Archive for July, 2008

Los consumidores no saben lo que quieren

Tuesday, July 29th, 2008

Por Mauricio González Lara 

Julian Smith, renombrado ejecutivo detrás de la exitosa campaña de relanzamiento de Coca-Cola Light en Latinoamérica en 2005, se acaba de integrar  a la agencia JWT México como vicepresidente de planning. Su misión: convencer a las marcas mexicanas a olvidar las formas convencionales de publicidad, fuertemente basadas en el insight del customer research, a atreverse a ser diferentes. Platicamos con él al respecto.  

Todos los publicistas pretenden ser únicos y distintos. ¿Qué hace que tus propuestas sean genuinamente diferentes?   

La definición que los demás tienen de “diferente” es equivocada; para la mayoría, ser diferente equivale a ser colorido y ruidosos, a que una marca grite sus atributos de una manera intrusiva y grosera. Para nosotros, ser diferentes equivale a ser claro y distinguido. Todo mundo en la publicidad habla del valor de comunicarse con los clientes; del valor de los famosos insights o conocimientos profundos derivados de la investigación de campo en relación con el cliente. Esta dinámica ha redundado en que todos los que nos dedicamos a la publicidad contemos con conocimientos muy genéricos, y lo genérico es sinónimo de igualdad. Hay industrias donde todos los comerciales son exactamente iguales.  

¿Algún ejemplo?  

La industria de los cosméticos, en apariencia tan sofisticada y vanguardista; sus comerciales siempre se basan en las mismas premisas: contratación de estrellas famosas que le dan su apoyo al producto, escenas que muestren a mujeres teniendo problemas con su cabello, despliegue espectacular del producto, acreditaciones científicas de las fórmulas de los shampoos orientadas a convencer a las mujeres de que ese producto es tecnológicamente infalible, tomas estilizadas de mujeres agitando su cabello, en fin. Estoy seguro que esos comerciales se basan en buena medida en los famosos insights de los consumidores, en lo que ellos creen que quieren ver. Lo que nosotros proponemos es ir más allá de eso; en ofrecerle a los  consumidores una verdad que hayan pasado por alto en relación con su vida actual e inspirarlos para formarse una mejor perspectiva de su mañana.

¿Los consumidores no saben lo que quieren?

No siempre. Tomemos el ejemplo de Johnnie Walker: la mayoría de los whiskies centran su imagen de marca en un personaje exitoso que ha alcanzado la cúspide y se sienta a contemplar plácidamente sus logros; la publicidad de Johnnie Walker, si bien nos habla sobre triunfo e inspiración personal, también nos habla sobre la necesidad de seguir caminando y obtener nuevos éxitos. Es una diferencia sustancial. Los otros whiskies seguramente diseñaron su campaña en función de la imagen que los consumidores tenían de sí mismos y en lo que creían querer; Johnnie Walker, en cambio, detectó un anhelo no expresado que inspiró no sólo a los consumidores, sino a un público más amplio.

¿Otro caso que pueda ser demostrativo de tu teoría?

Bueno, quizá no los conozcan en México, pero en la industria cosmética masculina, los comerciales de las hojas de afeitar Wilkinson son geniales.  No tienen nada que ver con la publicidad tradicional de su competencia y, de nuevo, estoy seguro que son creaciones propias que nada tienen que ver con una investigación de mercado.  

¿Debemos  decirle entonces adiós al customer research?  

