Los problemas de Yahoo!

 

Por Mauricio González Lara

Quizá no suceda con la frecuencia con la que deseamos, pero todos hemos experimentado momentos en los que, a manera de rompimiento con la agobiante cotidianeidad, nos topamos con algo cien por ciento sorprendente, con un cambio que nos quita el aliento y nos hace pensar que el cliché es cierto, que en verdad no hay límites para la imaginación humana.

En el ámbito de los negocios, Tom Peters, uno de los referentes del management moderno, define con desparpajo a esa sensación de sorpresa como el “momento ¡wow!”, el instante en el que conocemos una innovación de tal magnitud que nuestra mente se pasma en asombro. Mi primer “momento ¡wow!”, o por lo menos el primero de mi vida adulta, sucedió a mediados de la década pasada, cuando recibí mi primer mail. En tiempos en los que incluso artefactos como el fax aún olían a nuevos, la idea del correo electrónico era algo demencialmente deslumbrante. ¡Wow!

Bajo ese contexto, es evidente que tenga un especial aprecio por el servicio con el que saqué mi primera cuenta de correo electrónico: Yahoo!

Para mí, Yahoo! siempre fue sinónimo de vanguardia e innovación en Internet. Supongo que la vinculación sentimental que tengo con la marca es un factor, pero no soy el único que siente lo mismo: millones de personas, cuyas vidas online empezaron precisamente con una visita a Yahoo!, sienten un especial aprecio por lo que significa la corporación en términos iconográficos.

Nadie lo refuta, la firma creada por Jerry Yang y David Filo en 1994 aún sigue siendo poderosa como referente: 130 millones de usuarios únicos al mes y 3,000 millones de “page views” al día dan fe de ello. Ante esto, resulta lamentable, casi desalentador, contemplar la situación por la que atraviesa actualmente. Yahoo! está en serios problemas, los cuales ponen en duda su viabilidad como compañía independiente en el mediano plazo: agobiada por una cadena de errores de liderazgo y de crisis de identidad, Yahoo!, hasta hace poco la viva imagen del éxito desenfadado, planea ejecutar en estos días un drástico plan de emergencia que incluye el despido de una parte significativa de su fuerza laboral, la cual aglutina a alrededor de 14,000 empleados.

¿Qué salió mal?

La crisis de Yahoo! es todo un caso de estudio en lo referente a cómo la complacencia, el exceso de confianza y el fomento de la cultura celebratoria del “super CEO” pueden afectar la visión y el sentido de una oportunidad de una compañía, incluso cuando sus líderes han sido capaces de enfrentar situaciones difíciles con anterioridad.

En el 2001, año en el que la crisis de las “punto com” alcanzó su punto más crítico, la empresa de Yang y Filo atravesaba por un momento en extremo complicado. En ese entonces, Yahoo! era el buque insignia de Internet y el mercado estaba deseoso de hacerle pagar por ello. En un contexto dibujado por la desconfianza a todo a aquello que estuviera cercano a la tecnología y una acentuada baja en sus acciones, Yahoo! optó por dar un giro de 180 grados y, en una decisión sumamente controversial, contrató a Terry Semel, otrora líder de Warner Brothers, como nuevo CEO, en sustitución de Tim Koogle.

La decisión, por lo menos al principio pareció funcionar: Semel, quien le doblaba la edad al grueso de los empleados, instrumentó varias medidas que le dieron orden al desorbitado crecimiento de la compañía: recortó gastos, despidió al 12 por ciento de la plantilla, redujo 44 unidades de negocio a sólo cuatro (media y entretenimiento, comunicación, servicios premium y búsqueda), pero sobre todo mandó un fuerte mensaje a los analistas: la cultura divertida de las “punto com” era historia, la seriedad, representada por los peces gordos (como el mismo Semel) había llegado a Internet.

