Archive for February, 2008

Los peligros de la innovación

Thursday, February 28th, 2008

Por Mauricio González Lara 

La celebrada revista de negocios Fast Company difundió esta semana su tradicional listado de las 50 empresas más innovadoras del mundo, el cual será publicado en su edición de marzo.

El listado, como siempre,  es en extremo interesante.

Los “sospechosos comunes” encabezan la lista (Google como primer lugar, Apple en el segundo); algunas empresas de moda, sobre todo tecnológicas, entran de manera exagerada (¡Facebook en tercer sitio!); otras, consideradas como campeonas en la materia, son visiblemente ignoradas (en particular 3M, una organización que ha perdido buena parte de su legendaria aura innovadora en los últimos años), y hay un notorio desprecio, no sé si en verdad justificado, por las grandes corporaciones latinoamericanas (ni rastro de Cemex y su famoso Cemex Way).

El ranking de Fast Company posee la virtud de que motiva al lector a reflexionar en torno al significado de la innovación y su verdadero valor: una buena parte de las empresas incluidas distan mucho de ser compañías de la Fortune 500. La mayoría son marcas reconocibles, obvio, pero el ranking deja claro que no forzosamente los más innovadores son los más poderosos económicamente, lo que me recordó una plática que sostuve hace ya algún tiempo con Jim Collins, el autor de Built to Last (Empresas que perduran), un clásico que analiza los factores que hacen que una corporación trascienda en el largo plazo.

Collins, como se muestra en este extracto de la charla, es un escéptico del valor de la innovación total.

Usted ha dicho que la “innovación total” es con frecuencia un pasivo. ¿A qué se refiere con eso?

Mi corazón está con los innovadores, pero casi nunca son las compañías sobresalientes. La única excepción en la que puedo pensar es el caso de Intel y el microprocesador. Veamos los casos de Microsoft y Apple. Soy un admirador tanto de Steve Jobs como de Bill Gates, pero es claro que Apple fue el innovador. En los 80, Microsoft le copió todo a Apple y, no obstante, desde 1986 Microsoft ha superado a Apple en términos casi exponenciales.

Llevemos el debate a otras áreas. PSA y Southwest. ¿Quién invento los nuevos modelos? PSA. ¿Quién domina hoy? Southwest. ¿Quién invento la industria biotecnológica? Genentech, pero hoy casi todas las demás compañía del ramo la superan. Lo peor es que con el paso del tiempo el innovador no sólo se queda rezagado, sino que también pierde el crédito de sus hallazgos. La mayoría de las personas creen que Southwest revolucionó a las aerolíneas, pero si investigas bien a la industria, descubres que Southwest no sólo copió, sino que copió modelos que ya eran en sí copias de otros modelos. Lo mismo sucede con la tecnología. Si bien lo sofisticó a grados de excelencia, Google no inventó el buscador. Con Apple pasa algo similar: si bien Jobs es un genio, no hay que olvidar que copió modelos como el de Xerox.

Retomemos el caso de Intel. Una vez en una entrevista le preguntaron a Andy Grove cuál iba a ser la “próxima gran cosa” que iba a revolucionar al mundo, a lo que contestó: “ésa es una manera muy peligrosa de pensar.” Y contestó eso porque sabe que cuando el microprocesador deje de ser “la gran cosa”, entonces se creará un margen de maniobra en el que Intel puede dejar de ser líder. Incluso si Intel inventa esa “gran cosa”, las posibilidades de que llegue alguien más que tome esa innovación y la inserte en un esquema de negocio más lucrativo son más grandes a que sea la misma compañía de Grove la que se beneficie de ello.

Microsoft debe pensar algo similar cuando le preguntan cuál será “la próxima gran cosa” después del Windows.

Seguro. Debe de decir algo así como que “el windows no sólo es la gran cosa, sino que es la cosa verdaderamente grande”. Ja ja ja. ¿Para qué construir otra? No sería sabio en términos estratégicos. Ser demasiado innovativo puede ser peligroso.

Conclusión

Collins, quien estará presente en ExpoManagement 2008, tiene un buen punto: no necesariamente los creadores de un concepto iconoclasta son los que al final del día se quedan con el predominio del mercado. Sin embargo, me parece que su visión del fenómeno puede prestarse a malas interpretaciones: la innovación no se restringe a inventar productos o esquemas de negocio, sino a pensar lateralmente en toda la organización.