Desde luego que no. Es más, en nuestro equipo contamos con antropólogos e investigadores; sin embargo, hay que tomar en cuenta que la mejor investigación en torno a la marca y sus consumidores proviene de la misma compañía que posee esa marca. Ellos son los que cuentan con un mejor sentido de mercado a ese respecto. Nosotros podemos ayudarlos con otra clase de estudios, pero nuestra labor principal, creo, es la de ayudarles a construir historias y narraciones que diferencien sus productos y los ayuden a ser referentes del estilo de vida al que aspira pertenecer su potencial consumidor. (F)

El oscuro marketing de Batman: El caballero de la noche

Monday, July 21st, 2008

Por Mauricio González Lara 

Nuevo verano, nuevos taquillazos. Desde que Steven Spielberg y George Lucas redefinieron el negocio cinematográfico a fines de los 70 y los 80 con la creación y manufactura de los primeros blockbusters –películas evento diseñadas para generar cientos de millones de dólares y dominar omnipresentemente las taquillas a través de una combinación de  publicidad incesante, alto número de salas de exhibición y diversas formas de merchandising–, todos los veranos se caracterizan por ofrecer un abanico de cintas de entretenimiento cuya ventana de oportunidad para aplastar a la competencia es de tan sólo un fin de semana. Si una cinta veraniega no entra con fuerza el viernes de estreno  y recauda lo esperado en los dos días subsecuentes, prácticamente está acabada.

La lucha por ser el más grande recaudador es descarnada. La situación se ha  vuelto más canibalesca en años recientes: con el fin de evitar la piratería, así como de centralizar la estrategia de marketing bajo un mando central, los estrenos son simultáneos en todo el orbe. En lo que se refiere a las cintas veraniegas palomeras, no hay mañana: o cumplen el fin de semana de su lanzamiento o adiós.

Ante estas condiciones, el marketing de los blockbusters se ha tornado en todo un arte. Los estudios delinean elaboradísimas campañas de marketing hasta con dos años de anticipación con la esperanza de que el día del estreno  suceda el milagro y todo funcione. No hay apuestas seguras, pero una secuela a una cinta exitosa cuenta con mayores posibilidades que un film nuevo.

Dicho esto, no sorprende que Batman: El caballero de la noche se haya estrenado con éxito este viernes 18 de julio; después de todo, si bien no fue un homerun, la primera parte, Batman Inicia, recaudó la nada despreciable cantidad  de 371,853,783 dólares a escala mundial. No obstante, los números de recaudación de este fin de semana han superado todas las expectativas:  ¡155,340,000 dólares tan sólo en Estados Unidos!

¿Cómo se consiguió este éxito? A continuación, un análisis de las etapas que siguió la campaña de marketing de la Warner Brothers  – compañía propiedad del conglomerado Time Warner y  frente operador de los estudios Warner, DC Comics y todo lo relacionado con el hombre murciélago–  para tornar a Batman: El caballero de la noche en una de las cintas más taquilleras de todos los tiempos.

a) El set up o la creación de expectativa. Como buen cinéfilo y entusiasta de los comics, me encantó lo que el director Chris Nolan (Memento, Following, The Prestige) hizo en 2005 con Batman en Batman inicia. No sólo por la manera en la que se alejó de la ñoñez gótica de Tim Burton mediante un trabajo sexy, urbano y oscuro, sino porque la misma técnica fue una transgresión del típico blockbuster estadounidense: Batman inicia es, fácil, la “película de acción” más fragmentada de la historia; ninguna secuencia se desdobla en su totalidad lógica, nada explota de manera evidente u obvia.  

No fui el único encantado: además de ser ovacionada unánimemente por la crítica, la recaudación de película fue lo suficientemente elevada como para pensar en que la franquicia había sido reinventada con un éxito que sólo podría ir a la alza. Habiendo relanzado la franquicia como un producto adulto y contemporáneo, capaz de regresar a las salas a los fanáticos de los comics ochenteros que definieron la imagen dark del personaje (Dark knight returns, Batman year one), pero de una resonancia universal atractiva para las nuevas audiencias, tanto adultas como adolescentes, el equipo de marketing tomó la que era su mejor carta y la utilizó como el centro de la campaña: El Guasón.