El cambio de Koogle a Semel representó un cambio de sensibilidad cultural en los negocios del nuevo siglo. Después de todo, estábamos hablando de una empresa que en su declaración de visión y principios establecía que el trabajo debía ser divertido, o que por lo menos intentaba ser consistente con esa idea mediante una serie de dinámicas inéditas en el universo corporativo: oficinas donde incluso el director ocupaba un cubículo (y no un espacio de 90 m2 estilo “jefazo”), arrebatos de diseño como una vaca púrpura en la entrada de sus sedes corporativas, futbolitos en las cafeterías, reuniones horizontales, respeto total a las nuevas ideas (vengan de donde vengan), en fin, Yahoo! introdujo todas las virtudes de RH y management creativo asociadas con la cultura “techie”. Todo lo anterior se fue disolviendo con Semel, quien, nobleza obliga, consiguió virar la percepción negativa que Wall Street tenía de la compañía y conseguir que en el 2004 Yahoo! figurara en la lista de las corporaciones más prometedoras de Fortune, alcanzando un valor de 40 dólares por acción.

El éxito tenía mucho de espejismo. Semel, un experto en saberse vender a sí mismo que disfrutaba de dar conferencias y llevar el estilo de vida fashion de Hollywood (+), había traído orden administrativo a la compañía, sí, pero era previsible que ese orden iba a derivar en resultados inmediatos de corto alcance, de la misma manera en que una naranja produce más jugo si se le pasa  por un  exprimidor eléctrico, y no se le trata de exprimir con la simple mano. Quizá el ahorro sea significativo, pero al final del día siempre hay que conseguir más naranjas  

La carencia de una visión estratégica de futuro se reflejó cuando Yahoo! dejó pasar la oportunidad que hoy la tendría en la cima: la compra de Google en el 2002 por un precio que según algunos rumores no superaba los 5,000 millones de dólares.

Confiado en que una serie de compras (Inktomi y Overture) le permitirían competir con el impulso y la refinada tecnología de Google, Semel no sólo dejó pasar esa coyuntura, sino que nunca entendió en realidad las implicaciones de los productos estrellas de la competencia: la finura y precisión con la que el AdWords redefinía los enlaces patrocinados, ni mucho menos el servicio de “sindicación” del AdSense. Para Semel, el negocio era el contenido; para Google, en cambio, el negocio era un software que pudiera ser gestionado como información autogenerada y compartida por los usuarios de lo que hoy se denomina Web 2.0.

Así, mientras Google compraba Youtube.com y cerraba acuerdos con MySpace.com, Semel se preocupaba por abrir divisiones de entretenimiento y producción de películas dentro de Yahoo!, a la vez que complicaba cada vez más el sitio: actualmente, Yahoo! ofrece una gama de servicios que incluyen portal, correo electrónico, noticias, directorio, messenger y hasta un servicio de citas por internet en alianza con Meetic, es decir, todo un ecosistema con intenciones autocráticas que se opone al espíritu hipertextual de la Web. Compárese la saturada pantalla de entrada de Yahoo! con la limpieza minimalista de Google y el problema de conceptualización es más que evidente.

 

¿Adiós al púrpura?

Presionado por analistas e inversores, el sexagenario Semel renunció a la dirección de Yahoo! a mediados del año pasado, lo que forzó a Jerry Yang a asumir el mando como CEO. Yang, quien se espera anuncie fuertes recortes en estos días (**), ha dibujado una estrategia que intenta rescatar la esencia de Yahoo! y descansa notablemente en Panama, un sistema de “search advertising” que, bajo la óptica optimista del ejecutivo, podría rescatar el territorio perdido frente a Google.

Lo cierto es que pocos analistas consideran que Yahoo! pueda sobrevivir en solitario frente al exponencial crecimiento de Google, por lo que no sería sorprendente que en este año se anunciara una posible compra por parte de Microsoft o una alianza con EBay. En conjunto, Microsoft y Yahoo! serían una competencia formidable para Google, es más, quizá serían la única competencia posible si se mira fríamente a las cifras.