No se trata de inventar “una gran cosa” cada semana, sino de abordar con nuevas perspectivas los pequeños problemas que aquejan a una empresa todos los días, y que pueden ir desde mejorar el servicio al cliente a una sencilla reducción de costos. Quizá esos triunfos no sean tan espectaculares como para figurar en Fast Company, pero estoy seguro que es la suma de esas pequeñas innovaciones la que termina marcando la diferencia entre lo efímero y lo permanente, entre la mera moda y la tan ansiada trascendencia. (F)

La traición de Starbucks

Thursday, February 21st, 2008

Por Mauricio González Lara 

La lealtad, nos dicen los clásicos, es la más desechable de las virtudes humanas. La sentencia es particularmente válida en la mercadotecnia, donde la vinculación de una marca con el consumidor, más allá del respeto y cariño que se pueda generar en un principio, siempre es endeble, puesto que su regeneración siempre está sujeta a una labor de reinvención por parte de la empresa.  

No se trata de modificar el producto de manera constante –es más, como aprendió Coca-Cola con el lanzamiento de la “Nueva Coca” a mediados de los 80, a veces es “mejor no arreglar lo que no está roto”-, pero sí de mantenerse atentos a que el contrato inicial con el segmento objetivo no sólo se cumpla, sino que se mejore en aras de transmitir mejor el espíritu que le dio empuje al lanzamiento de la marca.

Esa es la diferencia entre vender una experiencia y un mero producto: la preservación de los valores y expectativas que una marca le promete a su público en aras de ganarse su consumo consuetudinario. Cuando se traicionan esos valores, es decir, cuando la marca es desleal con la promesa inicial de consumo en aras de masificarse o abarcar más segmentos de mercado, los fans de la marca, tarde o temprano, terminarán por darle la espalda. Si una marca hoy puede dar fe de esto, sin duda es Starbucks, la red de cafeterías que hasta hace un par de años epitomizaba lo cool en la Unión Americana y que ahora, tras una serie de pequeñas traiciones al consumidor, experimenta su primera crisis mercadotécnica en ese país.  

Flashback cafetero

Con más de 15,000 locales en 42 países, Starbucks no sólo es una de las marcas premium del orbe, sino que además se ha convertido en una de las imágenes claves del marketing posmoderno. No hay escuela de negocios que se respete que no exponga a Starbucks como caso de estudio de la “mercadotecnia de la experiencia”, donde la sensación general importa más que el producto, el cual se torna en un simple pretexto de reunión.

La primera tienda Starbucks abre en 1971, en Seattle Washington. Sus fundadores nunca se plantearon que fuera una cafetería; en un inicio, Starbucks era una tienda de café premium. No fue sino hasta 1982, cuando Howard Schultz entra a la compañía como director de mercadotecnia, que éste les propone dar un viraje hacia el negocio de la venta de bebidas. Schultz, un entusiasta de la idea mediterránea de beber expressos en un ambiente relajado y cosmopolita, intuyó que si bien la venta de granos era una buena oportunidad de negocio, había mucho más oportunidades de crecimiento en los cafés, pero, sobre todo, en la experiencia de convivencia que ahí se podía crear.

Los fundadores no compartieron su visión, por lo que Schultz dejó la empresa para fundar su propia cafetería, Il Giornale. En 1987, al enterarse de que sus antiguos empleadores vendían los locales de Seattle, la planta tostadora y la marca, Schultz juntó los cuatro millones de dólares necesarios para convertirse en el principal accionista y CEO de Starbucks. Schultz de inmediato comenzó a ejecutar sus ideas bajo una estrategia que a la postre denominó como la “teoría del tercer espacio”. En una entrevista que le realicé durante una de sus visitas a México, Scott Bedbury, pieza central de la mercadotecnia de Starbucks en los 90,  explicaba así el concepto:

Antes  todo giraba en torno al “grano de café” y su calidad. Si tú ibas a una cafetería, por lo general ésta era poca cómoda, con sillas durísimas donde era imposible permanecer sentado más de 20 minutos y espacios reducidos donde se concentraba el calor. Starbucks cambió todo eso, y se concentró en desarrollar un “tercer espacio”, donde el cliente pudiera tomarse un respiro de los otros dos espacios de su vida (la casa y el trabajo) en un ambiente fresco, relajado, con sillones confortables y música relajada de fondo.

La idea funcionó. De hecho, le vino como anillo al dedo a un segmento de mercado que también emergió con contundencia en los 90, el adulto contemporáneo: personas en sus treintas y cuarentas con ansias un tanto desesperadas de sentirse cosmopolitas mediante la adopción de una serie de referentes culturales que, si bien no son transgresores, sí les permitan distinguirse del resto (todos conocemos al treintañero Starbucks: usa ropa de marca, nunca sale sin su laptop, bebe Caramel Macchiato y es fan de bandas cursis al estilo de Coldplay o Keane).  Naturalmente, los clientes de Starbucks no se limitan a esta clase de personaje, y el grueso de ellos se dividen por horarios. A ciertas horas del día, el lugar está compuesto por ejecutivos; a otras horas, lo más común es ver adolescentes o veinteañeros, y durante los fines de semana, es común ver a varios padres platicando con sus hijos.