La expectativa de ver cómo Nolan iba a reinterpretar al famoso Joker en la secuela ya era, en sí misma, una poderosa herramienta publicitaria. Los fans esperaban algo demente y perturbador, similar a la imagen de payaso psicópata del comic The killing joke, de Alan Moore.  Por ello, la imagen de El Guasón fue resguardada en todo momento durante la filmación;  hasta que a mediados de 2007, de manera engañosamente espontánea,  WB lanzó un notable esfuerzo de marketing viral: numerosos sitios en apariencia no oficiales, pero con imaginería relacionada con la cinta, comenzaron a emerger en la red, convocando a los fans a realizar una serie de dinámicas en sitios públicos de la Unión Americana orientadas a promocionarla película entre los no conocedores de la mitología del universo Batman. ¿El premio? Ganar puntos suficientes para conocer, entre otras cosas, el aspecto de El Guasón.

b) La develación. La elección de Nolan para interpretar al Guasón fue Heath Ledger,un actor de apariencia reservada que alcanzó cierta notoriedad con su interpretación de un vaquero gay reprimido en Brokeback Mountain.

Aunque cuestionada en un inicio (¿un payaso sicópata interpretado por el vulnerable y rígido Ledger?), la decisión de Nolan se probaría inspiradísima en cuestión de pocos meses. Cuando la imagen de Ledger en maquillaje fue develada a mediados del 2007 en los sitios web, primero,  y en los tráilers oficiales, después, nadie se decepcionó: Heath se veía incluso más delirante de lo esperado.

En una idea pensada para empujar las recaudaciones de I am legend, el vehículo cinematográfico de Will Smith del 2007, así como para atraer  al público fresa del actor de color al mundo Batman, la Warner liberó los primeros cinco minutos de The dark knight y los estrenó al inicio de esa cinta en las salas Imax. La gente gritaba literalmente de la emoción en el momento en que aparecía El Guasón en las pantallas Imax.

Las cosas no podían ir mejor. La creciente euforia llegó a alcanzar tintes de histeria: algunos dueños de cines reportaron actos vandálicos cuyo fin era sustraer de las salas los afiches en los que un enloquecido Ledger dibujaba con sangre la frase Why so serious?

A fines de enero, sin embargo, sucedió una tragedia que, mal manejada, pudo haber sido catastrófica para los estudios.  Heath Ledger, quizá el actor con mayor potencial de su generación, fallecía a causa de  una sobredosis de somníferos.

¿Qué hacer? ¿Continuar con la campaña basada en The Joker y correr el riesgo de que los medios crucificaran a los estudios por “explotar el morbo”, o por el contrario, reorientar la mercadotecnia en Batman y Dos caras, el otro villano de la cinta cuya imagen estaba destinada a ser una sorpresa hasta que el público acudiera al estreno? Toda la campaña estaba basada en el Guasón, personaje que, por razones extracinematográficas, ahora cobraba un carácter mucho más siniestro.    

c) La captura del zeitgeist o el “espíritu de la época”. Conscientes de que más que lidiar con la estrategia publicitaria de una cinta, en realidad estaban montados en lo que podría desdoblarse como un fenómeno cultural, los ejecutivos de marketing de la WB decidieron ir en contra de lo establecido y hacer algo que casi nunca hacen los grandes players de Hollywood: confiar en la fuerza de la película y honrar el trabajo de sus creadores.

Como era de esperarse, reportes de leyendas urbanas en el sentido de que Ledger había enloquecido a causa de la intensidad de su performance se volvieron un lugar común en la Red. La cereza en el pastel fue cuando Jack Nicholson, el Guasón en la franquicia de Tim Burton, declaró “que le había advertido a Ledger” que el personaje lo podía volver loco.

La WB dejó correr los rumores, se tomó su tiempo y rediseñó con inteligencia la campaña de una manera en que Heath estuviera presente sin estarlo: si bien en los nuevos afiches promocionales de The dark knight ya casi no figuraba El Guasón, privilegiando en cambio imágenes de Batman en diversos momentos de batalla, el concepto original de locura y nihilismo del personaje de Ledger se evocó en lo que a la postre sería el nuevo slogan de la cinta: Bienvenido a un mundo sin reglas. (Un afiche mostraba a Batman delante de un edificio en llamas: una alusión bastante clara a los atentados a las Torres Gemelas de NY  del 11 de septiembre de 2001.)   