Como sea, el prospecto de que la compañía pierda su independencia y sea adquirida por un actor más tradicional es una muy mala noticia, no sólo para aquellos preocupados en que el supuestamente democratizador universo de Internet finalice concentrado en sólo dos jugadores (Google y Microsoft), sino para todos aquellos que nos llegamos a inspirar con la desenfadada libertad púrpura de Yahoo! (F)

(*) Aunque cabe decir que el estilo de vida de Semel resulta eclipsado frente al de su hija, Courtenay Semel, supuesta “amante lesbiana” de Lindsay Lohan, según versiones de varios tabloides de la Unión Americana.

(**) Habrá que ver cómo afectan esos recortes a la oficina de Yahoo! México, que aún sigue sin director desde que Rafael Jiménez emigrara a Fábrica Interactiva en agosto del año pasado.

2 Responses to “Los problemas de Yahoo!”

  1. Dafne Tovar M. Says:

    El sueño de cualquier persona, al menos cuerda, es trabajar para la Google…o en su defecto, para Facebook…aunque indirectamente, creo que todos en una cierta manera trabajamos para ellos.
    Creo que falta mucho para que mi jefe o mi papá me digan Yahooteate esto,…y como diria una queridisima maestra, todo proceso cultural pasa por el lenguaje…Yahoo dificilmente podrá alcanzar entonces la asimilación cultural que Google ya ha logrado.

    Saludos Mauricio

  2. Mauricio Gónzalez Lara Says:

    ¡Wow! Cuando escribí este artículo el lunes lo hice bajo el supuesto de que Yang iba a realizar una reestucturación e intentar sanear la compañía, antes de sentarse a negociar con Microsoft y tratar de salir lo mejor librado de lo inevitable: una compra por parte del imperio ahora liderado por Steven Ballmer. Recibí un mail de un alto ejecutivo de Microsoft México (que por obvias razones no quiso hacer público el comment), diciéndome que eso nunca iba a suceder y que Yahoo! ya no era lo suficientemente atractiva para ellos.

    La realidad, no obstante, avanzó más rápido de lo esperado y con mayor tosquedad. Microsoft, ahora sin el rostro amable del liderazgo de Gates, no cree en lágrimas: se lanzó el viernes con una compra hostil (hostile takeover) sobre Yahoo por 44,000 billones de dólares, en aras de aprovechar el mal momento por el que pasa la creción de Yang y Filo.

    El anuncio, como lo relatan hoy sábado 2 de enero MIGUEL HELFT y ANDREW ROSS SORKIN en el NY Times, dejó frío al mismo Yang.

    Eyes on Google, Microsoft Bids $44 Billion for Yahoo

    It was Steven A. Ballmer, the chief executive of Microsoft, and his message was curt. He did not call to negotiate. Microsoft would make public a hostile $44.6 billion offer for Yahoo early Friday morning in a bold move to counter Google’s online pre-eminence.

    Mr. Yang, in shock, rushed back with the news to his directors, some of whom were getting ready to leave Yahoo’s headquarters in Sunnyvale, Calif. The board meeting was no longer over; it would turn into a strategy session that stretched into the night.

    The message that jolted Mr. Yang also jolted the technology industry. Yahoo, founded by two Stanford graduate students, Mr. Yang and David Filo, was once the leader of the dot-com world. But it has been dethroned in recent years by Google, itself founded by two Stanford graduate students.

    For its part, Microsoft has struggled to compete with Google’s ever-widening lead in search and advertising as the computer world shifts from desktop products to online software and services supported by ads.

    Each company has persistently tried to best Google but failed. “No one can compete with Google on their own anymore,” said Jon Miller, the former chairman and chief executive of AOL, which itself is struggling to compete in online advertising. “There has to be consolidation among the major players. It has been a long time coming, and now it is here.”

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