Para 1991, los ambiciosos planes de Schultz (quien desdeñaba los préstamos bancarios y se rehusaba a reunir fondos a través de franquicias), exigían un mayor flujo de efectivo. Para sostener esta estrategia (incluso hoy la firma es propietaria de la mayoría de sus locales en los Estados Unidos), fue necesario salir a la Bolsa en 1992, con lo cual obtuvo 28 millones para seguir alimentando su extensión.

La empresa recurrió a una muy agresiva estrategia de “cluster” para expandirse: se instalaban en centros de reunión urbanos importantes y abrían locales a escasa distancia unos de otros. Cada centro a su vez era el punto de partida de una expansión posterior hacia los suburbios y zonas más alejadas. Aunque había una inevitable canibalización, la apertura de  varios locales en una misma zona no sólo ayudó a desarrollar la marca, sino que contribuyó sustancialmente a estrangular a la competencia de los locales tradicionales que operaban en la zona de una manera menos ubicua. Además, como la empresa era propietaria de sus comercios, no había franquiciatarios molestos por la proximidad entre locales. Así, Starbucks, por lo menos en Estados Unidos, destruyó la idea del “cafecito tradicional”.

Ni modo, negocios son negocios.

La era de la “comodificación” 

En 1996, Starbucks inició su expansión global en Tokio. De acuerdo con Bedbury, cuando se expande en otros países, Starbucks no cambia el concepto, sino que intenta mantenerlo lo más puro posible a la idea original. En Japón se jugó con la idea de adaptar todo el concepto a la cultura nipona, que es diametralmente opuesta a la estadounidense, pero las investigaciones señalaron que los japoneses que iban a Estados Unidos disfrutaban del original y por tanto querían la misma experiencia en su tierra.

Lo que sí cambió en el extranjero fue su cerrazón a las representaciones de marca y empresas conjuntas. En México, por ejemplo, Starbucks cuenta con 200 locales*, los cuales son manejados con enorme éxito por Grupo Alsea**, de Cosme, Armando y Alberto Torrado. Es curioso: cuando se visita un Starbucks en México, en especial los más grandes, la idea original de Schultz está respetada en extremo, pues en verdad son un “tercer espacio” donde se puede encontrar refugio de las presiones de la oficina o la casa, a la vez que se platica con los amigos o la novia.

En cambio, y ése es precisamente el problema que enfrenta la marca en la actualidad, cuando se visita un Starbucks en Los Angeles o Nueva York, más que un “tercer espacio”, el local da la impresión de ser un lugar de “pisa y corre”, donde el café es caro y los empleados han dejado de practicar una de las costumbres que eran intrínsecas a la marca, y que por cierto Grupo Alsea ha sabido preservar con atino en nuestro país: saludar cordialmente al cliente y preguntarle su nombre.

¿Qué sucedió? Starbucks creció de una manera tan exagerada en Estados Unidos que ha traicionado el concepto del “tercer espacio”, tornándose en una firma masiva más cercana a la experiencia de un McDonald’s que al modelo de los  plácidos cafés italianos que inspiraron a Schultz. La amabilidad de los empleados se perdió, los locales se “afearon”, el número de bebidas enlatadas aumentó, e incluso las máquinas de café sufrieron modificaciones para intensificar su rapidez. El resultado: un desplome de 42% en la acción durante el 2007, motivado por una marcada disminución del consumo durante ese año.

En buena medida, los analistas atribuyen el desplome en Estados Unidos a la “comodificación” de la marca, lo que ha redundado en que el buque insignia del éxito cool comience a experimentar la primera crisis grave de su existencia. Simple y llanamente, el estadounidense urbano promedio siente que su país está saturado de Starbucks.

¿Starbucks vs. McDonald’s? 

Tampoco se trata de ser apocalípticos. Starbucks sigue siendo una marca robusta que, en caso de experimentar una dramática caída en su país de origen, cuenta con una fuente de financiamiento enorme proveniente de su éxito fuera de Estados Unidos. Sin embargo, la situación ha ameritado que el mismo Howard Schultz, quien se encontraba semi-retirado, regresara al puesto de CEO para encargarse de reconectar a la empresa con el espíritu original de la marca.