Aunado a lo anterior, la Warner, a contracorriente de lo que sucede con el  grueso de las cintas de verano hollywoodenses (por lo general entretenimiento palomero carente de calidad cinematográfica), optó por mostrar la película a un buen número de críticos cinematográficos de influencia, tales como  Richard Corliss (Time), David Ansen (Newsweek) y Peter Travers (Rolling Stone). El veredicto: la cinta no sólo es el mejor film  basado en comics de la historia, sino que captura en la figura de Ledger, desde ya candidato seguro al Oscar a mejor actor secundario, un espíritu anárquico y trágico muy en sintonía con la atribulada coyuntura global, caracterizada por la violencia terrorista, la crisis alimentaria y la incertidumbre económica.

El marketing es cultura y la cultura es marketing. El vaticinable éxito de The dark knight radica en entenderlo así y no tener miedo a conectar con algunos aspectos oscuros del subconsciente colectivo de la aldea global. Y es que a estas alturas no hay manera de negarlo: vivimos en un mundo sin reglas. (F)

Más sobre El caballero dela noche e imaginarios culturales en cinecdoque.com 

Lujo, sustentabilidad y diseño (Nokia Design Studio/Parte 2)

Wednesday, July 16th, 2008

Por Mauricio González Lara 

En esta segunda parte de nuestra visita al Nokia Design Studio, en Londres,  comentamos el proyecto Homegrown y  la presentación del Remade (el primer teléfono reciclable de la historia). También hablamos sobre el tour que le dimos a las instalaciones de Vertu, la subsidiaria de Nokia que fabrica los teléfonos más lujosos del planeta.

Homegrown y Remade

Nokia es el principal fabricante de teléfonos celulares del mundo; no obstante, de acuerdo con Greenpeace, no es el jugador del mercado que posee el mejor récord de sustentabilidad y respeto al medio ambiente. Conscientes de esto, desde hace ya un par de años, el conglomerado finlandés ha venido trabajando en Homegrown, un ambicioso plan cuya finalidad es explorar las mejores posibilidades de sustentabilidad en el diseño de teléfonos para el mediano y largo plazo.

Homegrown se basa en tres directivas:

+ Encontrar la manera de fabricar cargadores de energía de cero desperdicio.

+Diseñar teléfonos más eficientes y útiles. El consumo de energía de los teléfonos se destina en la luz de las pantallas o backlighting. Teléfonos más inteligentes y útiles redundarán en un consumo menor de energía.

+ Desgaste interno, no externo. El tiempo de vida de los teléfonos celulares es muy limitado (de dos a cinco años, en el mejor de los casos). Lo ideal es crear actualizaciones de software, y no renovar todo el hardware.

Estas tres directivas están presentes en Remade, el primer teléfono celular fabricado en un 100 por ciento con materiales reciclables: botellas de plástico, latas de aluminio, caucho de llantas de coches, en fin, no hay nada en este aparato, incluidos los circuitos internos, que antes no haya existido de otra manera. El Remade aún es un prototipo y Nokia no se anima todavía a ponerle fecha a su lanzamiento. Sin embargo, Nokia  confía en que sea un éxito, pues además de su naturaleza sustentable, posee uno de los diseños más estilizados y finos del mercado. Así nos lo hizo saber Rhys Newman, líder de proyectos estratégicos del Nokia Design Studio: 

Una vez que lo lancemos, estoy seguro que el Remade va a ser un éxito iconográfico, un benchmark. Una muestra de que es posible alcanzar el cero desperdicio en un mercado en apariencia tan acostumbrado al gasto como el de los teléfonos celulares. Una vez que tengamos éxito  con el Remade, la manera en la que concebimos el hardware telefónico cambiará irremediablemente. Y para bien, que es lo importante.

