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La guerra por el talento: tres consejos para sobrevivir

Tuesday, September 21st, 2010

Por Mauricio González Lara

Buenas noticias: pese a que el grueso de los pronósticos anticipaba lo contrario, ¡el mundo no se acabó en el 2009! Estuvimos cerca, pero todo indica que, por lo menos en materia económica, el futuro inmediato dista de lucir catastrófico. La incertidumbre, empero, prevalece. Sobre todo en materia de Recursos Humanos (RH), donde la lucha por atraer, conservar y desarrollar talento se ha vuelto aún más intensa. No podría ser de otra manera: la crisis reveló que el talento calificado no sólo es inmune a los recortes y la reducción de costos, sino que incluso se torna en un codiciado activo para todas aquellas compañías que desean presentar una propuesta de valor que les permita mantenerse en la pelea. ¿Qué hacer para no ser un anacronismo más en esta lucha descarnada por el talento? A continuación, tres recomendaciones claves para sobrevivir:

1)Independientemente de su edad, las empresas demandan personas conectadas a su tiempo. Más que una crisis general de empleo, el aceleramiento de los cambios tecnológicos, económicos y sociales ha colocado al mundo en una extraña paradoja: en cuestión de un lustro, la era digital ha tornado obsoletas dimensiones enteras de las cadenas productivas tradicionales, lo que ha redundado en el despido de millones de personas cuyos conocimientos son ya anacrónicos en la segunda década del siglo XXI; sin embargo, este cambio de paradigmas también le ha abierto la puerta a aquellos ejecutivos familiarizados con las nuevas herramientas. El planeta vive, al mismo tiempo, una doble crisis: desempleo y escasez de talento. ¿Qué competencias son fundamentales para sacarle provecho de esta coyuntura? El documento Competencias clave para el aprendizaje permanente, elaborado por el Parlamento Europeo, las clasifica en dos campos:

“El ejecutivo ideal maneja hoy ocho competencias divididas en dos campos: cognitivo y actitudinal. Las del ámbito cognitivo son: uno, lingüísticas y de comunicación, expresar ideas de manera palmaria y precisa; dos, científicas y tecnológicas, que cuestiones como la biotecnología no le suenen a la persona como ciencia ficción; tres, matemáticas, capacidad para razonamientos aritméticos; cuatro, digitales, uso desenfadado y fluido de las nuevas herramientas. En el ámbito actitudinal, las competencias son autonomía e iniciativa personal, autoaprendizaje, responsabilidad social  y sensibilidades artísticas y culturales.“

Más que responder a factores geográficos y académicos, las competencias que requiere el ejecutivo ideal son un producto lógico del cambio generacional. Cuatro generaciones trabajan en el mismo tiempo y espacio, con intereses y expectativas distintas: tradicionalistas, babyboomers, Generación X y Net Generation (Generación Y o “Milenios”). Cada generación percibe de formas distintas a las empresas y el ambiente laboral. Para los babyboomers (nacidos antes del 61), trabajar en una empresa es un compromiso a largo plazo, en el que se busca “hacer carrera” y recorrer la escala jerárquica hasta alcanzar una zona de seguridad (que no forzosamente de confort); la Generación X (nacidos entre 1961 y 1981) tiende a visualizar a la empresa como una entidad que considera a sus miembros como individuos susceptibles a ser desechados en cualquier momento. Por tanto, la desconfianza de la Generación X hacia sus empleadores es un desafío constante para los departamentos de RH del planeta.

Los “Milenios”, en cambio, ya no sufren de la desconfianza sistémica de los “X’s”. Para ellos, el dilema entre la satisfacción personal y “venderse” a una compañía no existe. A diferencia de sus antecesores, ellos no se perciben como prescindibles; todo lo contrario: consciente de que posee las habilidades requeridas para sobresalir en la “era del conocimiento”, la Net Generation considera a sus empleadores como simples medios para construir una carrera profesional amalgamada con su realización como persona. Para los “Milenios”, las prescindibles son las compañías; si éstas son incapaces de proponerles esquemas de desarrollo y movilidad, no dudan en decir adiós y cambiar con rapidez a otra organización.

