tensiones, aunque con muy pocas oportunidades de ser genuinamente relevantes. Adiós al talento y la innovación, hola a la grilla directiva. Pésimo.

Los problemas de imagen de Televisa

Irónicamente, en términos de imagen, el damnificado más afectado no es PRISA, sino Televisa: para la mayoría de la gente, ajena a análisis y ponderaciones, la salida de Aristegui es culpa de la empresa del “canal de las estrellas”, a la que va a responsabilizar, casi en automático, de cualquier acto que pueda lucir como censura.

Esta actitud obedece a que el imperio de Azcárraga Jean se ha dormido en sus laureles en materia de imagen corporativa y ha venido mostrando una preocupante incapacidad para entender cómo opera la opinión pública del México moderno. Como se sabe, desde que Azcárraga Jean asumió el mando de la compañía hace ya más de 10 años, Televisa emprendió una exitosa reinvención que, además del saneamiento financiero, comprendió una limpieza de imagen (muy golpeada entonces por su cercanía con el PRI-Gobierno) en dos frentes. El primer frente a trabajar fue el ámbito de Responsabilidad Social del conglomerado mediático, a través del redimensionamiento de Fundación Televisa y el apoyo total al Teletón.

El otro frente fue el periodístico: gracias a la operación de Bernardo Gómez, Televisa sumó a sus noticiarios a las entonces voces más críticas de los medios nacionales. La estrategia: dar una imagen de apertura a la vez que, en mayor o menor medida, se atemperaba el temperamento anti-Televisa de los detractores más feroces de la empresa. Hasta hace poco, esta lógica había sido eficaz; sin embargo, la propagación del uso de Internet y el empuje de otros medios de comunicación no controlados por Televisa han dejado claro que la construcción de la opinión pública ya no pasa exclusivamente por los medios de ésta. Asimismo, es misión imposible empeñarse en sumar a todas las voces disidentes al proyecto de Televisa y esperar obediencia instantánea por parte de éstas (Aristegui es la viva muestra de ello: como demostró la efímera existencia de Círculo Rojo en el canal 2, a Carmen se le quiso insertar en la estrategia de “inclusión” y ella terminó por no aceptar las condiciones).

Televisa carece de una estrategia de imagen pública y corporativa que vaya más allá de lo que comunica en sus propios medios. No hay una labor real de RP hacia fuera de las empresas que conforman al consorcio televisivo. Esta política de “ni los veo/ni los oigo” es una falla notable que quedó a la vista desde el momento en que el vox populi denominó de manera natural a las fallidas reformas a la Ley de Telecomunicaciones bajo el nombre de “Ley Televisa”, y que ahora queda de nuevo manifiesta con el mal manejo que la empresa le ha dado al affaire Aristegui.

A Televisa le urge redefinir su manejo de imagen. Para ello, desde luego, la compañía está obligada a abandonar viejos esquemas y reconocer que el manejo de la opinión pública ya no es una cuestión que se pueda llevar por contrato de “exclusividad”. (F)

P.D. Y ahora sí, en la próxima entrega un breve resumen de lo que pasó en 2007 y cómo se ve el 2008.