Lujo sin límite

En American Psycho, la clásica novela de Bret Easton Ellis que cuenta de manera satírica la historia de un yuppie sicópata en los 80, hay un divertido pasaje donde en el marco de una reunión de negocios en Wall Street, el protagonista, Patrick Bateman, pasa del nerviosismo al pánico cuando se percata que todas las tarjetas de presentación de sus contrapartes son de una factura más cara y lujosa que la suya. En el mundo superficial y estilizado del capitalismo carnívoro ochentero,  acreditaciones como el nivel de estudios, experiencia o logros obtenidos no revestían ninguna importancia; cuestiones como la calidad del traje, la marca de los anteojos o el lustre del cartón de la tarjeta de presentación, en cambio, lo eran todo.

Algunas cosas han cambiado desde entonces, pero no mucho. La apariencia y el estilo siguen siendo esenciales en toda power meeting. Los ejecutivos que aspiran a ser “amos del universo” deben verse y actuar como tales. Para esa clase de individuos, Vertu, la subsidiaria de Nokia que fabrica los teléfonos más lujosos y caros del orbe, es una marca que tiene el mayor de los sentidos.

Los celulares de Vertu, cuyos modelos más caros –con oro y brillantes incrustados—pueden cotizarse en cientos de miles de dólares, son para personas que desean hacer una declaración de principios antes de siquiera mover los labios. Elizabeth Maragh, directora de Relaciones Públicas de Vertu mundial, y guía de Altaempresa.com en sus plantas localizadas en Hampshire, a las afueras de Londres, concuerda con la apreciación, aunque la expande a otras esferas distintas a la ejecutiva:

El precio de nuestros teléfonos te remite a la esfera ejecutiva. Es cierto, muchos hombres de negocios adquieren uno de nuestros teléfonos para hacer una declaración de principios. Sin embargo, la gente rica que aprecia la elegancia y artesanía con la que están fabricados nuestros teléfonos incluye príncipes, estrellas de cine, astros del hip hop y muchos otros personajes. Un común denominador, sí, es el status que el dinero da, pero otro parámetro, quizá el más importante, es una apreciación por la estética y un alto estilo de vida. No en vano contamos con clientes que aún poseen el primer modelo lanzado por Vertu hace 10 años.

Más que una ensambladora de productos de consumo, la fábrica de Vertu asemeja un taller de joyería, donde la precisión manual y el oficio se encuentran por encima del deseo de vanguardia tecnológica. La serie Signature, por ejemplo, cuenta con el mismo cristal de Zafiro resistente a los rayones que utilizan los relojes Rolex. La tecnología, si bien concordante con los parámetros Nokia,  no es la  preocupación; aquí, lo que en realidad importa es el empaque, el armazón, el estuche, la filigrana.

Algunos de los modelos de Vertu son hermosísimos, verdaderos trabajos artísticos; otros, en cambio, son toscos, casi prepotentes en su  lujo extremo. Pero ésa es precisamente  la idea: cero sutileza, despliegue total.  (F)

Próximas entregas:

+El marketing de The Dark Knight

+Promocionando Responsabilidad Social Empresarial

La globalización según Lorenzo Zambrano

Monday, July 7th, 2008

Por Mauricio González Lara 

El avance de nuestras compañías empieza por la amplitud de miras. Va un ejercicio demostrativo: si le preguntáramos a los directivos empresariales mexicanos qué significa ser una empresa global, estoy seguro que la mayoría respondería que equivale a ser una organización que opera en mercados extranjeros.

Es un error conceptual muy lamentable; una equivocación que desnuda nuestro retraso y estrechez de visión.

Pero vamos por partes. ¿Qué es la globalización? Si la entendemos en su acepción más amplia, la globalización es un proceso de creciente interdependencia, producto del avance tecnológico,  que orilla  a los distintos países del mundo, así como a sus organizaciones y ciudadanos,  a establecer como base de viabilidad y convivencia una serie de valores compartidos en los planos económico, político, social y cultural.