Es paradójico: hoy, McDonald’s, sinónimo universal de la masividad, empuja el concepto de McCafé, locales de venta premium de café ubicados a lado de sus restaurantes más modernos. En México, de hecho, ya hay cuatro McCafés, tres en el DF y uno en León. Yo sólo he visitado el ubicado en Periférico, a un lado de Palmas, y si bien todavía se encuentra lejos de los mejores Starbucks de la ciudad, le da la vuelta a cualquiera de Nueva York. Ironía de ironías: Starbucks se ha “McDonaldificado”, y McDonald’s sueña con ser Starbucks.

Las dos empresas, cada una a su manera y en diferente grado, han traicionado los valores originales de sus respectivas marcas. ¿Cuál de estas traiciones será la más redituable a futuro? (F)

*Datos de Enero de 2008

**Alsea es el operador líder de restaurantes en América Latina al manejar marcas como Domino´s Pizza, Starbucks, Burger King, Popeyes Chicken & Seafood y Chili´s Grill & Bar. Más de 16 años de operación, ventas superiores a los $5,800 millones de pesos, cerca de 17,000 colaboradores y más de 150 millones de clientes, son cifras que avalan su espectacular éxito.

Bimbo, de la admiración al extrañamiento

Wednesday, February 13th, 2008

 

Por Mauricio González Lara 

Yo, al igual que un buen número de observadores de la realidad empresarial mexicana, mantengo una relación ambivalente con Bimbo, que va de la admiración total  al franco extrañamiento. Me explico. Resulta difícil, por no decir imposible, no admirar a Bimbo, quizá con la discutible excepción de Grupo Modelo, la empresa poseedora de las marcas más valiosas de México.

Grupo Bimbo es una de las empresas de panificación más importantes del mundo por posicionamiento de marca, por volumen de producción y ventas, además de ser líder indiscutible de su ramo en México y Latinoamérica. Con presencia en 17 países de América, Europa y Asia, cuenta con cerca de 5,000 productos y con más de 100 marcas. Además del tradicional pan blanco de caja, elemento obligado de la mayor parte de los emparedados que se comen en México (cuando uno de cada tres mexicanos va a la tienda, no solicita  pan de caja, pide “Pan Bimbo”), cuenta con la propiedad de Lara, Barcel, Marinela, Ricolino, Coronado, Suandy y Tía Rosa. 

Desde 1980, Grupo Bimbo es una empresa pública que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y, en años recientes,  ha lanzado un agresivo programa de expansión global, el cual lo ha llevado a robustecer considerablemente su presencia en Estados Unidos y Argentina, a la vez que ha iniciado operaciones  en China.

Los datos son sorprendentes, pero para dilucidar el poder de Grupo Bimbo  es mejor recurrir a la anécdota: cuando una empresa de consumo analiza la viabilidad de expandir sus redes de distribución de bienes y servicios a zonas consideradas de “difícil acceso” en las partes más remotas y atrasadas de la República Mexicana,  se menciona, a veces en broma, a veces en serio, que para declarar a una comunidad como verdaderamente “inaccesible” basta con verificar si tal locación se encuentra o no en la ruta de los camiones repartidores de Bimbo. Si existe alguna manera de llegar, se deduce del comentario, Bimbo ya lo habrá hecho, incluso antes que servicios como el agua o la telefonía. 

A Roberto y Lorenzo Servitje, fundadores de la empresa, les gusta aderezar esta anécdota con un dato que ilustra la penetración de la imagen de su corporación en las mentes y los corazones de los mexicanos: a los camiones de su compañía, a diferencia de otros repartidores de la competencia, casi nunca los asaltan en zonas consideradas como peligrosas dado los altos índices de delincuencia que ahí se registran. El motivo  obedece al cariño que el mexicano común y corriente siente por la marca.  Del cinturón de miseria que rodea a urbes como Guadalajara y Monterrey, a las desprotegidas comunidades rurales que se encuentran en las partes más atrasadas de la República Mexicana, pasando por las colonias más peligrosas del Distrito Federal, el fenómeno es impresionante: si existe una tienda o miscelánea, por pequeña que ésta sea, siempre se puede contar con que habrá productos Bimbo. Se sabe, además, que esos productos serán repartidos por  un camión moderno y limpio; que siempre estarán frescos y exhibirán una alta calidad, a la vez que serán entregados por repartidores ataviados en uniformes blancos e  impecables, quienes además se manejarán con cortesía y elegancia ante la comunidad en general.  

A lo largo de su existencia, Grupo Bimbo ha operado como algo más que una compañía exitosa; se ha convertido en un referente de orden en el caos mexicano. Eso es un logro impresionante: pocas compañías pueden presumir de algo así.