Para los trabajadores latinoamericanos, los satisfactores básicos (remuneración, estabilidad y beneficios) siguen siendo importantes, pero lo son mucho más para quienes sólo tienen una formación tradicional; los más jóvenes, al saber que a la larga contarán con mayores posibilidades para alcanzar posiciones más altas y especializadas, son más exigentes en cuanto a la naturaleza que les puede aportar el trabajo y el aprendizaje. Lo importante es no perder el tiempo y conectarse con la época. Sean veinteañeros o cuarentones, las personas con cerebro de dinosaurio experimentarán graves problemas para sobrevivir en el 2010.

2)La mera preparación académica no basta. Las credenciales académicas, si bien vistosas y necesarias, no son suficientes para acreditar talento. Es más, como bien señala Ana María Salazar, periodista y consultora organizacional, con frecuencia obstaculizan tanto a la organización como  al desarrollo profesional del individuo:

“Una crítica recurrente que le formulo a muchas universidades es que no les permiten  a los muchachos trabajar mientras están estudiando.  Así que tú te gradúas a los 23 0 24 años y nunca has trabajado en tu vida. Los reclutadores en las empresas analizan tu currículum y te hacen ver que la única experiencia profesional con la que cuentas es tu servicio social. Para las compañías, una empresa sin experiencia, independientemente de los estudios con los que cuente, va a ser mucho menos competitiva que un individuo con un historial laboral. El costo de la curva de aprendizaje va a ser mayor. Otra crítica consistiría en la naturaleza de los conocimientos que brinda la universidad y su falta de compatibilidad con la realidad. Me parece perfecto que se enseñen las grandes ideas y abstracciones, pero la universidad también debería de estar obligada a brindarles herramientas más prácticas que les permitan a los chavos colocarse en el corto plazo. ¿Cuáles son esas herramientas? Saber escribir bien, dominar una cultura de trabajo de oficina, conocimientos básicos de administración, etcétera. Muchos universitarios de calificaciones de excelencia no saben ni siquiera enviar un fax. ¿Para qué sirve alguien así?”

Una vez conseguido el empleo, la empresa debe demandarle al individuo el tránsito por dos vías: por un lado, continuar con su preparación académica y obtener más conocimiento estratégico del ramo, y por otro, interactuar con las diversas áreas que conforman la empresa y obtener una visión panorámica de cómo se lleva un negocio. El dominio simultáneo de estos dos caminos le permitirá salir de la incertidumbre y perfilarse como un ejecutivo digno de puestos gerenciales y directivos.  El miedo a perder el empleo debe ser combatido con preparación y dedicación; entre más conocimiento se tenga de la industria y del trabajo que se desempeña en toda la organización, es más factible obtener crecimiento y superar los objetivos del negocio.

 

3)Profesionalizar los departamentos de RH: imperativo. ¿Cómo imagina la comunidad empresarial al ejecutivo promedio de Recursos Humanos? Salvo algunas encomiables excepciones, la mayoría  imagina a un ejecutivo poco inspirador, con habilidades reducidas y estrictamente administrativas; en el peor de los casos, visualizaron a una “secretaria glorificada” que trascendió de la recepción al departamento de RH porque era “movidita” y mujer (el machismo corporativo latinoamericano tiende a delimitar a las ejecutivas femeninas al diseño, los RH o las relaciones públicas). 

No es broma: en México existen grandes empresas donde el departamento de RH es llevado por personas que entraron a la organización como asistentes o secretarias. Resultado: la dinámica de bajo nivel ha redundado en que los ejecutivos de RH tiendan a ser concebidos como simples enlaces entre las compañías y las consultoras especializadas, donde se encuentran, generalmente, los verdaderos profesionales de Recursos Humanos. (En México, un buen número de consultoras de RH están manejadas por estructuras familiares que las han convertido en genuinos paraísos de nepotismo; no obstante, al ser subsidiarias de firmas internacionales, sus ejecutivos están obligados a mantener estándares superiores a los del ejecutivo de RH de una empresa promedio.)

Para ser competitivas, las empresas deben profesionalizar sus departamentos de RH. Sólo el talento atrae talento.  La evolución comienza en casa.´

+Este texto fue elaborado para Monster.com y es uno de los artículos que conforman el libro RH: últimas tendencias, supervisado por la Amedirh y de venta en Sanborn’s y Librerías Gandhi. Las entrevistas en video fueron realizadas originalmente para ProdigyMSN.