Este proceso parte de una cadena de transformaciones en diversos frentes que confluyen durante la segunda mitad de los 80 y explotan en los 90: el fin de la guerra fría, la consecuente consolidación de la “democracia de libre mercado” como modelo a seguir por Occidente, la predominancia del computador personal en la vida cotidiana, el nacimiento de Internet, la digitalización de la vida moderna, la omnipresencia de los medios de comunicación, la aparición de un mainstream cultural omnipresente, la institucionalización del activismo de las minorías en torno a una mayor equidad étnica y sexual, por citar las aristas más importantes, han sido  algunas de las revoluciones que han eliminado, tanto literal como alegóricamente, las distancias que antes dividían al mundo.  

Dramáticas todas ellas, a veces estas revoluciones se han dado de manera silenciosa pero contundente (parece mentira, pero, hasta hace apenas un par de décadas el correo electrónico sonaba a ciencia ficción); otras, en cambio, han generado el encono de grupos que perciben a la dinámica globalizadora como un factor que sólo profundiza la concentración de capital (los famosos “globalifóbicos”); y algunas, incluso, han detonado la resistencia violenta de sociedades que las perciben enemigas su misma razón de ser, como sería el caso del fundamentalismo islámico. 

Vivir la globalización es adoptar nuevos valores y no simplemente abrir oficinas fuera del país, ni mucho menos es limitarse a ir de compras a Houston, congratularse porque  la bandera mexicana es la más bonita del mundo o poseer un iPod; significa, en especial, premiar el talento y rodearse de los mejores, sean estos mexicanos, tailandeses, o chinos. No hay de otra: la oferta es global y los límites para escoger no existen.

El problema radica en que en una cultura como la mexicana, donde la mayor parte de las compañías son familiares y se premia más el apellido que el talento, ser global, con todo lo que esto implica, resulta complicado: a la empresa se le ve como un patrimonio familiar (en el mejor de los casos), o como un botín (en el peor), y no como a una organización que demanda ser manejada por una “talentocracia”, lo que redunda en organizaciones menos competitivas.

Los hombres de negocios que no entiendan esto y se sigan comportando de manera cerrada están destinados a fracasar. En exclusiva (*), Lorenzo Zambrano, director de Cemex, quizá la empresa más globalizada de México (con presencia en 50 países y una facturación de 15,000 millones de dólares anuales), lo explica así:

Una cosa es tener una compañía con una alta diversidad de mercados geográficos y otra cosa es ser global. Es muy diferente. Nunca asumimos, o por lo menos a mi me pasó por la cabeza, que los mexicanos no podíamos ser exitosos fuera del país. Queríamos expandirnos y tomamos riesgos. Cemex se ha manejado siempre como una “meritocracia”. El que sube es porque se lo merece, independientemente de dónde haya nacido. Son personas muy entregadas a su trabajo. Son personas que tratan de hacer las cosas muy bien.

Ya superamos por mucho el que solamente alguien de cierta familia o cierto lugar pueda ocupar ciertos puestos. El que es capaz sube y se acabó. Eso lo reconocimos pronto. (…) El talento gerencial no necesariamente está en una familia, puede estar fuera. Es muy difícil implementar esto, en especial en empresas familiares, pero es algo que se tiene que hacer si en verdad se aspira a la globalidad. En el fondo, para poder tener credibilidad con los socios, con los accionistas ajenos al grupo familiar, con las instituciones financieras que pueden hacer viable muchos proyectos, y hasta con la sociedad, se tiene que manejar así.

Si tan sólo todos nuestros empresarios pensaran así. (F)

*Esta entrevista forma parte de una serie de charlas entabladas entre  Lorenzo Zambrano y Cosme Furlong, incluidas en exclusiva en mi libro Responsabilidad Social Empresarial. Si deseas más información saber más sobre el libro, haz click “aquí”.

Próxima entrega: Lujo, ecología y diseño (la segunda parte de nuestra visita al Nokia Design Studio)