Ahora bien, amén de la admiración que siento por la empresa, hay veces en que las posturas de sus fundadores, en especial las de Don Lorenzo, me producen extrañeza.  No veo, obviamente, ningún problema en que  los Servitje sean practicantes de un conservadurismo  católico de derecha, ni de que vivan sus vidas  bajo esos principios; es más, como podría atestiguar cualquiera que haya visitado el corporativo de Bimbo, las oficinas de los Servitje son de una admirable sencillez, reflejo claro de una encomiable humildad. Por si fuera poco, su sentido de responsabilidad se proyecta  a través de un intenso programa de donaciones filantrópicas, un activismo ecológico protagónico, y un respeto profundo a la integridad física del trabajador.

Sin embargo,  los Servitje sucumben con frecuencia a ciertas actitudes que, si bien bajo su óptica pueden parecer bienintencionadas, lucen excesivas e intolerantes para el resto de una sociedad cada vez más secularizada y ansiosa de ejercer a plenitud sus libertades individuales. No son pocos ya los botones de muestra a este respecto, y  abarcan desde la postura que Bimbo asumió a principios de esta década en el sentido de amenazar con bloquear, vía el retiro de publicidad y la presión económica, algunos contenidos televisivos que a su juicio no correspondían con sus ajustados criterios morales (reality shows como  Big Brother, programas periodísticos que cuestionaban a algunos jerarcas de la Iglesia, y hasta caricaturas con interesantes y valiosos tintes satíricos,  como Los Simpson), a la actitud militante de Don Lorenzo en la política, la cual lo ha llevado a apoyar a candidatos de muy dudosos méritos.

Ante esto,  pues no cabe más que preguntarse  si en verdad ésta debería ser la contribución sociopolítica de una empresa que aspire a la modernidad y los valores de apertura e inclusión inherentes al proceso globalizador. Peor aún, todas estas actitudes redundan en que la sociedad, o por lo menos un sector de la opinión pública, se fabrique una percepción frente a la compañía que ya empieza a  ser contraproducente para sus mismos intereses.  Ejemplo: los actuales señalamientos del gobierno venezolano en el sentido de que Lorenzo Servitje financia, vía la Organización Democrática Cristiana de América (ODCA), a grupos radicales de ultraderecha.

Ignoro si esto es verdad (la credibilidad que me despierta un personaje como Hugo Chávez es nula); no obstante, dada la imagen que se tiene de Don Lorenzo, el señalamiento se torna creíble para un buen número de personas. Es más, ya van varios días seguidos en los que El Universal y otros medios le dedican un amplio espacio al asunto, e incluso ya se habla de un alineamiento de varios actores políticos y empresariales en torno a una defensa abierta de Bimbo. O sea, ¡viva la polarización!

Me pregunto si a una empresa con una imagen tan noble como la de Bimbo le conviene entrar en un conflicto internacional (y contribuir a generar, en el proceso, un encono diplomático con  Venezuela, quizá la  intención ulterior del gobierno de Chávez),  todo por empecinarse  en no repensar un conservadurismo que, por momentos, no sólo los convierte en un blanco cada vez más fácil, sino que se antoja tan o más peligroso como aquellos excesos que pretende combatir. (F) 

P.D. Ni modo, la coyuntura me obligó a escribir de Bimbo, pero la próxima entrega ya será sobre el tan prometido análisis de la crisis de marca por la que atraviesa Starbucks en  Estados Unidos (y sus posibles efectos en México).

Alianza con Prodigy MSN

Thursday, February 7th, 2008

He cerrado una alianza con Prodigy MSN que, en cuestión de unos cuantos días, redundará en el lanzamiento de un blog de negocios específicamente diseñado para los lectores de ese portal.

El blog de Prodigy MSN será actualizado dos veces por semana y cubrirá información periodística de negocios en un formato corto,  ágil y mucho más desenfadado que Altaempresa.com.

Esto, evidentemente, no significa el fin de Altaempresa.com, pero sí me obliga a hacer un ajuste en su periodicidad. A partir del lunes, Altaempresa.com se actualizará solamente una vez por semana, conservando la extensión y el estilo acostumbrados.  Una vez que lance el blog de Prodigy MSN, los invitaré a visitarlo. Va a ser divertido, créanme, algo así como el hermano reventado e irreverente de esta página.

Altaempresa.com regresará el lunes 11 con un análisis sobre la crisis de marca que experimenta Starbucks y su irónico enfrentamiento con McDonalds

-Mauricio González Lara